展万金的减法法则，本文主要内容关键词为：万金论文,减法论文,法则论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“价格－成本＝利润”的成本管理减法模式
市场经济要求企业高效率、低成本，价格定位不在企业在市场。这就必须改变过去那种加法定价的做法，即成本+利润+税收＝价格；而应该实行减法定价，即先根据市场定出价格，再根据价格减去一定利润得出成本的控制目标。这是企业的成本降低战略。这个公式看起来很简单，可运作起来，却关系到企业每一个环节。需要从产品设计、原材料采购、生产制造、销售服务、质量管理等各个环节上降低成本。
展万金压成本指标可谓是铁石心肠。“CA143型车成本要下降10 %，成本必须降到每辆4万元以下，没有研究和更改的余地”。因此， 分管财务、采购、生产、开发设计、销售服务、质量的各位老总都成了“减法大师”。分管财务的控制总量；管质量的提出一次交检合格率、一次投入产出率及降成本措施；负责生产的深化管理，降库存；设计部门在材料选用上下功夫；销售部门在扩大市场份额上动脑筋，在降低销售费用上动“刀子”；其他职能部门则千方百计降低各项费用。“沈汽”厂推行厂内银行制，材料、零部件、工具等供应关系，都变成买卖关系，包括用一次车也要按里程计价。减法公式成为扭亏增盈的法宝，三年来，单车成本下降了9000元，盘活处理闲置资产总额5899.64万元， 清理对外投资收回本息2900万元，节约开支上亿元。
“100－1＝0”的质量减法工程
“企业的生命在产品，产品的生命在质量”，这是展万金的理念。“质量工作怎么抓也不过份，质量抓得怎么好也不算好”，这是展万金的辩证哲学。
1996年底，“金杯”汽车在某城市销量猛增，质量的小毛病也不断地暴露出来。展万金心里很不是滋味，他立刻召开全公司质量分析会，提出100－1＝0的质量管理理念，意为100件产品中，哪怕有一件劣质品，其市场信誉就等于0；100件产品中，哪怕有一个小毛病，带给用户的就是一个大麻烦。
展万金在公司内严格推行从用户立场评审质量的奥迪特评审。 至1998年，“金杯”所属14家企业已全部通过ISO9000 质量标准体系认证，产品质量有了大幅度提高，展万金那句“如果在我们手中出现百分之一的质量问题，带给用户的则是百分之百的不幸和痛苦”的质量箴言广为流传，成为“金杯”职工的“座右铭”。
产品开发“倒计时”的减法战略
在产品开发上展万金提出“倒计时”的产品开发战略，即在规定的投放市场时间内，以“倒计时”的方法反推，来安排开发工作进度，使新产品及时地不断地推向市场。1996年至1998年的三年间共开发出20多个车型，40多个品种，形成“金杯”产品新格局。与此同时，他们采取多种形式发展自己。从国情出发，面向农村大市场，自行开发生产及与山东日照车辆总厂联合生产农用汽车，批量投入市场后，前景非常乐观。通过国际合作，提高自己的产品技术与管理水平，在合作中提高自己的产品开发水平。他们与韩国都瑞集团合资成立了沈阳都瑞轮毂有限公司，其产品5年内全部外销； 与美国通用公司合资的金通公司开发生产最新款多功能厢式车，其项目得到了国务院的支持和赞扬。降低成本，拓展市场，倒计时开发产品，使“金杯”形成了具有金杯特色的产品体系，产品格局，保证了源源不断地向市场提供市场所需要的产品。
“目标－失败＝成功”的减法营销战术
如何让今日的“金杯”——沈阳汽车工业驰骋五洲四海，营销是最直接的。1996年5月， 展万金亲自带领一支由“金杯”系列产品组成的车队行程数万里，走访26个省68个市，这给国内汽车市场一个不小的震动，同时展万金发现“金杯”营销中的症结：所属各厂、公司都卖车，市场上“金杯”与“金杯”撞车。于是他重新调整金杯贸易总公司，公开招聘一批高素质的人员充实销售队伍，在全国范围内建立恢复起集销售、服务、信息反馈和零部件供应四位一体，并下达营销硬性目标：按减法法则把应收帐款不断地减下来，每次下指标只能减不能增加；把库存产品不断地降下来，限定最大库存量不能超过一个月的销量。展万金在与销售人员座谈中了解到，一些销售人员感到压力大，一想到失败就整夜失眠。熟悉市场的展万金告诉他们，“你们把失败用加法相加，愈加愈多，心理压力当然大。如果你用减法就不一样了，我给你下达的销售目标，你设定要失败1000次就能成功。你每失败一次，减去一次，失败就会愈来愈少，也许你会不再害怕失败反而为失败高兴，因为你每失败一次，就走近目标一步，你会想，嗨，又少了一次失败，成功的时刻快到了”。在展万金这一销售理论指导下，销售员们心里轻松了许多，工作起来劲也足了，销量也增加了。他们由衷地说：“减法威力真大”。
“减人—分离”的资产运营减法原则
1998年新年刚过，展万金决定从总部机关“开减”，有的部门减得很“惨”，以前原有的十多人， 只留下三四个人， 机关总部带头减员50%，1998年职工下岗占11.3%， 达4000 多人（其中在其他企业安置2287人）。留下的人员也要重新聘任。
企业的运行，说到底是资产的运行。“金杯”实行股份制后，由于当时国家的有关法规尚未出台，有诸多不完善之处，股份制的优越性都在内部耗损掉了。要根除弊端，必须对企业不断的重组和整合。1997年末对金杯公司进行了一砍两半的资产重组。以效益好的企业为主体，重组股份公司，企业名称不变。重组后上市公司降低了资产负债率，回报给股民的每股收益率也大大提高。