创业的七个陷阱_初创企业论文

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      如果把企业的生命过程简单划分为“初创”和“成熟”两个阶段，初创企业是指处于初创阶段的企业，也包括那些虽成立多年但仍在摸索，尚不能达到基本定型和成熟状态的企业，即一直停滞在初创状态的企业。

      初创阶段的主题是“创造与建设”——商业价值与商业模式创造，企业主体与企业系统建设，主要目的是打造一部具有特定功能的商业机器。企业这部商业机器的构造与原理是什么？可能遭遇的“初创陷阱”又有哪些？下面用两部分分别加以描述和说明。

      企业系统模型

      企业是一部价值创造与商业化的机器。企业系统，是根据满足价值创造与商业化需要而构建的结构和规则体系。结构指企业的功能结构及对功能的组织结构；规则指活动规则和对活动的组织规则。结构，承载企业的阶段和个性特征；规则，内含做事的最佳方法。

      企业系统，从构造原理上区分为4个体系（准确地说是4种成分）：由3个体系构成的企业经营体系以及1个企业组织与业绩管理体系。笔者将其命名为“‘3+1’企业系统模型”（见下页图）。

      1.企业战略与经营模式、专业技术体系、运作执行体系构成企业经营体系。企业经营体系指全部价值性功能与活动体系，可以理解为是企业的“生产力”体系。

      2.企业组织和业绩管理体系，可以理解为是企业“生产关系”体系，也是企业的行动体系。企业组织和业绩管理体系设计得好坏的评判标准，是其对“生产力”体系而言的“有效性”和“效率”——以所谓的“最佳实践模式”或一般原则作为标准是不专业的，就像有句话说的“没有最好的，只有最适合的”。企业组织和业绩管理体系中，与“生产力”体系实现无关的部分都是“冗余”；企业经营体系中，没有被“生产关系”体系实现的部分则属相对的“过度”设计。

      3.“经营”有企业经营和业务经营之分，更准确地说，有企业层级的经营和业务层级的经营之分。针对每类业务的战略与经营模式、专业技术体系和运作执行体系，是业务经营体系；针对每个业务经营体系设计的组织与业绩管理体系，是业务组织与业绩管理体系；针对每类业务的经营体系和组织与业绩管理体系，是业务体系。企业系统是各业务体系的综合性设计。企业系统的复杂性和设计难度由产品的复杂性、业务模式的复杂性和经营的跨区域情况决定，如波音公司和GE公司的企业系统必然是更为复杂的。业务单一企业的企业系统与业务体系差不多等同。

      4.企业战略与经营模式，是企业的商业智慧体系。企业战略与经营模式决定企业与市场关系（或说“经营”）的“有效性”；专业技术体系、运作执行体系、企业组织与业绩管理体系，是企业战略与经营模式的实现系统，决定企业与市场关系的“效率”。

      5.经营模式，是企业价值（或业务价值）的商业化模式，是对市场的参与模式及与市场的关系模式。经营模式是人为设计的，无论是一次性的系统设计，还是一个个的零星决策，也无论是模式意识明确还是模糊，甚至无意识。经营模式就是商业智慧体系的核心部分。

      6.实施规划。如5年规划、3年规划等，是战略与经营模式的实践规划，体现企业的实践能力和实践智慧。

      7.战略与经营模式，内在地决定专业技术体系的构成和功能（包括企业和外围主体之间的功能边界）。专业技术体系，代表企业（或某类业务）的专业深度和专业品质，也是企业基础性的知识创造体系，需要配置“专才”性的人力资源。

      8.运作执行体系的复杂性，主要与任务（包括业务）的标准化程度有关。企业初创阶段规则尚未建立，任务繁杂且标准化程度低，极易出现运作执行效率不高的问题。

      9.竞争力资源，是企业市场地位和利润的根本来源。大概如巴菲特所说的“经济护城河”。不同类型企业（或业务）的竞争力资源是不同的，如对于以产品竞争为基础的企业而言，知识产权是其主要的竞争力资源。

      10.资源保障，即企业运行必需的保障性资源。如：资金（企业初创阶段的重要保障资源，初创阶段整体上是一个投资过程）、人力资源（企业初创阶段另一类重要保障资源，尤其是创造型、建设型和有领导力的人才资源）等。

      11.功能，包括相应的专业技术手段等资源。手段的技术和知识含量越高，专业功能越强。每类功能可能又包含若干二级功能，如：产品竞争功能可能包含研发、产品收购、知识产权等功能：市场功能可能包含取证和市场准入、产品推介和营销、销售等功能；业务生产功能可能包含生产采购、内部生产、生产外包等功能；企业系统建设和管理功能可能包含投资、并购、外围体系建设等功能。

      12.活动规则，可表达为流程。活动与活动间的关系，及相应的指标要求。活动规则体系可表达为流程体系。

      13.各类任务。企业各阶段的任务，构成一个任务体系。

      14.“计划”也是运作执行系统的基础性管理工具。如年度工作计划的形成和调整过程，也就是年度工作的组织和再组织（包括对人、财、物和时间的组织）过程；同时，年度工作计划也是对年度工作的执行进行指挥、协调与控制的基础。

      现实中，经常用专业维度（即所谓的“职能”维度）把企业系统划分为：产品竞争系统、市场系统、业务生产系统、竞争力资源建设系统、战略管理系统、人力资源系统，等等。这种划分下的设计与建设实践，极易导致企业管理严重缺乏“系统性”。

      7个初创陷阱

      “初创陷阱”是在初创阶段容易遭遇的，可能让企业陷入艰难甚至死亡境地的陷阱。常见的初创陷阱有7个，那些幸运的正好没有遭遇任何一个陷阱或恰巧都顺利趟过的初创企业取得了成功；当然，知道陷阱在哪里，并找到避开陷阱方法的初创企业，可以取得同样的成功，甚至更大的成功。

      

      1.产品陷阱

      被寄予厚望或下了很大赌注的产品，一直不能开花结果，则说明企业遭遇了产品陷阱。产品陷阱甚至可以把一家实力雄厚的企业拖入困境（如索尼公司），对初创企业无疑更可能是致命的——耗尽企业可能获得的所有资源（包括信心）后，使其胎死腹中。

      把实验室技术当产品，最容易使初创企业落入产品陷阱：手握技术，却不知可以拿这项技术去做什么用？该做成个什么产品？可以卖给谁？对方为什么会买？不得不重新经历不确定有结果的市场发现和产品再设计过程；或者，在产品生产的技术实现上大费周章，甚至不能完成一条商业性生产线的建设。

      产品本质上是关于需求的技术解决方案。技术，包括符合大规模商业化生产要求的、低成本的生产实现技术（工艺、装备等）。设计、需求洞见、（经济性规模的）生产技术，是“产品”的三要素，也是产品竞争力的三个来源，任一个要素短板，都可能制造出产品陷阱。当人们基于那些让人激动的“技术”产品而创立公司时，可能正踏在产品陷阱的边缘。

      2.经理人陷阱

      经理人（团队）也是企业的缔造者，是《基业长青》中所说的“造钟”的人——对初创企业而言，更是如此。在企业初创阶段，才智短缺的经理人，可能使我们错失的是造就一家卓越企业的机会。经理人封顶，在企业初创阶段产生的最为直接。经理人陷阱是个无形陷阱——企业其实每天都在遭受发展的机会损失，行进在不怎么正确的道路上，但却不能被直观地看到。

      初创企业经理人的角色包括：战略与经营模式的设计者和实践者、企业系统的设计者和建设的组织者、运作与执行的管控者、执行人、员工的激励者、筹款人、猎头等；能力要求包括：领导力、商业智慧、产品洞见与专业技术理解力、执行力、思考力与创造力、对外围主体的认知、组织与人员激励方面的技能、行动能力、募资和人才识别能力等。在企业初创阶段，往往要求一个领导人或一个很小的经理人团队担当全部角色，完整具备这些能力。这类人才非常稀缺，极少初创企业能自我避开经理人陷阱。

      3.市场规模陷阱

      市场（潜在）规模过小的领域，可能是企业的起步陷阱。市场规模过小，会使初创企业陷入企业系统的建设悖论：建立企业系统，并达到基本有效的专业化分工程度，则单位业务分摊的企业系统成本（包括系统建设和维持成本）过高，甚至高到不能被市场接受的程度；不建立这样的企业系统，业务开展必然缺乏有效性和效率，市场份额又会不断萎缩。

      利基市场对初创企业而言如同“鸡肋”，可能会导致企业陷入作坊式经营状态而不能自拔。有巨大（可能）空间的市场领域是初创者的乐土，企业容易达到业务规模与企业系统成本的匹配。业务不聚焦，初始产品过于复杂，也容易使初创企业遭遇“技术性”市场规模陷阱。

      4.企业系统的建设方法陷阱

      “3+1”企业系统模型，刻画的是初创企业系统建设的一般性结果状态，建成特定结果有其科学的建设方法。偏离科学的建设方法，可能就是在自以为正确地犯着错误。

      企业初创阶段的基本工作思路：边运作，边创建——运作与企业系统的创建并行。企业系统是一个以价值创造、商业化及其循环的最佳实践为标准的“碎片式”建设形成过程。直接引入或外带一套企业系统“图纸”过来（尤其是在经营模式和企业组织与业绩管理模式上），容易导致企业犯本末倒置或“邯郸学步”式的错误——没有学成别人，又丢失了自己。

      5.“价值创造-商业化”不循环陷阱

      企业是“价值创造-商业化”循环的承载主体和驱动装置，不能实现再循环的初创企业，顶多能做成一家“流星”企业。

      “价值创造-商业化”不循环的初创企业，其实就是一个产品公司，必将随其初始产品生命周期的结束，而趋于暗淡和消散——无论其初始产品曾经取得怎样的成功，而且，有时不循环陷阱的原因正是初始产品的巨大成功。“不循环”还包括，在非常好的价值基础上不能取得商业化的成功。有些企业试图通过多元化实现进一步的发展，但由于在其他领域并不拥有特殊的价值，多元化多半是有头无尾，只见播种却难见收获。

      6.人性陷阱

      人性的特点必然会渗入企业系统，有些特点会成为企业走向成功的阻碍和绊脚石。初创企业更容易遭遇人性陷阱，由于结构和规则尚未建立，初创企业受“自然人”的影响更多、更直接。

      官僚主义、自利和自我，是最具代表性的人性陷阱。官僚主义是人性的顽疾，GE公司前CEO杰克·韦尔奇说过“我的一生都在和官僚主义作斗争”。过分的自利和自我，会导致核心团队凝聚力下降甚至分崩离析，使脆弱的初创企业元气大伤。其他，如不诚信可能使企业面临较高的“交易成本”。

      “企业人”、“企业家”与“自然人”有很大的不同。初创企业的成功还涉及对某些人性弱点的警惕和克服。

      7.时间陷阱

      时间可能成为吞噬企业成功可能性的“黑洞”。对初创企业来说，如果不能尽快取得成功，则往往更难以成功。创业马拉松不会带来更好的结果。

      时间的浪费，意味着企业的经济损耗和价值损耗：经济损耗，指因进展缓慢导致企业系统的时间成本和维持费用无意义增加的情况；价值损耗，指在浪费的时间段内，由于竞争者的出现、替代产品的出现、需求的转移和市场机会的消失等原因，导致的初始产品的商业价值贬损。与经济损耗相比，价值损耗更致命。在马拉松的创业情境中，成功往往是看似希望仍在，其实渐行渐远。

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