企业文化要“植根”，本文主要内容关键词为：企业文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近年来来，在推进企业文化建设中出现了一种“让企业文化落地”的提法，经深入学习研究并结合在企业的切身体会，我们认为，企业文化更应强调“植根”。
企业文化是企业自己的文化
“企业文化”一词来源于美国哈佛大学教授泰伦斯·狄尔和麦肯锡咨询公司顾问爱伦·肯尼迪所著的《企业文化》（有译本名为《公司文化》）一书，而企业文化对于企业来说是与生俱来的。从宏观看企业文化，工业经济初期的家族式工场产生了以亲缘关系为纽带的家族文化，促进了家族式工场的原始积累；18世纪下半叶，由蒸汽机的发明而引发的第一次工业革命，催生了视工人为“会喘气约机器”的工厂制文化；19世纪下半叶电力的应用引发了第二次工业革命，对管理提出了更高的要求，于是出现了以泰罗为代表的科学管理文化；20世纪中叶，原子能、电子、航天、生物、计算机、网络空间等新技术的应用，引发了第三次工业革命，劳动者不再是听命于机器的奴隶，而是发明创造的主宰，因而出现了“以人为本”的行为科学文化。这种将实现人的价值与实现企业价值、社会价值统一起来的文化，推动了传统产业与新兴产业的持续发展。再从微观看企业文化，索尼公司创始人井深大先生在创业之初就立下誓言：“我们要凭着别的公司都无法超越的决心，创造我们自己独一无二的产品。”这个誓言成为推动索尼公司发展的独特的文化内涵。另一位索尼公司的创始人盛田昭夫说：“建立公司之初，我们没有写一首公司之歌，但是我们确实有一首我们信奉的纲领，称之为‘索尼精神”’。日本作家大宅壮一形象地称索尼精神为“豚鼠精神”，当井深大受到政府表彰时，索尼的雇员将一尊镀金豚鼠作为礼品送给他以示祝贺。可见，“豚鼠精神”就是索尼公司一首永恒的歌。
以上从工业经济不同阶段的宏观文化和企业不同阶段的微观文化两个方面说明，企业文化是植根于企业土壤之中生生不息的企业内涵，是企业自己的文化。它能够吸收本土文化、地域文化、外来文化的营养，但绝不可能是强加的、移植的、漂浮的。
企业文化是经济范畴的文化
企业是经济组织，企业文化自然是经济范畴的文化，这是不争的事实。那么，生长在经济土壤之中的企业文化怎么会谈到落不落地的问题呢？原因之一是行为惯性。由于我国长期实行计划经济，企业只是执行计划的生产单位，缺乏自主的经济意识。在这种体制惯性的影响下，企业文化建设也往往缺乏经济意识而浮在表面，缺乏内涵而流于形式，缺乏自我而习惯于照搬。这种企业文化实际上不是真正意义上的企业文化。原因之二是思维定势。长期以来，我们习惯于将一个事物的两个方面分解开来，强调对立性而忽视统一性，强调矛盾性而忽视依存性，常常厚此薄彼或顾此失彼。表现在对企业文化的认识上，只将其视为精神层面的东西，而且生硬地套用精神促进物质的公式，甚至将企业文化与企业经营分为两部分来抓。一个完整的事物，一个和谐的两个方面，就这样被人为地掰开，跑偏就不足为怪了。大庆的“铁人”文化、玉门油田的“玉门精神”、中铁的“青藏铁路建设精神”、海尔的“创造资源、美誉全球”的全球战略，无不是文化的因素与经济的因素融为一体，是不可人为地剥离开来的。
企业文化是组织管理的文化
企业文化是经济范畴的文化，自然是组织管理的文化。组织管理文化有两方面的意义：一是“组织”一词的名词意义，企业是组织，而且是经济组织，每个组织都存在一定的文化，经济组织也存在与之相应的文化。二是“组织”一词的动词意义，即经营管理者在组织经营管理活动中所体现的文化内涵。正如泰伦斯·狄尔和爱伦·肯尼迪所说的那样：“每个企业（事实上也是组织）都有一种文化。不管组织的力量是强是弱，文化在整个组织中都有着深刻的影响，它实际上影响着企业中的每一件事：从某个人的提升到采用什么样的决策，以至职工的穿着和他们所喜爱的活动。”这些话告诉我们，这些无所不及的影响，是企业形成共同理想、共同目标、共同行为准则以及相适应的机构和制度的元素。而经营管理者的任务就是自觉运用这些影响，组织企业形成共同理想、共同目标、共同行为准则以及相适应的机构和制度。事实上，不管你的文化是优是劣，不管你对你的文化认知与否、自觉与否，你的影响总是渗透到经营管理之中，只不过是有强有弱罢了。那么，经营管理者为了使自己的意志成为组织成员普遍认同和遵守的价值观念、团队意识、行为规范以及机构制度等，就要将你的影响变为强势，这是组织管理文化的任务，也是企业文化建设的任务。优秀企业文化具有的科学性在于，企业文化与企业发展现状、发展方向之间是一种恰当的关系。恰当或较为恰当为优，反之为劣。优秀企业文化可以促进企业发展，劣质企业文化可以断送企业。正如美国著名管理学家德鲁克所指出的：“管理本身就是一种文化现象。”组织管理文化已成为现代企业管理的重要特征，成为现代企业家有意识构建和自觉运用的管理方法。
企业文化是“以人为本”的文化
美国众多管理学家、企业家所创立的企业文化理论，来源于对日本企业与美国企业的经营经验的调查与对比。他们发现，日本的生产率之所以能超过美国，究其原因，是在日本企业中，有一种无形的动力存在于企业组织成员之中，凝聚、激发着成员的工作热情、奉献精神和创造力。这是美国企业所不具备的。那么，这种动力又来自那里呢？来自每个成员与企业所共有的价值观，共有的价值观又来自于“人企一家”的情感因素。情感因素可以产生“视企为家”的忠诚度，而忠诚度的培育又来自“以人为中心”而不是像美国一些企业那样“以物为中心”的管理方法，他们将这种无形的微妙的东西概括为“企业文化”。可见，企业文化是“以人为本”的文化。
“以人为本”的文化，其优秀之处在于能够使人们更有效地开展工作。它比西方传统的“见物不见人”的管理方法更有效。当然，“以人为本”的企业文化并不否认其它的企业文化，这要看哪种文化与企业发展和时代发展更具有客观适应性，而“以人为本”的企业文化无疑是与当今时代相顺应的优秀企业文化。
综上所述，企业文化是工业经济的产物，是蕴涵于企业之中并推动企业发展的动力基因，因此不存在落不落地的问题。那么为什么会有“落地”的提法呢？我们认为，一是企业家对自己的文化及文化建设缺乏认知而未达到自觉的程度，将自己置身事外；二是依靠策划公司的“模版”，如单一的“形象识别系统”、“视听系统”等等，这样拷贝下来的“文化”势必脱离企业实际；三是套用“两张皮”的方法，游离于经营管理之外；四是采用搞运动的方式，满足于一阵风式的轰轰烈烈而缺乏孜孜不倦地培育；五是企业文化建设与经营管理分两条线抓，等等。这些现象归结一点，就是思维方式的僵化。我们认为，中国企业文化研究会理事长胡平的一句话才是企业文化建设的真谛：“文化和经济应该一手抓，而不能是一手抓文化、一手抓经济的两手抓。”