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合资企业陷入战略困境
目前的迹象表明，随着中国经济环境的变化，中外合资企业已经陷入战略困境，企业的合资时代即将终结。
改革开放初期，中国既为了吸引国外资金和技术，又希望能保护国内企业和市场，设计了中外合资这种企业形式。对于想进入中国的外国公司，这显然也是一个便利的方式，一方面可以降低初次进入中国市场的投资风险，另一方面利用合资近距离地了解本土文化，减少在中国运作企业的经验学习成本。但时至今日，这些构成中外合资企业存在的条件即将消失，合资企业中的中方和外方的战略冲突日渐显现。
对合资的外方而言，其长远战略目标是占领中国市场，形成强大的品牌效应；或者是降低成本，提高在国际市场上的产品竞争力，最终都是要在市场上获取尽量多的利润。中国没有加入ＷＴＯ前，在中国政府的政策管制和税收优惠下，外方出于降低风险与学习成本的考虑，愿意通过合资与中方分享企业利润。现在ＷＴＯ过渡期即将结束，政策管制门槛消除了，尤其是，外方对本土市场的运作经验已经具备，中国市场的规范化也使得外资风险相对可以控制，外方已经没有了与中方分享利润的理由，从长远看，外方甚至不愿意与中方分享对中国市场的占领。外方采取的策略无非是两个：通过增资扩股稀释中方股份，逐步达到实质上独资的目的；或者在竞争日趋激烈的中国市场采取榨干策略，最后任其死亡或把企业再转让给中方。
合资中的中方，则希望在合资企业中分享外方的核心技术或培养核心技术的研发能力，实现完全本土化生产，最终不仅是占领中国市场，更要占领国际市场，在国际市场上与外方分享利润。这恰恰冲击到外方的战略底线。因为，核心技术是企业竞争的战略控制点，外方当然不会放弃；国际市场本来就是跨国公司的原有领地，怎么能让新起的中资去侵蚀他们的老地盘呢？这就是为什么在汽车行业，真正大批量出口的是中资企业奇瑞，而不是上海大众、上海通用等合资企业。
中外资在技术、市场、利润上的战略冲突，中方明显处于弱势，这不仅是因为外方握有实力强大的资本和技术，并已经在中国市场取得领先地位，更因为中方在产权上的固有缺陷。中方是国有资产，在合资企业中的中方代表只是受国家委托的代理人，只要他们个人在合资企业内能得到诸多好处，获取中资的战略竞争优势就成为遥远的、可有可无的事情了。
合资只是外资进入中国、中国经济开放过程中的暂时联姻，现在已经是同床异梦了。合资企业内部的战略冲突造成其陷入战略困境，似乎可以肯定地说，合资企业不能担任塑造中国资本核心竞争力的重任，而且它的继续存在也成了问题。
两种前景都比较暗淡
要解决合资企业的战略困境，有两条路可走。
一是将现在的合资企业整合到跨国公司的全球产业链中去，利用中国的低成本优势，让合资企业成为跨国公司的制造基地，增加其产品的价格竞争力，拓展国际市场。由于担心中国的低成本优势不可能保持太久，再考虑到发达国家的贸易保护主义和产业升级迟缓，国际资本整合者还是处于犹豫不决状态，走出来容易，“打回去”难。而且，要在自己的“老巢”内与中资分享利润，对于外资来说，即使能比以前挣得更多，也会存在巨大的心理障碍，因为在观念上，外资能接受中资在中国市场上与它们平起平坐，但无论如何，它们现在都无法接受一个在国际市场上与它们平起平坐并分享利润的中资股东。对于中国经济的快速崛起，整个世界都没有做好心理准备。目前展示出这种国际整合决心的恰恰是中国自己的企业，如ＴＣＬ对汤姆逊的兼并，联想对ＩＢＭ的ＰＣ业务的收购。
二是合资企业完全定位在中国国内市场，全力在中国市场打造品牌、技术上的核心竞争力。这既符合外资永久占领中国市场的战略目标，好像也适合中资方的代理人的口味，尽管这些人表面上也大喊振兴民族经济，但其代理人角色和短期行为取向决定了，如果寓于国内市场获取丰厚的利润，享受高水准的福利待遇，他们更能心安理得、不思进取。可是，市场的竞争却没有国内和国外之分，随着中国内地市场增长趋缓甚至开始饱和，立足中国市场的企业共同感到，如果不走出去，就会死在家里。因为中国市场的竞争已经上升到国际范围和国际水准的竞争，国际和国内市场边界消失了，仅局限于中国国内市场的合资企业迟早会不得安身。而且，要在中国打造具有国际水准的核心技术创新能力，又会遭遇到中国内地高级研发人才的匮乏。市场竞争的逻辑显示，如果一个企业不能在国际市场上竞争取胜，它同样在中国国内市场也没有生存的余地。因此，在快速国际化和竞争日趋激烈的中国市场，留给那些仅立足于国内的合资企业的时间已经不多了。
根据波特的竞争理论，合资企业在战略上的选择，要么采取低成本战略，要么采取差异化战略。在降低成本上，合资企业与中国内地自发成长起来的民营企业相比，并没有任何优势，而且这也与他们在中国市场的高档定位形象不一致。在差异化战略上，合资企业中的外方出于对核心技术的控制需要，会利用资本的力量在企业内部牵制中方人员进行核心技术的消化和研发。所以无论立足于国际市场的低成本战略还是立足于中国国内的差异化战略，最终都不会有出色的表现，两种前景都比较暗淡。
作为合资企业典范的上海大众，正在遭遇到如此的战略困境。从去年开始，中国汽车需求增速减缓，由于各国汽车厂家纷纷在中国建厂，中国汽车的产能已远远大于市场需求，竞争日趋激烈，上海大众的市场份额急剧缩水。去年４月，上海大众失去了在中高级市场上的销量冠军地位，今年一季度开始跌至第七名。此现象只不过是市场逻辑演进的早期信号而已，反映出上海大众在国际化的低成本战略与本土化的差异化战略之间迷茫，而迷茫的深层原因，则是大众汽车公司与中方在战略取向上的冲突，是“德国大众”用它的国际市场来整合中国市场，还是中国“上海大众”走出中国市场，来冲击国际市场？
中国市场与国际市场的快速一体化是合资企业陷入战略困境的外部根源。对于中方，产品立足于中国市场不会甘心，面向国际市场又为外方不容；对于外方，立足国际市场没有意义，立足中国市场又再难获中方鼎力支持，显然，合资企业的黄金时代已到终结的时候了。
合资时代的遗产
在引进外资过程中产生的中外合资企业，实质上是中国政府与外资之间形成的阶段性的企业联盟，随着经济环境的变化，这一企业联盟原有的战略价值失去了意义。
面对日益国际化的中国市场，在中资与外资之间无法再塑造新的战略结合点的情况下，合资时代终结了，寻找合资时代的遗产也就顺理成章。尽管这种反思似乎还有点超前，但对任何梦想成就国际竞争力的中国企业，意义深远。
合资企业给中国留下的遗产是什么呢？在中国改革的二十多年进程中，外资在启动和推进中国经济增长上功不可没，但外资带来的现代化机器设备已在运转过程中逐渐老化，引进的技术也随时间的推移不再先进，合资企业能真正留下的是什么？只能是人才和人才的学习能力。合资企业是中国人学习先进的管理方法和制造技术的最好学校和标杆，它们不仅在自己的内部为中国培养了一大批具有国际水准的管理人才与技术人才，而且为中国国企和民企的管理者提供了近距离学习的机会和模板。更为重要的是，这些人在经验学习中提高了学习能力，中国的企业组织也迅速由对环境的被动适应型组织，转变成具有主动适应能力的学习型组织。人才和人才的学习能力才是企业确保持续竞争能力的关键，从这一点来看，即使合资企业变成了独资企业，只要众多的中国人能在这些“管理和技术实践的大学校”中学习，就是在给中国企业造就一份珍贵遗产。
如果说外资感到，对中国本土文化的学习他们已经可以毕业了，合资的形式该终结了，那么对于中国人，是否也能同样觉得，对外资的学习也可以毕业了，而且到了在国际市场可以与外资一争高低的时候？事实表明，结论是相反的。
合资时代的最大遗产就是把中国变成了一个好学的学生。在没有毕业之前，珍视这份遗产是最有意义的。