转型经济中后发企业的创新能力追赶路径：国有企业和民营企业的双城故事，本文主要内容关键词为：双城论文,创新能力论文,国有企业论文,民营企业论文,路径论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
探究后发企业(Latecomer Firms，LCFs)的创新能力是如何形成和发展的问题有助于解释发展中国家宏观经济追赶的微观机制。很多文献探讨了这个问题，并总结了后发企业追赶的成功路径和模式(Hobday，1995；Hobday，2005；Kim，1980；Mathews and Cho，1999；Mathews，2002；Ernst and Kim，2002；Wei，Malik and Shou，2005；Fan，2006；Cho and Lee，2003；Bell and Pavitt，1993)。尽管后发企业的技术追赶文献有助于理解其获得创新能力的路径，仍然存在几个研究缺口。首先，这些文献假定后发企业是同质的(Li and Kozhikode，2008；Wei and Jiang，2009；江诗松、龚丽敏、魏江，2011a)，忽视了不同类型的后发企业可能具有不同的资源特点，从而对创新能力追赶路径产生影响。其次，这些文献很少探讨转型经济制度特征在后发企业创新能力发展过程中扮演的角色，因而限制了这些文献在转型经济情境的指导。最后，这些文献缺乏理论基础(Hobday，2005)，很少和主流战略管理理论对话(Dutrénit，2004；Mathews，2002)。
中国后发企业面临转型经济的独特制度环境。转型经济是原为计划经济但致力于加强市场机制的经济体(Hoskisson，Eden，Lau and Wright，2000)。所有权形式的多样性是转型经济区别于成熟市场经济的重要特征(Li and Xia，2008)。现有研究表明，不同所有权形式的企业在战略目标(Li and Xia，2008)、政治战略(江诗松、龚丽敏、魏江，2011b)、竞争战略(Peng，Tan and Tong，2004)、知识创造(Walsh，Bhatt and Bartunek，2008)、组织文化(Tsui，Wang and Xin，2006)都存在显著差异，然而，除了少数的例外(Cai and Tylecote，2008；Wei and Jiang，2009)，很少有学者注意到所有权因素在后发企业创新能力发展中扮演的重要角色。
考虑到所有权因素的重要性，我们提出如下问题：同样作为后发企业，国有企业和民营企业的创新能力追赶路径存在什么差异？为什么会存在这种差异？本文聚焦中国汽车产业，特别是轿车产业。中国汽车产业从20世纪50年代以来30年的发展是以卡车为主，轿车只有红旗和上海两个小批量生产的车型(路风，2006)。直到1986年，中国政府才正式把中国汽车产业列为支柱产业。同时，为了引进国外先进技术，中国的国有汽车企业开始大规模和跨国公司合资。最近几年，围绕合资战略是否促进该产业能力发展的争论一直没有停止。尽管原机械工业部官方对合资战略保持积极评价，原科技部官员金履中却认为汽车产业“市场换技术”基本是失败的，而中国汽车工业协会基本持折中的观点(贾新光，2010)。
本研究以备受争论的中国汽车产业为例，通过一个国有企业(上汽集团)和一个民营企业(吉利集团)的纵向比较案例研究，揭示了国有企业和民营企业在创新能力发展路径中的差异及其影响机制。本文识别了对跨国公司的依赖、学习的开放程度、可见度窘境、学习方式之间的协同程度以及政府政策导向等关键因素提出了相关命题，并总结出一个整合的过程理论框架。
二、理论背景
(一)后发企业的创新能力追赶过程
后发企业是面临两种竞争劣势的发展中国家国内企业(Hobday，1995)。第一种竞争劣势和技术有关(技术劣势)。发展中国家的后发企业和主流国家的技术和研发来源相隔离，和世界科学和创新中心相隔离，在工程、技术技能和研发上落后，并且其周围的产业和技术基础设施远未发展。第二种劣势和领先市场及挑剔用户有关：后发企业与主流国际市场相隔离。
Kim(1980)通过研究韩国电子产业的技术发展，提出了发展中国家产业创新能力追赶的三阶段模型，即获取(Acquisition)、消化(Assimilation)和提高(Improvement)阶段。起初，发展中国家本土后发企业引进国外技术，然后积累产品设计和生产运营的经验。这些经验为消化引进技术而开展的有限自主努力奠定了基础。最后，日益激烈的本土和国际市场竞争、本土员工的能力提升以及对国外技术的消化，带来了对国外技术的渐进提高。
Kim的三阶段模型暗示，发展中国家产业创新动力学和发达国家刚好相反。发达国家的产业创新动力学模型是，创新活动首先发生在产品创新，而后才是工艺创新(Utterback and Abernathy，1975)，简称UA模型。相反，发展中国家企业则是首先引进发达国家的生产工艺，经历密集的技术努力后，才逐渐形成产品创新能力。Xu等(1998)对中国企业创新模式和过程的分析明确地支持了这一结论。
后续研究在Kim模型基础上进行了进一步完善。其中最值得一提的是Lee等(1988)的工作。他们主要从3个方面发展了Kim模型。第一，他们强调了非正式渠道作为一种重要的技术获取方式，比如模仿。第二，在他们的追赶模型中，韩国不仅在成熟技术追赶，随着能力提升，还在转轨和流动阶段追赶。第三，他们整合了UA模型和Kim模型，提出了一个更加符合现实更具应用价值的分析框架。
(二)后发企业创新能力追赶的制度观
根据战略的制度观(Peng，Sun，Pinkham and Chen，2009；Peng，2002；Peng，Wang and Jiang，2008；Peng and Pleggenkuhle-Miles，2009)，由于制度直接决定企业在制定和实施战略时能用多少计谋，制度环境会影响后发企业的战略选择。制度环境包括3个方面：规制制度、认知制度和规范制度(Scott，1995)。在转型经济背景下，政府规制制度对后发企业的影响更加明显(Bruton and Lau，2008；Hoskisson，Eden，Lau and Wright，2000)。对于后发企业的创新能力追赶，政府规制的影响尚未达成共识。
有些学者强调政府干预对创新能力追赶的正面作用。比如Lall(1992)指出，由于发展中国家的每一种要素市场都可能失败，因而需要政府纠正性的干预，但干预方式必须合适。新型工业化国家和地区如日本、韩国、台湾地区的成功经验证实了政府支持产业发展的重要性。事实上，这种发展中国家政府积极干预后发企业创新能力追赶的模式被学术界统称为“发展型国家模式”(Developmental State)。发展型国家的共同点是政府和企业之间互惠的制度框架(Amsden，1989)。Mazzoleni和Nelson(2007)也强调政府干预对创新能力追赶的重要性，同时承认国际竞争环境变化对这种模式的挑战。
另一些研究则表明，政府支持的产业体制反而不利于后发企业的创新能力追赶。20世纪70年代中期，韩国政府和大企业(Chaebols)之间的紧密共生关系(Symbiotic Relation)成为技术学习的主要载体。然而，也正是这种共生关系，导致狭窄的产业基础和极端的专业化模式，从而使韩国大企业在金融危机面前脆弱不堪(Ernst，1998)。中国航空、石油和石化产业企业的分析也表明，中国政府培育“国家队”的努力显然归于失败(Nolan，2002)。Cai和Tylecote(2008)通过对中国移动通信制造业企业的调查，发现政府干预国有企业管理者选拔不利于企业技术能力的积累。
还有一些学者对政府干预的效应持折中观点。Ritchie(2008)认为，发展型国家模型在通过创新能力升级促进经济发展方面其实算不上成功。他在该模式基础上提出了“国家协调的自由市场经济”的新发展模式。这种模式结合了发展型国家、协调市场以及自由市场经济模式的要素，因而可以促进升级驱动的经济发展。Etzkowitz和Brisolla(1999)则建议，政府干预主义政策的性质、时机和组合比是否需要政府干预的争论更加重要。
(三)后发企业与跨国公司的联结
随着经济全球化浪潮的兴起，学者们采用更开放的方法研究后发企业的创新能力追赶。Hobday(1995)通过亚洲四小龙电子产业的历史研究，提出了后发企业“OEM—ODM—OBM”的学习路径。其中OEM机制作为后发者的培训学校，使其能克服进入壁垒，并消化制造和设计技术。在这个过程中，跨国公司(出口客户)的需求加速了后发企业的学习，并成为后者技术消化、适应和创新的聚焦工具。
相较Hobday(1995)对东亚后发企业创新能力追赶过程的细致描述，Mathews(2002)则尝试对该过程进行更加抽象地理论化。他使用亚太地区半导体产业的例子，提出了3L分析框架，即后发企业可以通过反复应用联结(Linkage)、杠杆(Leverage)和学习(Learning)来克服竞争劣势。对于跨国公司每一个战略目标或措施，后发企业都存在与这些目标互补的机会。跨国公司的战略转移包括外包、OEM合同、本地外包、二次外包以及技术许可等。尽管这些举措是其自身战略需要，同样为后发企业创造了联结机会。后发企业可以快速争取这些机会，并转化为杠杆和学习的机会。
遵循这一研究支流，学者们进一步引入全球生产网络(Global Product Network)(Ernst and Kim，2002)和全球价值链(Global Value Chain)(Humphrey and Schmitz，2002)等概念来建立后发本地企业创新能力形成的概念框架。比如，Ernst和Kim(2002)发展了一个概念框架，以探索全球生产网络的演化、作为网络旗舰(Network Flagships)的跨国公司在转移知识扮演的角色，以及本土后发供应商能力的形成三者之间的关系。跨国公司通过非正式和正式机制将隐性和显性知识转移给本地后发供应商。其背后逻辑是，为了满足跨国公司的规格，升级本地后发供应商的技术和管理技能是必要的。总之，这些文献都表明，和跨国公司的联结有助于本土后发企业建立创新能力。
(四)转型经济与所有权
中国后发企业面临转型经济的独特制度环境。转型经济是原为计划经济但致力于加强市场机制的经济体(Hoskisson，Eden，Lau and Wright，2000)。中国就是一个典型的转型经济。区别于成熟的市场经济，所有权形式的多样性是转型经济的重要特征(Li and Xia，2008；Peng，2000)。
研究所有权的文献可以分成两股潮流。一股是经济学文献，另一股是战略管理文献，以前者为主。经济学文献通常考察所有权和企业绩效特别是财务绩效之间的关系(Estrin，Hanousek，Kocenda and Svejnar，2009；Perrini，Rossi and Rovetta，2008)，主要应用代理理论(Jensen and Meckling，1976)。其基本观点是，由于国有企业多重代理成本的存在，国有企业的财务绩效要低于民营企业。尽管代理理论具有非常严密的假设和逻辑命题，其不足之处也非常明显，比如假设太严格、忽视情境的重要性(Eisenhardt，1989a)。由于组织能力的情境嵌入特征，代理理论很难处理组织能力发展的问题。
关于所有权的战略管理文献则采用战略选择(Child，1997)、知识基础观(Nonaka，1994)等视角来考察所有权对企业战略、创新等组织结果的影响。现有研究表明，不同所有权形式的企业在战略目标(Li and Xia，2008)、政治战略(江诗松、龚丽敏、魏江，2011b)、竞争战略(Peng，Tan and Tong，2004)、知识创造(Walsh，Bhatt and Bartunek，2008)、组织文化(Tsui，Wang and Xin，2006)等方面都存在显著的差异。比如，Peng等(2004)的研究表明，所有权可以作为战略集团的一个简洁而重要的分类变量。具体而言，国有企业和民营企业往往采纳防御者和探索者战略，而集体企业和外资企业表现出分析者战略导向。此外，所有权类型也显著影响企业环境战略架构(Tan，2002)。从更微观的角度看，国有企业的管理者和民营企业的企业家存在显著的差异(Tan，2001)。管理者和企业家在报告的环境特点、战略导向、规模和绩效存在显著差异，表明管理者不像企业家那样创新，更不愿意做出风险决策。由于民营企业比国有企业规模更小反应更快，因而采纳一些和对手不同的战略。速度、秘密行动和健全的执行允许企业家获得先动优势，从而提高在动荡环境中生存的机会。
(五)文献评述和研究缺口
尽管现有后发企业追赶文献有助于理解后发企业获得创新能力的路径，但仍然存在几个研究缺口。首先，这些文献假定后发企业是同质的(Li and Kozhikode，2008；Wei and Jiang，2009；江诗松、龚丽敏、魏江，2011a)，忽视了不同类型后发企业可能具有不同的资源特点，从而对创新能力追赶路径产生影响。正如Li和Kozhikode(2008)所言：“现有研究很少注意到追赶过程中企业层次的异质性。留下的紧迫问题是，后发企业在追赶过程中存在什么差异，这种差异的意义何在？”其次，由于中国后发企业面临的制度和学习环境与这些文献中的后发企业存在很大差异，比如作为制度环境的所有权因素，从而限制了这些文献在中国情境的指导。最后，这些文献缺乏理论基础(Hobday，2005)，很少和主流战略管理理论对话(Dutrénit，2004；Mathews，2002)。
所有权形式对企业战略和环境等关键变量具有重要意义。然而，在后发企业追赶文献中，很少有学者注意到所有权因素在后发企业创新能力追赶的重要角色。在有限的开始关注所有权的文献中，Wei和Jiang(2009)的研究是概念性的，而Cai和Tylecote(2008)则是截面的经验研究。因此，我们试图通过纵向比较案例研究来丰富现有文献。我们希望回答如下问题：在后发国家中，国有企业和民营企业创新能力追赶路径存在什么差异？为什么存在这种差异？
三、研究方法
为了理解转型经济背景下后发企业创新能力的追赶过程，我们采用纵向多案例研究方法(Eisenhardt，1989b；Yin，2003)。多案例设计允许改变所有权形式，提高了外部效度；长达27年的纵向设计可以确认关键事件发生的次序，从而有利于因果关系的识别(Leonard-Barton，1990)，提高了内部效度(Langley and Truax，1994)。此外，纵向多案例研究方法有助于揭示组织的整体性、动态性、辩证性(Li，2007)。
我们选择上汽集团(Shanghai Automotive Industry Corporation Group，SAIC，以下简称上汽)和吉利集团(以下简称吉利)作为案例企业。值得指出的是，我们的分析单元是集团层次，包括了所有隶属该集团的母公司、控股和非控股子公司以及分公司。之所以选择上汽和吉利有两个原因。一是上汽和吉利同属汽车产业，并且都以轿车为主，这降低了外部变异。二是案例研究中极化类型(Polar Type)的选择有助于更加鲜明地展示构念之间的关系(Eisenhardt，1989b)。上汽为上海市国有资产监督管理委员会全资所有，属于纯粹的国有企业，而吉利是纯粹的民营企业。第三，关于中国汽车产业的一些政策争论也主要围绕上汽和吉利展开。通过对这两个企业的系统性分析，有助于科学地解决部分争论。表1是上汽和吉利的介绍。图1是两个案例企业1999～2009年轿车销量的比较。图2总结了两个案例企业的关键事件。
图1 案例企业的轿车销量：1999～2009年
图2 上汽和吉利的关键事件图
上汽成立于1955年，1958年试制成功第一辆凤凰牌轿车。1964年，凤凰牌轿车改名为上海牌轿车，至1975年形成5000辆年生产能力。1978年，中国政府选择德国大众作为合资经营伙伴。1983年，第一辆上海桑塔纳轿车组装成功。1985年，上汽和德国大众的合资公司上海大众汽车有限公司成立。1996年，上海大众形成30万辆轿车年产能力。1997年，上汽的第二家合资公司上海通用汽车有限公司正式成立。2006年，上汽成立上汽汽车制造有限公司，专门致力于自主品牌轿车的研发和生产。
吉利在进入汽车产业之前，曾经营过冰箱配件、装潢材料和摩托车业务，并且都取得了很大的成功。1984年，吉利创始人李书福以冰箱配件为起点开始了吉利创业历程。5年后，正处于发展巅峰的冰箱厂因为未列入轻工业部定点厂目录而受到禁止，冰箱厂被迫关闭。同年，李书福转产高档装潢材料，研制出第一张中国造镁铝曲板。1994年，李书福进入摩托车行业。1996年5月，李书福正式成立吉利集团有限公司，走上了规模化发展的道路。1997年，进入汽车产业。1998年，第一辆吉利汽车豪情在浙江省临海市下线。2001年，吉利成为中国首家获得轿车生产资格的民营企业。2007年，吉利宣布战略转型。2009年，吉利收购澳大利亚DSI自动变速器公司。2010年，收购沃尔沃轿车公司，获得沃尔沃100%的股权及相关资产(包括知识产权)。
Glaser和Strauss(1967)建议使用多种来源数据，以获得对研究现象多视角的描述。不仅如此，使用多种来源还使研究者能“三角验证”不同证据，从而提高研究信度和效度(Eisenhardt，1989b；Yin，2003)。因此，我们在数据收集过程中尽可能多地使用多种来源的数据，包括公司内部人和产业专家访谈、公司实地参观、公司内部文档、公司网站、公司年报、媒体新闻以及相关出版著作。我们从2008年初开始收集汽车产业以及上汽、吉利的二手资料，然后从2009年11月开始进行开放性访谈，一直持续到2010年12月。尽管由于该产业政策争论带来的议题敏感性使我们只能接触有限的访谈对象(吉利两位副总裁的短暂访谈、吉利研究院一位管理者的多轮电话访谈、一名前上汽工程师的多轮电话访谈、一名产业分析专家的面对面访谈)，然而，幸运的是，该产业受到大众的极大关注，发布的公共数据非常丰富，为我们的数据收集工作提供了极大的便利。此外，我们还实地参观了案例企业，这有助于我们获得更加丰富的感性理解。
我们数据分析的顺序是，首先构建每个案例企业的公司历史，然后进行单案例分析，识别出每个案例企业创新能力追赶过程中的关键影响因素后，开始跨案例分析，最后提出一个整体的理论框架。在这个过程中，我们忠于数据(Close Adherence to the Data)(Eisenhardt and Graebner，2007)，并且，第一作者和第二作者就一些关键议题的理解进行了交叉检验(Eisenhardt，1989b)。除此以外，我们还不断利用图表来促进分析(Glaser and Strauss，1967)。通过数据收集、数据分析和概念化之间的不断交叠(Glaser and Strauss，1967)，概念及其相互关系逐渐涌现，直到理论达到一个满意的饱和程度为止。值得指出的是，由于两个案例企业开始时间不一样，为了使比较更有意义，我们根据政府政策导向的不同，将每个案例企业都划分成两个发展阶段，分别是国产化政策阶段和自主品牌政策阶段。这种阶段划分对于实施实地研究规划、访谈指导设计、信息源使用、二手材料组织和分析以及案例研究写作等研究活动都是关键的方法论工具(Figueiredo，2002；2003)。
四、结果
如上所述，由于两个案例企业开始时间不一样，为了使比较更有意义，根据政府政策导向的不同，每个案例企业都划分成两个发展阶段。政府政策导向包括正式的产业政策以及政府对企业的非正式压力。通过回顾产业历史，我们发现政府对企业提出自主品牌要求的时间是2002年，此前政府的政策导向一直是国产化。因而，我们将1985年上海大众合资公司成立到2001年视为国产化政策阶段，而2002年以后视为自主品牌政策阶段。首先，我们比较了国产化政策阶段上汽和吉利创新能力发展的差异。接下来，我们解释了国产化政策是如何过渡到自主品牌政策的，并且分别对上汽和吉利在这两个阶段的纵向差异进行了比较分析。最后，我们比较了自主品牌政策阶段上汽和吉利创新能力发展速度的差异。
(一)国产化政策阶段
1.上汽
从20世纪50年代到改革开放初期，中国汽车工业历经近30年的发展，建立了汽车工业体系基础，但与跨国公司相比，仍然面临生产技术落后，创新能力缺乏的弊端。中国汽车工业的奠基人陈祖涛(2005)回忆道：“世界汽车工业是从轿车开始的，但我们国家的现实却是‘缺重少轻、轿车等于零’。30年来，我国已经建立了比较完整的汽车工业体系……但我国汽车工业……产量少，批量少，产品陈旧，质量差，多数工厂……缺乏开发能力和竞争能力。”这种情况与中国政府决定大力发展汽车工业特别是轿车产业的战略意图形成巨大的反差。“我们条件有限，自己搞不了，无奈之下，只好寻求和国外合作”(陈祖涛，2005)。1978年，中国政府选择德国大众汽车公司作为上汽合资经营伙伴。1983年4月，第一辆上海桑塔纳轿车组装成功。1985年3月，上海大众汽车有限公司成立。
在合资公司中，上汽对大众的依赖可以从双方的相对权利识别出来(Emerson，1962)。权力可以划分为基于情境的权力和基于资源的权力(Yan and Gray，1994)。前者取决于双方的替代选择(Alternative Available)以及合资公司对于双方母公司的战略重要性。由于中国政府主导合资过程，双方当时并无替代选择可言，但合资公司对上汽的战略意义要高于大众。上汽需要通过合资公司发展轿车业务，而在大众看来，合资公司规模非常有限(开始是年产3万辆)，并且当时中国市场还很小。基于资源的权力方面，尽管合资双方股权各占50%①，但在关键资源的控制上，大众占了明显的优势。虽然上海大众的总经理由中方担任，但财务部、采购部、市场、售后服务部、生产和质保、研究与开发以及规划部门等几乎所有的关键岗位都由德方担任。这表明上汽在合资公司中非常依赖大众。尽管上汽在1997年6月又与美国通用建立了另一家合资公司，试图降低对大众的依赖，但大众在中国也与另一家国有企业一汽合资。因此，此举并无显著作用。
对跨国公司的严重依赖导致上汽的学习被局限于合资公司内部，并没有超越组织边界。具体学习方式包括：(1)技术蓝图的转移。外方提供生产和装配轿车产品的整套技术图纸，包括产品构成、质量管理、生产控制和计划等整套文件。(2)培训。为了合资企业人员尽快掌握和学习到相关的生产知识，外方一般都会提供在中国或跨国公司本部的技术或管理培训。(3)生产现场的“干中学”。外方派出技术人员和熟练操作工人到合资厂，为生产现场的中方人员作示范操作(谢伟，2006)。这种封闭式学习的另一个表现是中方很难更改外方的产品设计。正如一位合资公司工程师所言：“合资企业很难对引进产品设计进行任何修改和创新，甚至连后续生产过程中的‘持续改进’也都被扼杀了，外方不允许我们修改任何一个螺丝钉，甚至某些时候你有足够的证据证明原有图纸的这个螺丝钉设计错了……所有的改动，必须是在外方本部进行”(路风，2006)。
上汽学习之所以封闭在合资公司内部和大众的全球战略有关。在发展中国家，为获取最大化利益，跨国公司实施利用式战略，即尽可能发挥自己的技术优势(Makino，Lau and Yeh，2002)。对于合资公司而言，跨国公司实施该战略的关键是使其仅仅发展制造能力而不是创新能力。上海大众正是如此。根据汽车工业杂志的记载，“德方不会赞成上海大众公司另外建立自己的产品开发体系，这样只会增加德方开支，不会给德方带来任何好处，德方只期望上海大众公司从其新产品中选择某车型”(谢伟、吴贵生，1997)。为了发展制造能力，上汽只要在合资公司内部学习就可以满足，不需要向外部学习。上汽对大众依赖性越强，合资公司学习的封闭程度越高。
封闭式的学习方式限制了上汽获取新的异质知识，从而不利于创新能力发展。我们用自主品牌产品(Ching and Wayne，2008)以及自主产品平台(Halman，Hofer and Vuuren，2003)的引入来衡量创新能力②。上汽在本阶段一直没有自主品牌产品引入，更不用说自主产品平台的引入。自1983年4月组装第一辆上海桑塔纳轿车以来，到1992年才进行桑塔纳2000的开发，但开发工作在大众巴西公司进行，上汽只是参与了该过程。1998年，上汽在国内进行桑塔纳的改进型开发，产品是桑塔纳2000型时代超人(谢伟，2006)。2000年12月，上汽另一个合资公司上海通用首辆赛欧轿车下线。然而，这些产品的引入都不是上汽自主品牌产品。更糟糕的是，上汽不仅没有引入自主品牌产品，还放弃了原来的自主品牌产品“上海牌”轿车。1991年11月，为集中力量发展桑塔纳轿车，累计生产了77041辆的“上海牌”轿车停产。
由于外汇短缺限制了零部件进口，和合资战略并行的是国产化战略。陈祖涛回忆道：“桑塔纳在上海生产后，我们就开始考虑国产化的问题。”事实上，政府对合资公司国产化的压力是非常大的。政府高层曾明确宣告：“如果在中国生产的零部件的比例不能顺利提高到40%，我们将关掉上海大众”(马丁·波斯特，2008)。据原上汽总裁陆吉安先生的回忆，1987年7月他上任不久便接受了市政府所下达的3年内国产化率达到60%的“军令状”(夏大慰、史东辉、张磊，2002)。同年，上海市政府成立上海桑塔纳轿车国产化办公室。1988年7月又成立了全国范围的上海桑塔纳轿车国产化联盟。同时，设立上海桑塔纳国产化转向基金，即从每辆上海桑塔纳轿车零售价中提取2.8万元人民币，为零部件厂家的国产化技术改造提供低息贷款(夏大慰、史东辉、张磊，2002)。
尽管国产化对于本土零部件产业的发展具有积极意义，但对上汽作为一个整车企业的创新能力的影响却是负面的。正如创新管理专家路风教授所言：“以国产化率为主要目标带来了另外一个结果，即迫使中国企业必须将所有的资金和人力资源都投入到国产化过程中。于是，由引进外国产品技术所产生的零部件国产化压力反而使中国企业对外国产品技术的依赖越来越深：不但不再对产品开发投入资金(即没有新产品的建立)，而且把技术开发机构也合并到为国产化服务的机构中，其结果是使中国企业原有的自主开发能力逐步萎缩”(路风，2006)。压倒一切的国产化政策契合了跨国公司的全球战略，无助于降低国有企业对跨国公司的依赖，反而降低了国有企业开放式学习的可能性。因此，国产化政策强化了创新能力、对跨国公司的依赖以及学习开放程度这一恶性循环。
命题1a：国有企业的创新能力、对跨国公司的依赖以及学习开放性之间倾向于形成一个恶性循环。具体而言，创新能力越低，对跨国公司的依赖程度越高，学习的开放性越低，因而越不利于发展创新能力。并且，政府国产化促进政策使国有企业进一步锁定在这一恶性循环。
2.吉利
作为一家民营企业，吉利当时并没有选择和跨国公司合资，而是走了一条独立发展之路。然而，并不是吉利不愿意和跨国公司合资，而是跨国公司不愿意和吉利合资。当时，大型轿车跨国公司只有德国奔驰未在中国生产轿车，吉利很想“傍大款”，有传闻李书福几次去德国奔驰总部。但是，奔驰高层随后明确宣布：不知道有吉利这个企业。消息人士称，吉利和奔驰是有过接触，但是奔驰看不上吉利(祝惠春，2002)。一个合理的解释是，当时吉利造车还处于“非法”状态，并没有获得政府的承认，很难想象奔驰会和这样的企业合资。对于汽车产业，中国政府一直进行严格的控制，除所谓“三大三小”这些国有企业外，禁止安排新的轿车生产点(陈祖涛，2005)，并设置了产品目录的管理办法。任何一家企业生产汽车都需要进入政府的产品目录。吉利当时的轿车产品还没有进入政府规定的产品目录，因而处于事实上的“非法”状态。换言之，吉利走独立发展道路是其面临“制度劣势”(Institutional Disadvantage)下无奈的选择。
吉利没有机会依赖跨国公司发展，加上后发企业的竞争劣势(Hobday，1995)，只能通过超越组织边界的开放式学习来发展创新能力。从雇用中学习(Song，Almeida and Wu，2003)和逆向工程(Malik and Kotabe，2009)是吉利两种主要的开放式学习方式。吉利造车最早的基干力量是从吉利摩托厂里挑出的3个在汽车厂干过的工程师。1998年，另一个国有企业天汽的一个技术部部长首先被李书福挖下了海，接着是一大批各种各样的技术工人加盟吉利。到2001年，天汽的技术部门先后有近百人被李书福挖到了吉利。除天汽外，引进的技术人才还包括来自一汽的技术专家。1999年，吉利引入了一汽设计九院设计部部长靖绍烈。靖绍烈还请来一批原来设计九院的退休工程师为吉利帮忙。据靖的介绍，当时一汽也认为“吉利还构不成威胁”，因而默认了这批老专家的“再就业”(梅永红、封凯栋，2005)。
另一种开放式学习方式是逆向工程。吉利造车的第一次工程尝试并没有样车。李书福最初的理想是要造“中国的奔驰”。当时李有一辆奔驰车，另一个副总顾伟明有一辆红旗车。他们各自把座驾拿了出来，供工程师们学习汽车构造，并且通过借用车上的一些零件来拼装一辆新车。“第一款车”采用顾红旗车上的悬架和轮胎，又购买一些红旗底盘的散件，再加上自己手工敲出来的底盘件。在车身上，工程师们装上了李书福奔驰车的4个车门，其他部分则依靠手工用尺子来测绘，用图板大致画图，然后依靠钣金工手工敲出来。由于“红旗”轴距太长，技术难度太大，后来吉利决定改做小车。但这种战略上的转变，则是在“奔驰+红旗”之后几款车的学习中逐步摸索和体验出来的。恰好当时经济型轿车夏利推出了一个新车型。吉利买了几辆样车，并在此基础上改出了一辆车。尽管这辆车基本沿袭了夏利的内饰和底盘，车身仍然进行了一系列改动，其中车的前脸以及背面、左右后车围、左右后车门都进行了较大的改动，车高也有了变化(梅永红、封凯栋，2005)。
和上汽不同的是，由于吉利是独立发展，因而引入的是自主品牌产品。这表明吉利的创新能力要高于上汽。1998年8月，吉利第一辆汽车豪情在浙江临海市下线；2000年5月，吉利美日在宁波下线。值得指出的是，尽管吉利创新能力显示优于上汽，但仍处于简单的模仿阶段。比如，豪情长着奔驰的前脸、夏利的模样；美日只是把豪情车型的两厢车改成了两厢半车，仍属于微型车(郑作时，2007)。
较之上汽，国产化政策对吉利几乎没有影响。一方面，吉利没有走技术引进的道路，因而国产化不是一个大问题。事实上，除了发动机等少数核心部件，吉利几乎所有零部件都是国内采购。其中75%来自浙江和江苏，其余地区占25%(Wang，2008)。这种格局部分要归功于国有企业国产化政策建立的零部件体系基础。以豪情为例，60%的零部件从天津夏利的供应商直接采购，20%的零部件吉利自己生产，10%的零部件由吉利自己的供应商(主要是浙江地区)提供，另外10%采购自其他车型的供应商(Wang，2008)。另一方面，政府不会对吉利这样一家民营企业强制规定一个国产化水平。从这个意义上说，作为民营企业的吉利比作为国有企业的上汽享有更大的战略选择空间。表2比较了国产化政策阶段上汽和吉利对跨国公司的依赖、学习开放程度和创新能力。
命题1b：由于制度劣势，民营企业缺乏跨国公司联结的机会，从而依赖跨国公司的程度更低，更有可能进行开放式学习，更利于发展创新能力，从而避免了国有企业的恶性循环。同时，民营企业受国产化政策影响较小。
(二)从国产化政策阶段到自主品牌政策阶段
1.政策动力学
如上所述，根据政府政策导向，自上汽1985年和大众合资至今，可以划分为两个发展阶段，分别为国产化政策阶段和自主品牌政策阶段。为了更好地剖析政策导向的动力学，这里将国产化阶段进一步分成两个阶段，以1997年吉利进入汽车产业为转折点。1985～1996年为国产化政策主导阶段，1997～2001年为国产化政策弱化阶段，从2002年至今为自主品牌主导阶段。我们使用国有企业和民营企业的创新能力来解释政府从国产化政策转向自主品牌政策的动力学。表3总结了1985～2010年上汽和吉利的创新能力和政府政策导向。
第一阶段(1985～1996年)。1997年之前，吉利还在做摩托车业务，尚未进入汽车业务，因而谈不上有关汽车业务的创新能力。上汽从1985年和大众合资到1996年，从未引入一款自主品牌产品，反而在1991年将自己的“上海牌”轿车停产了，这表明上汽创新能力不但没有提高反而降低了。而合资企业平衡外汇的要求使国产化政策压倒一切，更未提及自主品牌政策。在1994年《汽车工业产业政策》中，国产化政策是至关重要的一章，并将国产化水平和税收优惠联系起来。结果是，国产化从1986年的2.7%起步，1990年和1993年先后突破60%、80%，1996年以后保持在90%以上，如表4所示。
第二阶段(1997～2001年)。1997年6月，上汽又与美国通用汽车合资建立上海通用汽车有限公司。同时，上汽还与通用合资组建了国内首家独立的汽车工程设计企业——泛亚汽车技术中心有限公司，双方各持股50%。值得一提的是，泛亚不仅为通用汽车和上汽服务，也为中国和亚太地区的其他汽车企业提供工程服务。然而，无论是上海大众还是上海通用，都无助于上汽引入自主品牌产品。1998年，上海大众在国内进行桑塔纳改进型开发，引入的产品是桑塔纳2000型时代超人(谢伟，2006)。2000年12月，经过泛亚的改进型开发，上海通用赛欧轿车下线。这些引入的产品都不是上汽自主品牌产品。相反，吉利进入汽车产业后次年就推出了自主品牌的两厢车豪情。2000年5月又推出了吉利美日。此时，尽管政府政策没有提出自主品牌导向，但是国产化导向已经有所降低。
第三阶段(2002年至今)。2004年，上汽收购英国罗孚和韩国双龙等跨国公司。借用这两家的技术，上汽于2006年、2008年和2010年分别推出自主品牌轿车荣威750、荣威550和荣威350。自主品牌产品的引入表明上汽的创新能力上了一个台阶。然而，这些都算不上完全自主的产品平台。荣威750是在罗孚75平台的基础上，由罗孚公司的研发团队在整车集成能力上进行把关，只在后期样车的试验和制造时由国内的上汽工程院完成(俞崇武，2006)。荣威550是荣威750的轴距缩短版本。据业内专家考证，尽管荣威350不是直接基于收购的罗孚平台开发，仍然和罗孚平台密切相关③。反之，吉利并没有以某个特定产品平台技术为基础开发，而是引入自主产品平台。吉利不仅在该时期完成了整车5大技术平台、15个产品平台、40多款车型产品和相应动力总成的清晰规划，还理顺了全部产品序列和相互关系，更明确了各产品预期的投产次序和时间(网易汽车，2010)。该阶段的政府政策导向以自主品牌为主导，国产化政策已经很少提到。其中一个证据是，2004年的《汽车产业发展政策》已经删去了国产化率的规定，并且新增一章专门强调鼓励“汽车生产企业实施品牌经营战略”。
自主品牌促进政策的动力包括3个方面，分别是政府的政绩要求、民营企业的政治战略以及政策合法性逻辑，都和国有企业、民营企业的创新能力密切相关。首先，政府的政绩要求方面，2006年，中央政府在全国科技大会上提出建设创新型国家战略，各级政府对企业创新能力空前重视。由于自主品牌建设是创新型国家建设的重要内涵，政府鼓励自主品牌也就顺理成章了。2006年“两会”通过的“十一五”规划也明确提出，要增强汽车工业自主创新能力，发挥骨干企业作用，提高自主品牌乘用车市场占有率(向寒松，2007)。
其次，民营企业可以通过政治战略影响政府的政策导向。吉利的政治战略包括政治关联战略、政治参与战略和信息提供战略(Hillman and Hitt，1999；田志龙、高勇强、卫武，2003；张建君、林淑，2010)。政治关联方面，李书福把吉利包装为一个无需借助政府财力支持、愿意独力承担产业探索失败代价的民族工业捍卫者(吴阿仑、曹圣明、辰时，2010)，以此来获得政府的青睐。政治参与方面，李书福以全国政协委员身份提交提案。比如2005年，作为汽车产业代表的李书福，向全国政协会议提交了《加大保护和扶持中国本土汽车品牌的力度》重要提案。此外，李书福还在政治参与中不失时机向政府领导人汇报企业情况，即信息提供战略。比如，在全国政协十届三次会议举行界别联席讨论会上，李书福就《自主创新是中国汽车工业的根本出路》专题向总理进行了汇报。这些政治战略都对政府自主品牌促进政策的出台起到了推动作用。
最后，政策合法性逻辑是指，由于国有企业创新能力发展滞后，在诸如公共舆论的抨击以及产业专家的呼吁下，政府原来的产业政策遭遇合法性危机，从而更有助于新产业政策重点的出台。尽管上汽国产化绩效非常令人满意，但由于缺乏创新能力，上汽仍被公共舆论指责为“世界上最大的组装工厂”、“败家子”、“扶不起的阿斗”等。产业专家的呼吁同样促使政府反思国产化政策。比如，产业专家路风教授完成的调查报告④对政府政策具有非常大的影响。路风(2006)回忆道：“报告在内部印发后迅速流传，随即被媒体广泛报道，引起巨大反响。在报告印发后的一年间，中国政府对于汽车工业的政策发生了180度大转弯，全面转向支持自主创新……”
事实上，最新的研究得出了类似的论断。Chu(2011)发现，在强力的“追赶共识下”，可以促使中央政府设计新的产业政策，以构建国家产业(National Industries)。具体而言，中国政府实施的产业政策框架是一个多层政策过程(Multilayered Policy Process)，根据“追赶共识”的绩效标准，一旦某种政策的结果不能构建国家产业和国家队，来自多方以及公共舆论的批评开始挑战该政策。反之，如果一个地方的实验产生了更好的结果，则难以拒绝新产业模型的合法性。Chu(2011)称之为“追赶共识推进下的产业政策模型”。
命题2：民营企业创新能力越高，国有企业创新能力越低，在追赶共识效应下，政府开始从国产化促进政策转向自主品牌促进政策的倾向越大。
2.上汽纵向比较
考虑到“大众进入中国市场10年了，所做的就是提供20世纪80年代的车型‘桑塔纳’和‘捷达’，除此以外，既没有提供新车型也没有提供轿车生产的核心技术，实际上就是把中国当成它的汽车装配厂”(陈祖涛，2005)，上汽1997年和通用建立合资公司被称为“打了通用牌”，其意图是希望降低对大众的依赖，进而逼迫其“拿出我们需要的轿车研发技术”。尽管“通用牌”确实对与上汽合资的大众和通用形成了一些压力，但无助于从根本上改变上汽对跨国公司的依赖关系。一是大众同时也和多个中国伙伴合资，部分抵消了上汽“通用牌”的效应。二是政府当时本质上还没有形成自主品牌导向的政策，上汽依赖跨国公司发展的外在环境并未发生改变，如表5所示。
值得一提的是，在政府提出自主品牌战略压力之前，上汽曾尝试希望借助合资伙伴引入自主品牌的轿车，但或者不成功，或者被合资伙伴拒绝。2001年，上汽在江苏仪征基地投资3.5亿元，引进了通用1994年开始投放市场的多用途轻型客车，并将这款技术来自于欧宝、动力配置来自别克赛欧的小车命名为“赛宝”。这是上汽对外宣称的第一辆自主品牌汽车。然而当2002年7月首辆赛宝正式下线之后，由于价格相对过高(高于赛欧，因为上汽还要支付通用技术转让费)而销量平平，并不得不在2005年停产。
2002年7月，上海市政府领导前往上汽集团调研，亲口嘱咐当时上汽总裁胡茂元：“你们这一届班子一定要把自主品牌开发出来，这是你们的一个使命，这比增加10万辆、20万辆的意义更大。”胡茂元代表上汽向市领导立下军令状：到2007年，上汽将自主开发汽车5万辆。一个月后，上汽汽车工程研究院(Shanghai Automotive Engineering Institute，SAEI)正式成立(李永钧，2006)。然而，上汽仍然希望通过合资伙伴实现其自主品牌目标。于是上汽又把目光转向大众，希望大众转让80年代陈旧的桑塔纳轿车技术平台，以此为基础开发自主品牌轿车。然而，2004年初，这个要求最终被对方拒绝。试图寻求合资伙伴的支持以谋求快速掌握技术推出自主品牌的路径被封杀。麦肯锡驻上海的分析师高旭说：“上汽最终认识到，自己的伙伴不会允许合资公司的任何一款汽车贴上自己的标签”(栗源，2006)。
2004年开始，“中国政府对于汽车工业的政策发生了180度大转弯，全面转向支持自主创新”(路风，2006)。2005年，自主品牌获得了从来没有过的决策层支持(谢伟，2006)。政府自主品牌政策倾向越大，上汽引入自主品牌产品的压力也越大。2004年4月，在上汽股东大会上，胡茂元感慨：“上汽在制造领域已经达到世界级水平，但在整车设计开发上却与国际水平存在相当差距。”通过合资外方引入自主产品的尝试失败后，上汽只有另寻他径。2004年5月，上汽自主品牌项目组成立。10月，上汽正式收购韩国双龙汽车，成为中国汽车企业跨国并购第一案。12月，上汽收购罗孚25、75车型和全系列发动机的知识产权。2005年，上汽收购罗孚研发团队(朱远，2006)。
总之，在政府自主品牌政策导向压力下，上汽最终放弃了对大众、通用的依赖，将学习视野投向全球范围，通过收购英国罗孚和韩国双龙，在借用被收购企业产品平台的基础上，上汽终于引入了荣威750、荣威550和荣威350等一系列自主品牌产品，从而使创新能力上了一个台阶。
命题3a：政府自主品牌促进政策倾向越大，国有企业打破“国产化陷阱”恶性循环的可能性越大，对跨国公司的依赖程度越小，学习开放程度越高，因而越利于发展创新能力。
3.吉利纵向比较
在国产化阶段，由于自身合法性问题，吉利仅仅是低强度地从雇用中学习。该阶段引入的豪情和美日是逆向工程的产物。在自主品牌阶段，吉利获得合法性后不久，加大了从雇用中学习的强度。2002年，原浙江省财政厅党组成员、地税局总会计师徐刚出任集团首席执行官。此后，在李书福、徐刚的主导之下，吉利集团引进了1000多名中层人员，更换了2/3的高层(吴阿仑等，2010)。其中，包括很多得力的技术人才。比如，曾经担任过天津齿轮厂总工、国家变速器课题组电子电工组组长、国家特殊专家津贴获得者徐滨宽，到吉利后担任变速器项目的负责人。一汽原总工杨健中加盟吉利，担任总工程师。现在的吉利汽车研究院院长赵福全也于2006年加盟吉利。
2004年，吉利开始采用外部技术引进学习方式。比如，为了保证新车型自由舰的品质，吉利通过技术引进改进了产品生产线。新生产线是吉利第一条柔性生产线、引进全套自动化流水生产线。其中包括以2000T冲压机为首的大型冲压线，新开发的专用模具500余副，检具103套；焊装线使用点焊机器人4台、焊机188台、自动焊枪22副、200T包边机3台、夹具185套，全部从韩国和德国进口。
2009年，吉利收购澳大利亚DSI自动变速器公司。DSI是一家集研发、制造和销售为一体的自动变速器专业公司，也是仅有的两家独立于汽车整车企业之外的自动变速器公司之一，年产18万台。DSI的大扭矩自动变速箱技术正好与吉利掌握的4速自动变速箱技术形成互补。2010年，吉利收购沃尔沃轿车公司100%的股权并获得相关资产(包括知识产权)，李书福出任董事长。
相对于国产化阶段豪情、美日的复制性模仿，自主品牌阶段，吉利引入了一系列自主品牌产品平台。总之，自主品牌政策倾向越明显，民营企业可以获得更多的合法性和资源支持，面临更少的环境不确定性，因而企业学习的范围更广，更有可能搜寻到所需的战略资源，并促发新一轮的学习努力，因而越有助于发展创新能力。表5比较了吉利学习开放程度和创新能力在国产化政策阶段和自主品牌政策阶段的差异。
命题3b：政府自主品牌促进政策倾向越大，民营企业制度劣势越小，学习开放程度进一步增加，越有利于发展创新能力。
(三)自主品牌政策阶段
在战略管理文献中，资源摘取和能力构建是管理者创造经济租金的两种独特机制(Makadok，2001)。资源摘取机制是指企业更有效地选择资源，而能力构建机制是指企业更有效地部署资源。事实上，这两种机制也适合描述企业的学习方式。因而我们通过这两种机制来描述自主品牌政策阶段上汽和吉利学习模式的一个维度。表6总结了该阶段上汽和吉利的资源摘取、能力构建、协同程度和创新能力发展速度。
上汽的资源摘取。2004年10月，上汽以5亿美元正式收购韩国双龙汽车48.92%股权，并于2005年6月增持至50.91%，获得管理控制权。2004年年底，上汽又以6700万英镑的价格获得了罗孚75、罗孚25及发动机的全部知识产权。在购得罗孚知识产权之后，上汽自主研发队伍发现并不像事先想象中的那样容易去消化(朱远，2006)，最后经过英国最大的汽车研发机构Ricardo公司从中斡旋，上汽收编了罗孚150多人的研发团队，并由Ricardo公司托管。这150多人是罗孚汽车的研发核心，其中多数人的职业生涯都在罗孚公司度过，他们熟悉一辆汽车从构思到开始生产的每一个过程，每个人都肩负着汽车研发中不同的职责。他们转入上汽海外研发中心后，成为这一机构的中坚力量。其余50余人由上汽派驻，是上汽及其他国际一流零部件企业与设备供应商的资深研发人员(深圳商报，2006)。原罗孚首席工程师新产品工程与战略规划负责人林德瑞(David Lindley)也加盟上汽，任工程院首席工程师和欧洲研发中心总经理。
上汽能力构建。2002年8月，在上海市委主要领导视察上汽一个月后，上汽汽车工程研究院正式成立(栗源，2006)。2004年5月，上汽自主品牌项目组成立。2005年12月底，总投资18亿元的上汽汽车工程研究院新址扩建工程在上海嘉定安亭奠基。2008年1月30日，第一期工程落成，从而建成了以中国技术中心(上海、南京)为中心，英国技术中心、韩国汽车研究院一体联动的开发体系。上汽的最终目标是集聚一支规模为4000人的研发团队，从而为自主品牌和新能源汽车研发项目提供技术支持(朱远，2006)。2008年，上汽研发费用支出为29.1亿元，占公司营业收入的2.76%；2009年，上汽研发费用支出为34.13亿元，占公司营业收入的2.46%。
从产品开发流程看，新车研发包括产品预开发、策略制订、概念开发、产品试制与试验、定型生产五个阶段。上汽海外研发中心负责前面三个阶段，第四阶段由海外研发中心与上汽汽车工程院共同合作完成。最后一个阶段由上汽汽车工程院完成。上汽的规划是，海外研发中心的职责将在以后改变。对于新产品开发项目，前四个阶段由海外研发中心和上汽汽车工程院交流共同完成，在第四个阶段，海外研发中心的职能将逐渐由本部所取代(深圳商报，2006)。
上汽的研发重点是新能源汽车方向。在“十一五”规划中，国家明确提出到2010年万元GDP能耗降低20%、主要污染物排放减少10%的目标，并将节能减排作为国家经济结构调整的首要任务和突破口。2008年，上汽出资6亿元成立上海捷能汽车技术有限公司，以专注于混合动力、电动车等新能源汽车技术的研发，包括对电驱变速箱、新能源动力系统等关键系统的研发。该项目总投资达20亿元。2009年，上汽贯彻“大力发展新能源汽车产品”的方针，在组织结构上，将新能源汽车事业部和乘用车分公司、商用车事业部并列，以显示对新能源汽车业务的重视。2009年，上汽新能源的研发投入为7.67亿元。
吉利资源摘取。2009年，吉利收购澳大利亚DSI自动变速器公司。DSI是一家集研发、制造和销售为一体的自动变速器专业公司，也是仅有的两家独立于汽车整车企业之外的自动变速器公司之一，年产18万台，所生产的4速和6速前后驱动及全驱动大扭矩自动变速器，曾供货给福特、克莱斯勒等世界著名汽车公司。2010年，吉利收购沃尔沃轿车公司100%的股权并获得相关资产(包括知识产权)，李书福出任董事长。
吉利能力构建。2004年6月，吉利投资3.5亿元建设了全新的吉利汽车研究院，总部设在临海。关键部件技术主要通过独立研发实现突破。以变速箱为例。吉利研发变速箱尤其是自动变速箱的困难在于国外对中国的技术封锁。无论是整体设计、关键参数，还是液压油、摩擦纸片这样的配件，外方都控制得非常严格。在这种情况下，虽然吉利的自动变速箱以国外的相关产品为原型，但是没有任何的数据可以参考。所有涉及自动变速箱油路系统的参数，都由吉利的工程师通过大量的实验获得；甚至连所有的检测装置也都由徐滨宽带领工程师自己研发(梅永红、封凯栋，2005)。
2006～2010年，研究院从300余人发展到1700多人，拥有海归28名，博士硕士200多人，包括25个部、85个科室。在研发团队不断壮大的同时，吉利还加强了研发基础设施建设。例如转鼓试验台和环境舱，发动机试验台架，各种零部件及总成的性能试验室，以及自行加工样车能力的两条柔性焊装线，此外，还建成了自己的造型中心和工程分析中心。正在开发的项目130多个。仅2009年研究院就先后承担了95个项目的开发任务，包括26个整车开发及预研项目、13个动力总成开发项目，以及混合动力、电动车、轻量化等56个专项项目。2007年，吉利集团投入研发经费近10亿元，占销售收入的8%以上。2008年也保持了8%的研发强度。
在研发方向上，和上汽不同的是，吉利奉行能源多样化战略，即立足于持续开发和完善传统动力总成，同时开发电动车、混合动力等各种新能源技术，并适时推进其产业化，以适应未来汽车动力源可能发生的任何转变(网易汽车，2010)。赵福全认为：“新能源这个问题大家很关注，新能源现在中国缺作秀的吗？不缺，但缺的是老百姓买单。国家给补贴好，但消费者愿意买单更好，吉利希望能得到国家政策的补贴，但吉利新能源车推出的前提是即使没有国家补贴也能够推广下去”(张敏，2010)。
除了通过正式研发来进行能力构建，吉利同样注重组织内部知识的社会化和编码化。赵福全在加盟吉利的3年里，组织编印了21册24本174万字的《吉利汽车技术手册》、17卷27册340万字的《吉利汽车设计和试验标准汇编》，以及6卷52册近7万页的《吉利产品开发流程》。此外，赵还开办了以“人人是老师、人人是学生”为宗旨的“知识分享”系列讲座。讲座定期举行，至今已坚持了120多期，成为研究院品牌栏目。讲座的内容也都汇总编印成册，供员工学习。这些书面化制度性的“知识积累”，成为指导日常开发工作的准则，并使吉利的造车经验得以积淀和升华。
资源摘取和能力构建之间的协同。我们以研发强度、研发方向以及研发和其他学习方式的平衡来考察上汽和吉利在资源摘取和能力构建之间的协同程度。以研发强度而言，上汽2008年、2009年分别为2.76%和2.46%。而吉利多年来一直保持高强度的研发，如2007、2008年的研发强度达到8%。高强度的研发有利于培育吉利对海外收购资产的吸收能力(Cohen and Levinthal，1990)。比如吉利对DSI的并购，其自主研发的4速自动变速箱技术成为了消化吸收DSI大扭矩自动变速箱技术的基础，对未来吉利全面掌握中高档车核心技术和竞争力大有裨益。就研发方向而言，上汽“大力发展新能源汽车产品”，似乎与海外研发中心的工作重点较少重叠，这在一定程度上不利于对国外技术的消化吸收，因为组织(单元)之间的技术重合性(Technological Overlap)、知识相关性(Knowledge Relatedness)是促进知识交换、发展和创新的重要机制(Makri，Hitt and Lane，2010；Mowery，Oxley and Silverman，1998)。反之，吉利采取“立足于持续开发和完善传统动力总成，同时开发电动车、混合动力等各种新能源技术”的方针则有利于创新能力的持续积累。以研发和其他学习方式的平衡而言，较之上汽，吉利更加注重组织内部知识的社会化和编码化，同样有利于组织外部技术的吸收和沉淀。
作为一家民营企业，保持资源摘取和能力构建之间的协同，是高效配置学习和创新资源的内在要求。事实上，吉利在前一个阶段也保持了资源摘取(从雇用中学)和能力构建(逆向工程)之间的协同。两个阶段的差异仅仅在于资源摘取和能力构建的宽度和深度不一样，但相同点是都保持了二者的协同。相反，上汽在两个阶段都没有保持资源摘取和能力构建之间的协同，尽管在第一阶段更严重的问题和学习模式的另一个维度(学习的封闭性)相关。图3显示了这一点。
图3 上汽和吉利在国产化政策和自主品牌政策阶段的学习模式
注：圆圈或方框内1表示国产化政策阶段，2表示自主品牌政策阶段。
可见度概念(Visibility)是解释国有企业在资源摘取和能力构建不能保持协同的机制。这一概念来自Tylecote及其同事一系列关于公司治理和创新关系的研究(Cai and Tylecote，2008；Tylecote and Emmanuelle，1999；Tylecote and Ramirez，2006)。可见度开始是针对创新活动而言(Tylecote and Emmanuelle，1999；Tylecote and Ramirez，2006)，后来泛化为对一切技术能力发展所需投资活动的描述(Cai and Tylecote，2008)。简单而言，可见度指组织行动或活动受那些缺少“企业特定理解”而“超脱(Dis-engaged)”股东或管理者赏识(Appreciate)的程度。国有企业管理者本质上是官员，缺少“企业特定理解”，因此更倾向于偏好开展可见度高的活动而忽视可见度低的活动，即“可见度窘境”。如前所述，作为国有企业的上汽，其可见度窘境有3个表现。首先，能力是一种不可见资产(Itami and Roehl，1991)，相对于资源摘取，能力构建是一种低可见度的活动，因此相对而言更容易不受重视。其次，新兴领域(如新能源)研发由于受外界关注更多，可见度高，因而备受上汽重视。最后，而较之正式的研发，其他组织内部学习方式(如知识的社会化和编码化)则不易被外界了解，同样容易被相对忽视。
由于国有企业难以克服可见度窘境，阻碍了国有企业资源摘取和能力构建两种学习方式之间的协同，造成学习资源配置的不合理，从而对企业创新能力发展速度造成负面影响。我们用自主品牌产品的引入速度来衡量企业创新能力发展速度(Ettlie，1983；Kochhar and David，1996)。在自主品牌阶段，上汽只引入了荣威750、荣威550和荣威350，3个新车型，而吉利则引入了优利欧、美人豹、自由舰、远景、金刚、熊猫、上海英伦和帝豪等8个新车型。
命题4：由于可见度窘境，国有企业在资源摘取和能力构建之间的协同上弱于民营企业，因而在创新能力的发展速度上低于民营企业。即使打破“国产化”陷阱的国有企业也是如此。
五、讨论和结论
(一)整合的过程理论框架
基于中国汽车产业上汽和吉利的比较纵向案例研究，我们在图4中总结了二者创新能力追赶的演进途径。我们的发现如下：首先，本研究揭示了所有权在后发企业创新能力追赶过程中扮演的角色。具体而言，(1)由于国有企业依赖跨国公司而发展，限制了其学习的开放程度，因而阻碍创新能力发展，进而又加剧了对跨国公司的依赖性。总之，国有企业陷入了对跨国公司的依赖、学习封闭性以及创新能力发展滞后之间的恶性循环。(2)民营企业由于缺乏依赖跨国公司发展的机会，只能独立发展，后发企业的竞争劣势促使其更加开放地从组织外部学习，从而有助于创新能力的发展。(3)由于国有企业难以避免可见度窘境，在资源摘取和能力构建之间的协同上要弱于民营企业，因而创新能力发展速度也低于民营企业。
其次，本研究显示了该过程中的制度权变因素，指出政府政策导向影响国有企业和民营企业的创新能力追赶路径，同时国有企业和民营企业的创新能力对政府政策具有反馈作用。具体而言：(1)国产化政策导向强化了国有企业对跨国公司的依赖、学习封闭性以及创新能力发展滞后之间的恶性循环。(2)国有企业和民营企业创新能力发展的巨大差异，使政府从国产化政策转向自主品牌政策。(3)自主品牌政策导向打破了国有企业的恶性循环，降低了对跨国公司的依赖，提高了学习开放的程度，进而促进了创新能力的发展。(4)自主品牌政策导向提高了民营企业的合法性地位，降低了民营企业的环境不确定性，从而投入更加积极的学习活动，提高了创新能力。图4不能刻画政策动力学过程，采用因果回路图方法(Causal Loop Diagram，Sterman，2000)，我们在图5描绘了整合的过程理论框架。
图4 上汽和吉利的创新能力追赶演进路径
图5 整合的过程理论框架
(二)研究结果的引申讨论
对于以上研究结果，有必要做出几点说明和讨论。首先，本研究对国产化政策阶段和自主品牌政策阶段下国有企业和民营企业创新能力进行了评价，然而这一评价结果并不一定能概化到技术能力的评价。技术能力包括生产能力、投资能力和创新能力(Dahlman，Ross-Larson and Westphal，1987)。事实上，可以确定的是，上汽生产能力⑤在两个阶段都高于吉利。造成这个结果，是因为国产化政策下上汽技术学习的焦点在于生产能力而非创新能力。从国产化政策转向自主品牌政策后，创新能力才成为上汽技术学习的焦点。相反，吉利由于没有国产化政策的羁绊，一开始技术学习的焦点就是创新能力和生产能力并重。
其次，本研究对后发企业创新能力追赶的“天花板”效应具有一定的启示。狭义的“天花板”效应指经过一系列技术引进的成功后，后发企业发现，通过传统的技术引进、消化和吸收路径，越来越难以缩小与跨国公司的技术差距(张米尔、田丹，2008)。广义的“天花板”效应则不特定于技术引进，还包括逆向工程等学习工具(Chang，Chung and Mahmood，2006)。案例研究结果显示，上汽和吉利分别面临技术引进和逆向工程的“天花板”效应。上汽试图借用通用技术生产自主品牌汽车的失败，以及该请求遭到大众的拒绝，吉利逆向工程难以为继，便是“天花板”效应的体现。为了应对“天花板”效应，上汽和吉利都不得不采用了内部研发和外部收购等策略，尽管二者在协同外部资源摘取和内部能力构建上存在不同的表现。
最后，本研究仅仅是对上汽和吉利创新能力追赶过程中的经验总结和解释，在预测二者未来创新能力追赶绩效时需要十分谨慎。转型经济恰似“湍流”环境(Tan，2005)，国有和民营企业面临的制度和任务环境经常发生改变，实际的创新能力追赶结果将很难预测。
(三)理论意义
第一，本研究突破了现有文献对后发企业同质性的假定(Li and Kozhikode，2008；Wei and Jiang，2009)，引入后发企业的异质性(所有权形式)，并探讨了这种异质性对其创新能力追赶的影响。现有文献通常在追赶成功的后发企业基础上总结出一种成功的追赶模式，而忽视了组织多样性在其中扮演的角色。本纵向比较案例研究结果表明，作为国有企业的上汽和作为民营企业的吉利是两种完全不同的后发企业，其创新能力追赶的路径、机制和结果存在很大差异。
第二，本案例研究表明，有必要对现有文献总结的后发企业线性追赶过程(如Kim，1980；Hobday，1995；Jin and von Zedtwitz，2008)进行反思。在我们考察的案例中，作为国有企业的上汽，其创新能力追赶绝不是一个自动的过程。在通过建立合资公司引进技术后，并没有像现有文献揭示的那样展开，比如消化吸收和提高阶段。相反，作为民营企业的吉利，其创新能力追赶过程并非始于技术引进，而是通过从雇用中学习和逆向工程等非正式开放式学习机制发展创新能力。
第三，现有文献表明，后发企业实现创新能力追赶的一个重要机制是建立与跨国公司的联结(如Hobday，1995；Mathews，2002；Ernst and Kim，2002；Humphrey and Schmitz，2002)。我们的案例研究显示，和跨国公司建立联结只是提供了本土后发企业发展创新能力的可能，而并非像现有文献表明的那样确定。进一步，案例研究结果表明，和作为民营企业的吉利相反，与跨国公司建立了直接联结的上汽不但没有发展创新能力，反而丧失了原有的创新能力平台。而吉利虽未在初期与跨国公司建立直接联结，但还是通过不同非正式开放式学习机制迅速发展了创新能力。这种鲜明的对比暗示在研究后发企业和跨国公司的联结时引入资源依赖理论(Pfeffer and Salancik，1978)的重要性。事实上，组织间关系的两个相互冲突的逻辑是权力依赖逻辑和嵌入性逻辑(Gulati and Sytch，2007)。对于依赖方而言，嵌入性逻辑暗示有利的影响，而权力依赖逻辑表明不利的后果。区分这两种逻辑的边界条件是资源依赖理论的一个重要议题。关于后发企业跨国公司联结的现有文献实际是一种嵌入型逻辑，而本案例研究结果则表明，上汽与跨国公司通过合资公司建立的组织间关系是一种权力依赖逻辑。此外，传统资源依赖理论的分析单元是双边层次，响应Gulati和Sytch(2007)、Casciaro和Piskorski(2005)的呼吁，通过提出整合的过程理论框架，本研究将资源依赖逻辑从双边扩展到网络层次，即包含国有企业、民营企业、跨国公司和政府之间的复杂依赖关系。
第四，本研究暗示了战略制度观在分析转型经济背景下后发企业创新能力追赶局限性。和战略制度观(Peng，Sun，Pinkham and Chen，2009；Peng，2002；Peng，Wang and Jiang，2008；Peng and Pleggenkuhle-Miles，2009)的单向预测不同，我们的案例研究结果表明，后发企业面临的制度环境不仅约束后发企业的学习行为和创新能力，同时制度环境也受到后发企业创新能力的反作用力。事实上，前者反映的是制度观的结构视角，而后者是代理视角(Heugens and Lander，2009)。案例研究结果表明，结构视角解释了国有企业的学习行为和创新能力追赶，而民营企业则更加适合代理视角。本研究识别了两种不同的制度环境，即国产化政策和自主品牌政策。在国产化政策阶段，上汽为了贯彻国产化政策提高国产化率，投入了绝大部分的资源，不惜以放弃创新能力为代价。当国产化政策转向自主品牌政策时，也是为了遵从自主品牌的制度压力，上汽才打破了创新能力追赶的恶性循环。对于吉利而言，经过艰难的开放式学习和创新能力追赶，使决策者重新检视原有国产化政策导向的合法性，最终促进了制度环境的转向。这表明，作为民营企业的吉利在创新能力追赶过程中扮演了制度代理人(Institutional Agent)的角色。
第五，本研究显示，在研究企业所有权形式和创新能力关系时，可见度机制比代理理论更加具有解释力。尽管二者有一些重合之处，比如它们都应用于公司治理领域，反映管理者对企业理性选择的偏移，然而，较之忽视情境特征的代理理论，由于可见度机制包含了对管理者更复杂的刻画，从而更适应复杂情境的引入。这对于考察后发企业创新能力追赶过程是非常重要的。此外，在不存在委托代理问题时，可见度机制仍能发生作用。
最后，响应Hobday(2005)的警告，通过进一步引入两种不同的后发企业(Who)，并解释了在何种情况下(When)创新能力为什么能发展的机制(Why)，本研究在转型经济情境下加强了后发企业技术学习和追赶文献的理论基础(Whetten，1989)。此外，本研究也是对Tsui(2006)呼吁情境化中国管理研究的回应，鉴于绝大多数的中国管理研究情境化有限(Li and Tsui，2002)，本研究通过中国转型经济背景下汽车产业不同所有权企业的比较案例研究，丰富了情境化的中国管理研究文献。
(四)管理和政策意义
本研究发现，作为后发企业，强调学习开放性并保持资源摘取和能力构建之间的协同，对发展创新能力非常关键。并且，资源摘取和能力构建之间是一种动态协同。一个方面改变，而另一个方面未能相应改变，则将造成资源配置的不合理，影响创新能力的发展速度。较之国有企业，民营企业更容易做到这一点。尽管国有企业管理者面临可见度窘境，我们仍然提请国有企业管理者意识到，单纯依赖资源摘取，而忽视内部能力构建，是一种事倍功半的学习战略。
本研究对国产化政策、市场换技术政策以及产业准入政策都有一定意义。(1)国产化政策。国产化政策虽然在培育零部件企业创新能力具有正面效应，但决策者需要认识到，国产化政策本质上只关注生产能力而不是创新能力，因而无助于整车企业创新能力的培育。事实上，从国产化到形成创新能力需要高强度有意识的技术学习。当国产化压倒一切的时候，将对发展创新能力的学习努力造成显著的挤出效应。(2)产业准入政策。产业准入政策通常是限制民营企业进入的政策，也是维持一个垄断市场的政策。然而，本研究发现，中国汽车产业创新能力的发展和民营企业吉利的进入密切相关。不过决策者似乎仍未意识到这一点。比如，2009年的《汽车产业调整和振兴规划》规定：“鼓励一汽、东风、上汽、长安等大型汽车企业在全国范围内实施兼并重组。支持北汽、广汽、奇瑞、重汽等汽车企业实施区域性兼并重组”。(3)市场换技术战略。对于发展中国家来说，这一战略是现实可行的战略。然而，这需要决策者系统的政策设计。至少，尽可能放弃产业准入政策并且在合适时机放弃国产化政策是两个关键要素。当前，中国其他产业的发展需要借鉴汽车产业的教训。
(五)未来研究方向
首先，鉴于案例研究的局限性，有必要在转型经济其他产业检验所提出理论的概化性。其次，通过创造性的实验，模拟方法有助于细化案例研究归纳出的理论(Davis，Eisenhardt and Bingham，2007)，未来研究可以对本研究结果进行系统动力学模拟(Davis，Eisenhardt and Bingham，2007；Harrison，Lin，Carroll and Carley，2007)。再次，Hillman等(2009)在最近一篇综述中提出，资源依赖理论的进一步研究包括整合资源依赖的不同议题。尽管这不是本文重点，但案例研究结果似乎支持了Hillman等(2009)的论断。研究结果表明，至少在购并、合资公司、政治行动等议题之间进行整合是可行并且非常有潜力的。最后，本研究主要关注后发企业，尽管提到了跨国公司在发展中国家的利用式战略，但仍缺少对跨国公司行为的系统刻画，未来研究可以以场域(Field)(Scott，1995)或生态体系(Ecosystem)(Adner and Kapoor，2010)为分析单元，考察国内国有企业、民营企业、跨国公司三者之间的互动及其对国有企业和民营企业创新能力追赶的影响。
注释：
①中方包括上海(25%)、中汽(10%)、中行上海信托咨询公司(15%)(陈祖涛，2005)。
②我们承认对创新能力的衡量有多种形式和方法。比如产品创新和工艺创新(Utterback and Abernathy，1975)、渐进创新和剧烈创新(Ettlie，Bridges and O'Keefe，1984)、模块创新和架构创新(Henderson and Clark，1990)、探索式创新和利用式创新(Greve，2007)等。由于“产品开发是获得知识产权的根本环节”(路风，2006，p.94)，本研究采用产品创新来衡量创新能力。从无自主品牌产品引入到自主品牌产品引入是后发企业创新能力一个质的变化。Ching和Wayne(2008)指出，从合同制造到自主品牌，需要焦点企业从效率转向创新。更重要的是，自主品牌产品反映了自主创新或本土创新(Indigenous Innovation，Lazonick，2004；路风、慕玲，2003；韵江、刘立，2006)对发展中国家追赶的重要性，更好地契合了后发企业的研究情境。同样，从自主品牌产品引入到自主品牌产品平台引入也是创新能力的一个质的变化。比如Halman、Hofer和Vuuren(2003)认为，企业将资源从单个产品转向基于产品平台的产品族，可以实现技术杠杆，并提高新产品推出的速度。
③业内人士认为荣威350是以罗孚45平台为基础开发的。上汽收购罗孚的标的资产包括罗孚75和罗孚25车型，但没有包含罗孚45。随后罗孚45的设计图纸被销毁，然而，业内专家指出，虽然罗孚45的图纸已经被销毁，但由于上汽收编了罗孚的工程师，要恢复也是完全有可能的，见http://club.autohome.com.cn/bbs/thread-c-2062-6587282-1.html。另外的证据见汽车探索网(2009)。
④该调查报告系路风教授受科技部委托调查中国汽车工业技术进步状况的产物，标题为《发展我国自主知识产权汽车工业的政策选择》，于2004年2月完成。后于2005年公开出版，见路风、封凯栋(2005)。
⑤这里的生产能力包括工艺工程、产品工程和工业工程等功能(Lall，1992)，不同于生产产量的含义。