我国超市的现状与发展，本文主要内容关键词为：现状论文,超市论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
我国超市的现状
1.连锁经营发展初具规模，地区差异较大
中国连锁经营经过十年艰苦奋斗，有了长足发展，1999年中国零售业50强前10位中，超市占了5席，其中联华超市以73亿元的销售规模首次坐上中国零售业第一把交椅。在业态结构上，以便利店、超级市场为主要业态，专业店、仓储式商场也有了一定的发展。
从地区分布上，规模较大的超市连锁企业大多集中在沿海地区和省会城市。由于市场发育水平和经济发展水平的差异，上海、北京、广东等地的超市发展速度、规模和水平高于其他地区。1999年中国零售业50强中增长幅度超过50%的有5家，全部是超市企业，依次为北京物美商城、江苏苏果、上海联华、上海农工商和北京京客隆。1999年全国销售超过5000万元的连锁企业的前10位企业中，上海占据半壁江山，其中联华超市公司以73.06亿元的成绩再次雄踞榜首，成为全国连锁企业经营的“三冠王”。
2.外资超市竞争激烈
世界上商业对经济增长的贡献达到10%～15%，而我国仅为8.3%，这表明我国商业发展潜力巨大。外资超市正是看好了中国商业领域的发展潜力才不断加大在中国的投入力度，取得的投资收益也颇为可观。在香港抢滩失败的法资超级市场家乐福，1999年在中国的销售额为60亿元，2000年上升为81亿元，在我国全国的分店也已开了28家。美国“沃尔玛”在全球开办连锁店达4000家，在我国开办的8家店年销售额预计可达30亿～40亿元。其他一些国际零售商如普尔斯马特、麦德龙，在我国开设的连锁店大都人气旺盛，销售火爆。欧美零售业者瞄准外国市场的原因很多，其中一个原因是欧美设店的管制太多，开店愈来愈难。近年来欧美业者纷纷开拓亚洲市场，这些洋店通过在中国市场几年来的摸爬滚打，对我国市场规律和商业运作模式有了深刻的理解和体会，在中国超市的竞争中颇占优势。
我国超市发展的现状分析
1.超市发展总体规划不够
根据目前我国超市发展的地区性差异明显的情况，如果不及时搞好规划，不但连锁经营先进经营方式的优越性难以充分发挥，而且有可能使中国的连锁超市特别是大型综合超市，面临重蹈大型百货店重复建设的危险。超市业的生命力在于布点设置的便民化，经营定位的大众化、特色化。而我国相当多的超市连锁门店在选址上拼命往繁华闹市区挤，在同一商圈内布点过于集中。相反，居民区和城郊结合地带等最需要连锁店的地方却鲜觅“芳踪”。
2.外资超市的进入给中国带来了挑战，也带来了机遇
外资进入中国零售领域，对中国国内商业来说不仅是挑战，同样也是个机遇，除了在一定程度上解决了资金不足的问题外，更重要的是外资的进入不仅带来了先进的营销方式、技术与管理，同时把更多的中国产品纳入其全球采购系统，从而带动中国产品走向世界。这个情况在其他国家已经得到了印证。美国大型连锁店沃尔玛挟强大的零售势力，于两年前进军欧洲，在德国触发了零售业的大合并，更令英国某些零售公司股价大跌。欧洲零售业因而出现大震动。但是欧洲各国的超市业也获得了前所未有的发展。如德国最大的零售公司麦德龙，为迎战沃尔玛进行了不少改革，如改变商标颜色，模仿沃尔玛的蓝白黄组合，又把开店时间提早至早上8时，又在分店外张贴“保证低价”等标语招徕顾客，宣传手法与沃尔玛相同。麦德龙购入两家弱势的超市连锁店，以巩固其领导地位。麦德龙与沃尔玛的分店比例为三比一。除了欧洲，日本的超市也在外资的压力下得到了前所未有的发展。在日本经济高速增长时期，美国的超级市场陆续传到日本，像大荣、东急、西武等企业集团乘势而起，并迅速发展壮大。
我国超市发展的主要对策
1.确定适当的发展规模
所谓适当的发展规模，是指根据企业的成本和收益确定企业合理的、最经济的发展规模，以实现单位成本最小化。确定适当发展规模包括扩张战略和收缩战略两个方面。单店的销售增长有着一定的极限。企业要想在市场化程度高的商业领域获取市场空间，必须通过重组，实施扩张战略来实现效益的增长，开办连锁店就是一条有效的途径。美国沃尔玛去年新增销售额300亿美元，全部来自兼并和新开的店铺。联华超市面对中国加入WTO的挑战，制定了加速在全国“跑马圈地”的战略。在不到半年的时间里，联华全国拓展部先后考察了全国近20个省份的80余座城市，并对这些城市作了城市现状、商圈动态、竞争对手等方面的调查。2001年初，华联超市与北京西单商场、北京超市发联合成立北京西单华联超市有限责任公司，标志着华联超市开始走出华东地区，实现其在全国区域的发展战略。对商家来说，有利则发展，无利则撤出。在香港经营三年多的法国大型超级市场家乐福，由于在香港难以寻觅大型场地拓展其大型超市概念，且未能快速扩展市场占有率，不堪长期亏损，果断于2000年9月18日全面退出香港市场。可见，进退有度是超市企业在目前高枕无忧的环境中必须提前考虑的重要问题。
2.不断创新营销手段
要在超市的竞争中立于不败之地，灵活运用各种营销手段是各个超市企业的必修课。在这方面，很多企业都有自己的制胜法宝，在商品选择上，越来越多的超市在注重传统商品选择的同时，更加注重对鲜活商品的选择和供应，千方百计采取各种办法，提高并保证鲜活商品的质量，赢得顾客对商品质量的信任。除了这些最基本的营销战略选择以外，还通过广告、促销等手段招徕顾客。有些商家甚至以大大低于进货价格的广告价格推销商品，通过广告商品带动其他商品的销售，再从别的商品的毛利中赚回广告品的损失。麦德龙不惜工本编制和印刷商品邮报，商品和价格一目了然的“消费指出”，为有购买计划的客户节约了大量时间。麦德龙每个卖场都设有专门的机构负责对中小型客户及集团顾客的回访，帮助他们分析其购买品种是否合理。
3.改善进货渠道，降低经营成本
尽管超市商店的性质有许多种，销售方式也有很多种，但有一条铁定的黄金律：“质量保证”和“低价格作战”。保证低价格的一个重要因素是要确保拿到较低的进货价格。外资商业之所以能够获得比我们本土商业低得多的价格，就是规模采购和规模销售所形成的良性循环机制。而以单店经营为主的本土商业，则因为没有经济实力从事大规模采购、没有大规模的销售网络而制约了发展。中国国有商业企业，虽然有着天然的网络优势，但在发展连锁经营时，没有与体制、机制的转换密切结合起来，统一采购在国有连锁超市中至今没有完全解决好，相反成了最棘手的问题。因此，必须摆脱单店经营的限制，通过各个分店对广告、信息、市场推广、统一配送、经营管理模式等资源的共享，进而降低流通费用和进货成本，才能最终通过规模实现利润的增长。
4.办出自己的特色
超市突出自身特色首先要从发展战略上入手，寻找一条与众不同的发展之路。日本佳世客选择交通便利的城乡结合部，利用大片廉价的土地，建设购物休闲中心，使大城市中耐不住喧闹的居民有了休闲的去处，使小城镇或农村居民不必远去大城市也可以享受进城购物的乐趣。目前已发展成居于大荣集团、伊藤洋华堂集团之后第三位的大型超市集团。
选择适当的市场定位是超市形成特色的主要方法之一。目前的超市大多是无所不包的大卖场，几乎形成了千店一面的局面。这种雷同的市场定位决定了超市的价格战愈演愈烈。在价格战硝烟弥漫之中，有一些超市开始另辟蹊径，出现了借鉴专卖店经营方式的专业超市和一些与市民日常生活息息相关的超市。这些“专而精”的特色超市目前已在北京、上海、深圳等大城市站稳脚跟并迅速蔓延，并以其独具特色的营销模式锁定了部分消费人群。
出售自有品牌也是超市突出自身特色的重要方法。济南万隆超市拥有50余家连锁店，目前已开发七大类近10个系列的自有品牌，自有品牌的年销售额达5000万元，占其销售总额的20%。
5.提高管理的智能化水平
运用智能化的手段对超市的进、销、存进行管理是超市提高经营管理效率、商品周转率和商品的适销对路比率的重要途径。目前全球最大的连锁零售商沃尔玛公司在全球租用了6颗同步卫星，用以处理其2000间门店的信息沟通与处理。超市为强化对消费者购物辅导上的智能化，还应充分与媒体结合。在英国有不少超市以播送广告音乐来助销，每隔5分钟，在事先录好的音乐磁带中穿播30秒商品广告，介绍店内出售的商品。有的超市利用小区的闭路电视系统向顾客提供超市信息，顾客可依此定货，超市免费送货到家。日本的7-11连锁店自70年代创业以来，已在全系统进行了五次自动化、信息化、电子计算机系统的技术引进，现在7-11店7000多家店铺，全部进入电子计算机信息网管理，从订货、物流、货物配送，到店铺中货物陈列、销售、结算，全部实现信息化。