薪酬改革：员工满意的误区及破解，本文主要内容关键词为：薪酬论文,误区论文,满意论文,员工论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
楔子：董事长的困惑
A集团薪酬改革内部汇报会。人力资源部门在薪酬改革一周年之际，启动了一项内部调查，人力资源总监在向董事长汇报结果。在讲到一张PPT时，董事长示意停下来。这张PPT显示的是员工对薪酬的满意度。
董事长指着饼状图中的数字说：这一次调查中，不满意员工的比例超过半数，达到53%。我记得一年前调研的结果，不满意员工的比例是45%。薪酬调整后，一年下来公司的人工成本整整增加了一千多万，中间还有很多员工不满，直接找到我。为了安抚他们，我费了不少周折，额外又作了一些承诺。而且最近半年来，设计、工程部门一些重要岗位上的人员仍然在流失。人力资源部门要给我一个答复：为什么公司人工成本大幅增加、员工收入普遍提高，员工满意度反而下降了呢？
面对董事长的诘问，人力资源总监王晖眉头紧锁、一脸忧郁。一年前空降A集团，王晖发现公司尽管发展到20亿规模，却没有一个规范的薪酬管理体系。新官上任三把火，薪酬体系改革成为王晖推动的第一项工作。凭借在咨询公司工作积累的“功底”，王晖只花了一个月时间，就拿出了相当专业的方案。董事长倒是非常爽快，二话没说表示同意，同时鼓励王晖放开手脚好好干。
一年后的这个结果，让王晖很是尴尬。会议结束之后，回到自己的办公室，王晖站在窗前陷入沉思：当初的方案是按照规范的薪酬设计程序开展的，技术上没有问题，但为什么改革之后成效甚微，甚至员工满意度还下降了呢？
再思考：薪酬改革的目的
王晖遇到的情况并非个案，我们在很多企业都遇到过类似的问题。解决这个问题的关键，在于回到薪酬改革的目的，重新思考。
薪酬体系不够规范，往往成为人力资源部门发起薪酬改革的最常见动因。通过对标行业薪酬水平、岗位价值评估等工作，人力资源部门希望解决薪酬的“公平”问题。这一逻辑背后隐藏的假设是：建立一套科学的薪酬体系，就能提高公平性，提升员工满意度。
不幸的是，问题正出在这里。
薪酬改革往往有三大目标：支持战略和业务目标的实现，吸引和保留关键人才，提高员工满意度。下面结合笔者房地产行业咨询经验，对此三大目标展开分析。
薪酬改革往往有三大目标：支持战略和业务目标的实现，吸引和保留关键人才，提高员工满意度。
一个不容否认的现实是，每次薪酬改革中，员工变得更满意的可能性是非常小的，变得更不满意的可能性则非常大。因此优秀企业薪酬改革的一大特点，就是不会把让员工满意作为改革的目标，而更关注薪酬体系与业务目标的链接、薪酬体系对关键人才吸引和挽留的支持。
支持战略和业务目标的实现
优秀企业都将激励政策作为业务目标实现的驱动力，在激励政策和业务目标之间建立强有力的联系。
这其中的经典案例是华为向服务转型。原本根据岗位评估结果，服务类岗位的价值偏低，然而任正非大手一挥：服务类岗位是支撑公司未来战略的战略性岗位，薪酬要向服务类岗位倾斜。此时传统的岗位评估无法反映企业在特定阶段的战略特点，更需要人力资源部门从业务的角度分析激励政策的调整策略，而非拘泥于工具的窠臼之中。
万科、龙湖、恒大等地产企业都倾向于采取直接的专项激励来促进实现特定业务目标。比如，万科在不同阶段为加强质量、提升项目运营效率，分别设置了相应的奖项；龙湖在2011年为加快回款，设置了回款专项奖励；恒大更是以专项激励、奖惩分明而为业界熟知。与很多企业热衷于将重点工作纳入“平衡记分卡”不同，优秀企业也喜欢通过灵活的激励政策，对员工形成强有力的引导。
吸引和保留关键人才
房地产行业的快速发展使得优秀人才一直处于短缺状态，房地产企业之间也一直进行着“人才争夺战”。龙湖几年前就提出“人才链比资金链更重要”，并通过“管理岗位和核心专业岗位全行业90分位、其他岗位房地产行业90分位”的薪酬策略，狂揽业内人才。
同样一个岗位，不同能力的员工，绩效产出可能相差数十倍甚至更高。如何利用薪酬体系吸引和保留关键人才，对于房地产企业而言尤其重要。在薪酬体系设计当中，如何能够在控制总额的前提下，进一步加强关键岗位的薪酬竞争力，是房地产企业在改革薪酬时要考虑的核心问题。
提高员工满意度
公平的薪酬政策是影响员工满意度的重要因素。优秀的企业都会在实现上述两个目标的前提下，不断完善公司薪酬体系以提升薪酬体系的公平性。
然而，一个不容否认的现实是，每次薪酬改革中，员工变得更满意的可能性是非常小的，变得更不满意的可能性则非常大。因此优秀企业薪酬改革的一大特点，就是不会把让员工满意作为改革的目标，而更关注薪酬体系与业务目标的链接、薪酬体系对关键人才吸引和挽留的支持。
它们的员工满意哲学是，影响员工满意的因素有很多，单纯依靠薪酬改革很难提升员工满意度。提升员工满意度的关键在于其他要素，如直接主管的管理能力、公司愿景和领导力、工作氛围等。
如果员工满意不再是薪酬改革的目标，在薪酬体系优化设计中该遵循怎样的方法和步骤？下面我们以华荣集团薪酬改革为例，展示目标导向的薪酬设计方法。
案例：通过薪酬改革吸引和激励关键人才
华荣集团地处江南，是一家优秀的房地产企业。得益于董事长的管理理念，集团一直保持着可与标杆企业媲美的人均效能，经营和管理卓有成效。由于薪酬体系沿用多年，华荣集团出现了薪酬体系与企业发展速度不匹配、员工对薪酬满意度低、关键人才开始流失的现象。华荣集团希望通过本次咨询，能解决以上问题，满足未来发展的需要。
步骤1：回顾行业特征，统一思想
正式咨询前对行业特征进行回顾，与客户统一思想，是确保项目成功的关键。作为一个快速崛起的智力密集型行业，房地产有其自身的特殊性，在薪酬方面的特点也较显著。
特点一：关键人才竞争激烈，导致行业薪酬增长速度快。
从2011年各行业增长水平看，虽然房地产行业在该年受政策不利影响较大，但薪酬仍保持了9.1%的高速增长，仅次于医疗设备及医药行业（见下页表1）。
特点二：控制编制、对接市场提高稀缺岗位薪酬成为企业的应对之策。
选取地产企业四个稀缺岗位的薪酬待遇为例：集团总裁、副总裁、工程项目经理、高级建筑设计师，这四个岗位2012年的薪酬增长率都在14%以上，远超出平均增长水平9.1%（见下页表2）。同时，龙湖的首席人力运营官提出“一个人，两份工资，三倍努力，四倍成长速度”的用人原则，更是印证了这一特点。
特点三：优秀企业采取差异化薪酬策略吸引和关注关键人才。
对于高层人才，一般定位行业优秀水平，采用高激励性薪酬结构，与公司经营目标挂钩。一般专业人员与操作人员因为可替代性较强，故采用保障性工资结构，辅以适当激励。薪酬水平定位随层级降低递减。
特点四：人才的稀缺程度不同，导致不同序列薪酬差异大。
以经理岗为例，规划设计与工程项目序列经理的年度现金收入高达41万，而行政序列经理的年度现金收入只有24万，差额约17万（见下页表3）。
特点五：围绕企业整体经营目标的实现，各企业采取了灵活的浮动激励薪酬。
以WK、LH、LC三家标杆企业为例，均采用了多样化的激励方式，提升企业整体经营目标（见下页表4）。
步骤2：锚定改革目标，明确方向
统一思想的前提下，通过对前期调整资料进行研读及部分人员沟通，项目组发现，华荣集团人力资源管理方面的主要挑战是关键岗位员工流失和招聘问题。
统计数据显示，设计、工程等核心业务部门的人员招聘周期超过2个月；流失的员工中，85%以上都属于业务部门，且80%以上的工作年限为2～3年。
鉴于此，围绕薪酬改革的目标，我们与华荣高层领导进行了交流，对员工满意度的误区进行了澄清，并明确将关键人才的吸引与保留作为此次薪酬体系优化的核心目标。
步骤3：识别关键岗位，有的放矢
纵观国内外专家对岗位评价的研究成果，如经典的海式评估法、IPE评估模型、CRG岗位评估均为我们提供了系统的岗位价值评价体系。但当我们将这些模型直接运用于中国房地产企业时，却会发现其局限性，即它们较多地反映了岗位的相对价值，并未系统化地结合企业的战略发展目标以及其关键成功要素对岗位进行综合评价。
考虑到以上因素，项目组与华荣高层领导进行沟通，结合行业特点，运用了关键岗位识别工具识别关键岗位。所谓关键岗位，即承担业务流程中的关键环节、对企业战略目标的实现承担重要、不可或缺责任的职位。联合项目组通过研讨，共识别出目前集团12个最重要的岗位（其中包括流失率较高的中高层岗位），以及次重要岗位若干个。
关键岗位识别方法：
1.明确企业发展战略目标。
2.确定企业战略目标实现的关键成功要素。
3.根据关键成功要素厘清关键组织能力及关键流程。
4.根据关键组织能力及关键流程识别关键岗位。
步骤4:对标行业数据，确定薪酬定位
在识别关键岗位之后，我们对行业数据进行分析，重点比对了关键岗位和关键序列的薪酬竞争力现状。在分析基础上，基于行业经验，我们提出了关键岗位薪酬竞争的基本策略，明确了关键岗位/序列的分位值。
薪酬外部对标是薪酬设计不可或缺的一个环节，是薪酬定位的基础。不论是雇主还是员工，都会与外界进行对比，各专业机构更是瞅准这个市场，纷纷推出各类价格不菲的薪酬报告。由于预算等原因，大部分企业采用的薪酬报告并不是依据企业本身实际情况定制的，我们在使用这些专业机构的数据时，切不可简单对比。具体操作方法如下：
第一，根据企业现有规模、效益、未来战略确定对标企业。
第二，根据对标企业及行业特征初步确定总薪酬成本。这是华荣集团高层的重要关注点。在确定总薪酬成本时，企业应该综合考虑业务模式（如是否外包）、人均效能、企业盈利能力、目前薪酬状况等多种因素。
第三，根据企业岗位职责从薪酬报告中选取可参照岗位。
第四，分类对比薪酬数据，分析各岗位薪酬竞争力（见表5）。
第五，建立关键岗位/市场稀缺人才矩阵，实现企业薪酬差异化定位（见表6）。
步骤5：建立基于职位族的薪酬体系
分位值确定之后，我们采取了基于职位族的薪酬设计模式。在岗位价值排序及薪酬设计时，分专业进行处理（见表7）。该模式的最大优势在于，避免了为求平衡而将部分关键岗位的薪酬拉低的弊端。部门内薪酬差异较大的专业也需要分开设计，如建筑设计与室内设计。经过与华荣集团领导多次沟通研讨，最终形成了各岗位的薪酬标准。
步骤6：现有员工套档
确定薪酬标准后，如何对关键岗位员工的薪酬进行调整，同时又能得到其他岗位员工的认同是一个难点，同时也是一个重点。经过研讨，华荣集团决定采纳我们的建议，引入CR值，在薪酬调整中“小步快跑”，结合绩效考核，以半年度为周期对薪酬进行调整（见表8）。
本次薪酬体系优化得到了华荣集团领导的充分肯定。调整后，华荣集团薪酬成本增加约900万。但与以往薪酬调整最大的区别在于，其中70%的增长体现在关键岗位。同时，优化后的薪酬体系与市场充分接轨，对于目标人才的吸引起到了有力的支撑作用。笔者在咨询结束半年后了解到公司的缺编岗位已到岗80%。
遗憾的是，华荣集团的职业发展双通道有待进一步打通，目前人员“堆积”在管理通道岗位中，造成了不少管理问题。虽然我们在此次体系中已对专业通道薪酬做了规划，但华荣集团尚未建立明确的专业能力标准与评审办法，未来在员工专业晋升过程方面将不可避免地遇到新的挑战。
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