徐刚：我为什么离开华润万佳，本文主要内容关键词为：华润论文,我为论文,徐刚论文,万佳论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
今年1月中旬，华润万佳正式宣布接受徐刚辞去公司总经理职务，消息一出，各界哗然。特别是在零售业界，徐刚辞职一事受到了广泛的关注，一方面，徐刚过去近10年中一直是万佳百货的领军人物，万佳百货在徐的带领下由一间简陋的超市发展成为广东省零售额第一的大型连锁超市，龙头换将，何去何从，对整个业界自然会有影响；另一方面，华润收购万佳百货时一再表示，对以徐刚为首的万佳百货的管理层持欣赏态度，那么为何在短短的1年多后，徐刚就辞职走人呢？
文化和认识差异使我离开
记者：华润万佳是在你一手打造的万佳百货的基础上发展到今天的。离开华润万佳对你而言，一定是一个痛苦的选择。
徐刚：是这样的。做出这样的决定，心情是十分沉重的。我是在去年12月31日晚上8点半钟做完年度预算报告后提出辞呈的。公司正式宣布接受我辞职是在今年1月13日。
记者：华润方面有没有做出挽留？
徐刚：提出辞呈后，华润集团总经理宁高宁曾找我，让我继续留任副董事长一年。
记者：但你考虑的结果仍然是离开。为什么？
徐刚：仔细考虑一下，我发现我离开华润万佳主要是因为两个原因。第一个原因是因为我与华润的文化不能融合。华润文化是一种比较强势的文化，我不太适应。
离开华润更主要的原因是我与华润方面在对整个零售业的认识上存在太大的差异。华润为什么要进入零售业，一是他们认为这个行业够大，有足够的发展空间，二是华润集团是一个非常多元化的公司，需要有一个主导行业，来带动整个集团业务的转型。所以，他们选择了零售业，以零售带动整个集团业务的整合。因为这两个原因，华润进入了零售业，而且提出了“四个五”的发展计划，要求尽快将这一块业务做大，要超常规发展。
而我与华润的分歧就在对行业的理解不同上，我认为超常规是不科学的，华润万佳从现在这个规模做到500亿元的年销售额，必须先有一个优化的过程。但是我的想法没有被采纳，华润万佳仍在超常规开店，到最后，我觉得自己不能再这样做下去了，惟有选择离开。
最大的不一定是最好的
记者：沃尔玛在40年的时间里从一间小杂货店做到今天的世界第一零售商。这样看来，华润从几十亿在5年内做到500亿也不是没有道理啊。
徐刚：华润正是受到沃尔玛案例的鼓励。但是中国的情况与美国的情况毕竟是大不相同的。按照欧美的通行理论，规模可以带来效益。实际上，这一理论只在欧美这种充分工业化、市场化的地区才能有效。在中国，规模不一定带来效益。比如在采购方面，按说一个公司销售额越大，采购就越多，采购价也会越便宜。但由于中国的供应链是地区性的。你一个全国性的连锁企业面对的并非是一个供货商，每一种产品在每一个地区都有代理，你的采购只能一个地区一个地区进行。所以，一个年销售额100亿元的公司与一个年销售额10亿元的公司在采购成本上的差别是不太大的。这等于你在每一个地区都是从头做起。所以，就这一点来说，在中国进行跨区域连锁发展的困难要比美国大得多，更不要谈地方保护主义因素、零售业的本地化因素等问题了。所以，在中国，大型连锁零售业目前基本处于亏损或亏损边缘。
记者：那么，你认为，在目前中国的市场状况下，零售企业怎样才能生存和发展？
徐刚：我认为，一个零售企业首先要摸清楚消费者的核心需求究竟是什么，再根据这些需要，结合自己的优势去选择发展的路子。
目前中国消费者对商场的三个核心需求是邻近、价格和丰富。根据这三个核心需求去组合商品、选择业态、找好店址，这样的零售企业才有希望。在地区发展战略上，我认为不能盲目地追求遍地开花，而应该选择重点市场进入，在一个区域里实现密集发展，这样有利于降低成本，获取规模效益。目前，我们新公司就是根据这一原则，选择综合超市作为我们的主力业态，在邻近大型住宅社区的地方选址，以经营日常生活所需的快流品为主。