我们最困难的时期已经过去——访联想集团董事局主席杨元庆，本文主要内容关键词为：联想集团论文,董事论文,时期论文,困难论文,局主席论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
两家终于成为了“一家”
记者：8月3日，联想发布了2006～2007财年第一季度财报，该季度联想全球营业额达到35亿美元，实现税前盈利3400万美元。如果除去一季度1900万美元的重组费用，联想税前盈利1500万美元。在过去的两个季度里面，联想全球业务开始盈利，增长速度令人振奋。你在季报发布的当天也骄傲地宣布，收购IBM PC业务“是一桩成功的并购”。这是不是表明联想对IBM PC业务的整合已经全部完成？
杨元庆：到目前为止，整合应该说是取得了初步的成功，也证明了购买IBM PC业务这个决定是非常正确的。这个初步成功的意义在于现在不再是联想和IBM两家公司，而真的是联想一家公司了。现在，我们基本上已经很清楚哪些是有效的管理方式。
现在我们大大消除了在并购初期的一切担忧——担忧业务好坏、担忧大幅度的亏损。最困难的时期都已经过去了，所以我们认为已经初步成功了。
记者：你觉得现在是取得了“初步的成功”，那么怎样才算达到完全的成功？
杨元庆：这个交易基本上达成了交易之前所预设的样子。到现在为止，我们所担心的事情基本上平稳地渡过了，而且真正是把两家公司合并为一家公司，等于完成了整合阶段的工作。
我们下一步就是如何让这“一家”公司进一步发展的问题，而不再是整合的过程。对于一家公司来说，要不断取得成功，取决于公司是否制定了一个很好的战略，包括目标的设定、战略路线等。
即使我们成功整合了IBM的PC业务之后，我们也只是世界第三的PC厂商，只占全球PC市场8％左右的市场份额，而且销售额最大的还是在中国，所以联想在全球市场还有很大的发展空间。现在必须制定一个更加有效的、大的战略去拓展中国以外的PC市场。
记者：你所说的联想“更加有效的战略”具体内容是什么？
杨元庆：通过并购IBM PC，我们买到了一个在全球很强的企业客户市场，尤其是大企业客户市场，这是IBM的传统市场。虽然目前我们在全球其他地方的市场份额有限，但是我们在大企业领域相对比较强，拥有百分之十几、二十几的市场份额。不过，我们在中小企业、在消费市场的份额不强。所以你很容易理解我们的战略。
记者：就是说通过并购。IBM的PC业务率先拓展了中国以外的大企业客户市场，在稳固了原有资源以后，接着向中小企业、消费市场拓展。
杨元庆：是这样的。从去年开始我们已经开始拓展中小企业市场，而且是利用在中国成功的业务模式去拓展海外的小企业市场。我们首先拓展的是印度、德国市场，一个是新兴市场，一个是发达市场。在德国，我们去年5月份开始做交易型业务，连续几个季度增长了50％，上个季度高达70％。这给我们拓展国际市场很强的信心，这个市场大有潜力。今年我们就在所有的市场铺开针对中小企业的一个业务模式。但是光靠这个还不行，我们要再往下拓展，要做消费市场。
消费市场现在越来越大，大概占到整个PC市场的40％左右，未来超过一半的可能性是完全存在的，而且现在整个行业增长速度最快的是在消费市场。
记者：8月初公布第一季度财报时，你曾经将消费市场作为未来发展的重要战略来介绍，且你自己亲自挂帅。在消费领域，中国市场是做得很好的，在其他国家发展这个业务时会不会借鉴中国的经验？
杨元庆：我们会更多地利用中国优势，用中国的产品、组织、业务模式、人才去拓展全球的市场。产品可以利用现有的，更主要的是业务模式。中国市场已经形成了一套成熟的经验，只要将这套经验扩展出去就可以了。坦白讲，在过去一段时间，在国际上我们主要依赖于IBM PC的资源，做大客户市场。现在逐渐向商用的中小市场及消费市场转移的过程中，我相信中国会发挥更大的作用。
记者：在中小企业及消费市场的拓展方面，在全球区域的选择上，是不是也会有一定的顺序？
杨元庆：新兴市场、东南亚市场已经开展，并且已经做得很好，下一步是发达国家市场包括美国。
整合中我们有三个成功源
记者：两年前联想并购IBM PC的时候，国内有几家比较大的企业也发生了并购，如明基收购西门子、TCL收购汤姆逊及阿尔卡特。近期，明基的欧洲公司已经宣布破产，TCL的整合过程也并不顺利。你认为联想并购IBM PC业务的成功源自哪里？
杨元庆：我认为有三个原因。第一，需要非常慎重地选择并购的对象，并购对象的基础必须是好的，而且要把并购来的资源100％、120％地用足。IBM是一个非常好的品牌，而且产品好且有创新性，比如ThinkPad是IBM高端的笔记本电脑，同时也是一个技术的根基，这可以让IBM的品牌帮助推广联想品牌。而且IBM在全球有稳定的大客户资源，对于产品的忠诚度非常高。我们在并购之后保证了产品的领先性和质量，这些客户绝大多数已经从IBM转到联想。另外，我们在日本的大和、美国的罗利的研发人员也是宝贵的财富，是确保这个产品能够持续地保持它的领先性的一个主要保证。
当然，这个并购对象唯一不好的就是不知道怎么在PC行业赚钱。这个联想更擅长一些。事实上，并购以后通过结构重组、通过实现节能效益能很快地让它赚钱。
第二，并购企业本身要有非常明显、非常强的竞争实力，包括市场份额背后的东西到底是什么？联想在中国有今天的市场份额，是因为有很强的管理制度、很好的文化制度以及我们认为是世界上最有竞争力、非常独特的业务模式。我们叫“双业务模式”，关系性模式主要适用于商用机市场，交易性模式主要适用于消费市场。正因为有了这些，在并购西方的企业甚至是比你大的企业时，就有了管理的基础、共同的语言、有说话的分量、有明确的发展方向。这非常重要。
更重要的是明确公司的长期竞争力是什么？如果一个企业在并购之前其长期竞争力就不够强，或者没有想明白未来采取什么样的业务模式构建就会有很大问题。如果没有这种基础，那并购对象不会有信心跟着你走，在这个方面联想是具有一定说服力的，当然也需要一个过程。一开始我们彼此也不太信任，通过逐渐深入地沟通和交流，他们信服了，这样他们才能真正帮你做事。
第三，当一个企业通过并购完成一次大的跨越的时候，要清楚知道自己的弱项是什么，还有哪些方面需要补足。联想在并购初期很明白，我们虽然在中国很强，但缺乏国际运营的经验，缺乏国际化管理的人才。针对这些弱势，我们进行了有效地设计，比如我们引进了策略投资人，这些策略投资人改变了我们的股东结构，改变了我们的董事会结构。这些人进来以后能够帮助我们加强国际化的治理能力，帮助我们找到国际化的人才。
在并购完成之前我们就明确了要找美国人当CEO，要让我们的管理团队更加多元化，而不是让中国管理团队接管所有的岗位。当然我们也希望在整合的过程中，有一个能力提升，成长为国际化的管理人才。这些方面我们都进行了非常有效的设计，而且整合的过程和步骤我们也有很好的设计。
记者：具体是怎样设计的？
杨元庆：第一个阶段就是稳定。稳定就是什么都不希望它变，因为我们最担心的是客户的流失，如果在那个阶段进行大规模变革，可能会很危险。所以我们用IBM原来的人做CEO。到2005年底，第一阶段基本上告一段落。
下一阶段就是变革。如果并购后还采取过去做业务的办法，就不可能把它改造成一个更有竞争力的业务。要做这个事情就必须从顶头的人开始，所以我们换了CEO，而且从外面招聘大量的人才，进行了两次大规模的结构重组，2006年初和2007年初联想把很多的业务从高成本的国家移向低成本的国家。比如像台式机业务，我们几乎是完完整整地从美国搬到中国。2005年台式机业务亏损1.5亿美元，去年亏损6000多万美元，今年就已经基本上扭亏为盈。
联想从不把宝押在一桩交易上
记者：8月7日，联想集团发布公告，称公司已就收购Packard Bell与一独立第三方订立了一项谅解备忘录，并洽谈收购的具体协议。你之前也向媒体表达了进军欧洲市场的决心。然而20天后，8月27日宏碁就宣布以7.1亿美元收购Gateway。还公告称，将计划行使优先购买权，从华裔商人许立信手中收购Packard Bell母公司PB控股公司的全部股份，这就有可能暂时阻断了联想进军欧洲市场的路径。你怎样看宏碁的这次并购？
杨元庆：我不便对竞争对手的做法做评价。但是联想现在心情非常轻松，不管有没有Packard Bell的交易，联想在全球消费市场的信心不会受到影响，无论是进军欧洲市场还是扩展消费市场，在与Packard Bell谈判之前，联想就已经制定了完整的战略。
客观地讲，Packard Bell对联想来讲的确是一个机会，如果并购成功会帮助联想很快进入欧洲市场并快速建立这个机制。但如果没有，也不能说我们就会放慢这个步伐，或者我们成功的机会就少，我在这个方面充满信心。收购Packard Bell对联想是一个机会，但只是机会之一，联想从来不会把全部押宝在一桩交易上。
记者：联想还在跟欧洲其他企业谈收购吗？
杨元庆：我们会保持开放的心态。虽然通过并购、整合，联想已经建立起很强的竞争力，但是也不能盲目地并购。
记者：业界普遍认为，宏碁此次收购的主要目的是希望一举超越联想，稳固其全球PC第三的位置，而过去两个季度的排名，宏碁与联想难分伯仲，几乎并列全球第三大PC厂商。有分析认为，联想与宏碁的第三之争，有可能成为未来两年全球PC市场竞争的一条主线。
杨元庆：对于市场排第几联想并不是很看中，我们只希望能够一直达到高于市场平均水平的增长。如果我们的增长一直超过市场平均水平，意味着会有更多的市场份额，排名第几位就是水到渠成的事情。
在过去两年联想主要做整合的工作，我们深知整合的难度，但也积累了足够的经验，如果联想能完成收购Packard Bell的交易，一定能够快速地把它整合。在过去的两个季度里面，联想全球业务才开始盈利，而之前的两年我们都处于一个比较艰难的整合期。所以如果我们的竞争对手愿意背上这个整合的包袱，让我们轻装上阵，我觉得没什么不好。
记者：消费市场是PC业未来最重要的赢利空间，这已经成为业界共识。事实上，宏碁在过去两年就是因为抓住了消费市场而进入高速增长的空间的。目前你亲自主抓联想的消费业务，你的目标是什么？
杨元庆：就是取得成功，在消费市场上取得比较大的市场份额，争取达到两位数字以上的增长。
记者：消费电脑这方面，现在是你自己亲自指导，未来谁会来接替你？
杨元庆：我们一直都在不断地发现合适的做这个业务的人才，越多越好。我的经验同样也是一个保证，是一个贡献。
杨元庆简历：
1986年毕业于上海交通大学，1989年在中国科技大学取得计算机专业硕士学位，同年进入联想集团工作。
1994年，出任联想微机事业部总经理。
1995年，出任联想集团助理总裁。
1996年，晋升为集团副总裁。
1998年，任集团高级副总裁兼联想电脑公司总经理。
2000年，任联想集团高级副总裁兼联想电脑公司总裁。
2001年，成为联想集团总裁兼CEO。
2004年12月，出任联想集团董事长。此时，联想对外宣布收购IBM全球个人电脑业务，杨元庆出任联想集团董事局主席，至此开始了联想的国际化征程。通过并购整合，两年后，联想成为全球第三大PC领导厂商。