国有企业管理的五维度修炼，本文主要内容关键词为：维度论文,企业管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
如何增加国有企业在市场中的竞争力，如何改变国有企业大而不强的现状，如何保证国有企业的可持续发展，这些问题是国有企业管理层十分关心的问题。笔者认为，加强管理修炼是解决上述问题的一把钥匙。
一、国有企业管理五大维度的现状分析
我们首先将国有企业的管理分为行政和产权管理、内部职能管理、内部人员和制度管理、核心竞争力管理、创新管理等五个维度，然后对这五个维度分别进行评价和分析，从而使得管理修炼更具针对性。
1.行政和产权管理。一般意义上看，国企改革的行政问题主要是政企不分，权职不明。市场经济体制改革要求企业成为市场经济的主体，要求实行政企分离。1999年以来国家对国有企业进行公司化改制，基本要求是：政企职能分离；打破市场垄断；把企业重组为股份有限公司。然而，在实践中这些要求被打了折扣。比如，既然是国有企业，政府为何不能管理自己的企业？由于内部人控制问题的大量存在，导致国有资产流失，政府怎能彻底放手？归结起来就是国有资产的所有者缺位。退一步讲，即使有人来管，又面临着行政事业费开支过大、冗员太多等一系列问题。更为严重的是，部门之间内耗严重，办事效率低下。更有甚者，有些行政部门利用权力侵蚀企业利润。
2.内部职能管理。许多企业管理部门设置过多，它们又都不对企业的风险和盈亏负直接责任，这使得各部门不注重企业整体利益，而对各自的部门利益却斤斤计较，相互制衡、相互消耗的现象时有发生。管理职能分块分层不是过多过细，就是冗杂臃肿，往往需要付出很大的人力、物力、财力开会协调，应付检查。此外，国企还要花很大一部分精力进行企业评奖和参加一些社会活动。为了制衡内部权力，综合平衡协调，专事专项专办，国企不得不增加与企业生产经营关系不大的机构和人员，而其他企业却可以把主要精力用在提高企业的业绩上。
3.内部人员和制度管理。内部信息交流不足是许多国有企业的通病，这主要是由“直线制”管理体制造成的。这一弊端使得国有企业信息共享能力很弱，严重影响了内部员工潜在价值的提升。对员工缺乏绩效评价机制则是国企的另一弊端，这导致了激励的不均衡，在管理上出现了激励与绩效的不匹配问题，这使得员工的激励效应减弱，从而使得国有企业的动力不足。在内部制度管理上存在的主要问题有：只注重形式、不注重实质，管理松弛，基础工作薄弱，制度不明，规章制度不完善等等。此外，即便有完善的规章制度，也可能会发生有章不循和弄虚作假的现象。
4.核心竞争力管理。一些国企的核心产品市场竞争力弱，特别是在金融危机的大背景下，相当一部分企业开工不足，大量设备闲置，一部分企业的产品无法被市场接受，出现大量积压，库存增加，资金周转放慢，企业应收账款持续增加等等。另外，还有一些大型国企同时向多个领域发展，实行多元化经营，但在金融危机的冲击下，这些公司的压力骤然增大。这是核心竞争力缺乏的必然表现。核心竞争力缺乏症主要源于国有企业“大而全”的传统经营体制，它分散了企业的资源，使企业很难集中精力发展核心业务。
5.创新管理。国有企业既缺乏创新更缺乏创新管理。一方面国有企业缺钱，不少企业缺乏资本金，研发投入、投改投入过少，结果造成企业创新不足，产品缺乏市场竞争力，导致销售额及利润下降；另一方面国有企业还缺乏机制，国有企业长期实行粗放式经营，资源配置不合理的矛盾日益明显，在高新技术广泛应用的今天，一些传统产业设备落后，资源浪费、环境污染严重，很多企业在兼并破产的死亡线上挣扎。因此，不但是产品要创新、制度要创新，而且管理也要创新，特别是要具有创新管理的理念和职能。
二、国有企业管理的五维度修炼
1.行政和产权管理修炼。首先，国企的产权必须合理分流，不能一股独大，政企不分。政府随意干预国企决策和投资的一个关键因素就是体制不明、权职不分。转向现代公司制，实现投资主体多元化，不应再让国有资本一股独大，这样出资人委任的董事长及其总经理就减轻了国家资本的压力，进行运营就能放开手脚。即使是国有独资公司，也要尽可能实行由多家国有投资公司共同持股或交叉持股。这样做有利于不同利益主体之间相互制约，避免决策失误，有利于弱化和抵制行政部门对公司的干预，形成法人治理结构，同时还可以防止内部人控制。其次，进行企业组织结构变革，对企业原有架构进行分拆，主辅分离，分而治之，分流安置富余人员。控制行政管理规模，减少吃皇粮和低效率的部门，减少冗员，明晰行政管理部门的权力结构，减少行政层次，确保信息畅通，构建扁平化组织。
2.内部职能管理修炼。当前很多国企管理者都来源于“存续企业”，这就必须改变原有的领导体制，改变一个人说了算的家长式模式。同时，要彻底否定“谁给我乌纱帽，我就对谁负责”的官本位思想，管理者必须对市场负责，对企业绩效负责。在管理上必须注重实效，减少和压缩与企业生产经营关系不大的业务、机构和人员，在人才培养、技术创新、售后服务等方面加大投入，提高员工的工作效率。要选聘那些懂经营、通市场、会管理、有胆识的复合型人才，重视人才的市场嗅觉而不是行政嗅觉。
3.内部人员和制度管理修炼。要建立和完善包括质量标准、技术标准、工作标准在内的标准化体系。加强与市场相关的各项基础管理建设，比如生产管理、财务管理、营销管理、物流管理以及综合管理等。推行干部聘任制、岗位责任制、成本目标责任制、工资奖金与绩效挂钩制度等。要建立监督机制，防止在制度操作中有章不循和弄虚作假的行为。还要加快管理信息化和系统化的步伐，实现管理现代化。要加强员工素质的培养和提高，特别是要提高员工的知识和技能。要为管理者与员工之间的交流创造一个平等开放的环境，驱除员工的心理“障碍”和顾虑，发挥每个员工的专业技能和潜能，加强团队学习与合作。对企业的不足和优势进行细致分析，鼓励员工提出合理化建议。加强对市场、对生产的研究，跟踪市场变化，提高企业的快速反应能力。
4.核心竞争力管理修炼。要善于把握自己的优势特别是自己的核心能力，树立“人无我有、人有我优”的核心竞争力观。要充分认识到，只有具有核心竞争力，才会有持续的市场需求。样样兼顾，只会是大而不强。要有勇气将不熟悉或非核心业务拆分出去或外包出去，这样才有精力将核心业务做强。要努力创造和保住不易被模仿的核心技术和核心业务，从而保证企业的持续竞争优势。要在高水平的制造、优质的服务、快速的产品开发、高素质的人才、有益的企业文化等环节寻找构建核心能力的机会。
5.创新管理修炼。创新，不单单是指技术创新，还有资本结构创新、人事制度创新等等。有资料显示，高达95%的新产品都是以失败而告终的。关键不是创新本身的问题，而是创新与市场、与顾客需求、与管理的匹配问题。提供创新的环境是创新维度的内在要素，因此要积极培养创新气氛，积极开展项目内或者团队内的讨论，加大对研发部门的支持力度，为了加快研发部门的设计和研发速度，可以增设经济绩效部门，对研发成果投入市场进行评估和尝试，开设经济绩效部门是有必要的，在新产品失败率这么高的情况下就显得更为重要，因为新产品本身涉及很多的专门性知识，设计者不可能过多地去考虑与市场的匹配和未来的经济效益问题。另外，在资本结构上，要坚决把用于生产没有前途的产品的资金停下来，把它们用到研发上来。要积极面向市场，引导部门转型，改变原有的生产方式，创新生产，创新管理，使企业尽快进入创意一批、研发一批、生产一批、上市一批的良性循环轨道。
最后，需要强调的是，国有企业管理的五维度修炼是一个系统工程，要在对管理五大维度进行认真分析的基础上，再对整个企业进行SWOT分析，然后做出管理修炼规划，并拟定详细的“修炼计划”，这样国有企业的管理修炼才能真正落到实处。