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人力资源开发
跨入２１世纪，面对全球化的经济发展趋势，什么是一个企业管理者最为关注的事情？最近世界著名的美国凯旋公关公司就此对全球部分跨国公司的近１００名高级管理人员进行了个案调查。调查结果显示，８０％以上的访问者最为关注的事情是如何保持和维护企业所具有的竞争优势。而在维护企业的竞争优势上，管理者对企业的人力资源状况表现出了极大的兴趣。他们认为企业的劳动力素质与人员调聘问题对维护企业的竞争优势尤为重要。韩国汉城大学经营学教授慎侑根经过１０年的研究，在对韩国１９９家成功企业进行分析后指出，在企业成功的十大经验中，第一条就是坚持人才第一主义，重视培养优秀人才。
通俗的说，企业的人力资源就是指企业职工现有和潜在的劳动能力及创造能力的总和。对企业的大多数人而言，人力资源还是一个比较新鲜陌生的名词。我们很容易把人力资源理解为劳动力或人力，把对人力资源的管理理解为劳动力或人力管理。事实上，人力资源的含义与后两者相比则更深一层，它强调人的巨大潜力及其可开发性，并将劳动力或人力提高到最宝贵的经济资源高度来认识。
与传统的人事管理相比，人力资源管理的视野更开阔，内容更丰富，职能也更广泛。它是以充分发挥职工现有才能和发掘职工潜在才能为职责，为企业的长远发展占有、使用、培养、开发和储备人才。总而言之，人力资源开发和管理就是运用现代化的科学方法，对人力资源进行合理的培训，组织和调配，使人的思想、心理和行为处于最佳状态，主观能动性得到充分发挥，做到人尽其才；使企业的人力与物力经常保持最佳配置，做到人事相宜，以保证企业目标的实现。
为了迎接知识经济的挑战，保证企业的长久生存和发展，必须对现行的人事劳动管理进行深化改革，即必须向人力资源管理延伸和发展，从“被动反应型”向“主动开发型”转变。当然，我们强调人才资源的开发与管理，并不是说现在不需要人事管理，相反应是在人事管理基础上的深化和充实。为此，首先应当树立“人力资源是企业第一资源”的观念，把人才资源开发战略纳入企业发展战略之内，把人才优势作为赢得最佳竞争优势的战略；其次，建立科学的人力资源开发管理制度。人力资源的开发和管理是一个系统，它关系到职工的进入流动、培养提高、结构调整、合理使用、激励约束、公平晋升等诸方面，因此应有明确的制度（如劳动用工、岗位责任、工资资金分配、考评晋升、职工持续培训等制度）来保证人力资源的开发与管理，而不是以企业领导层的更迭为变化；最后，要搞好企业文化建设。科学的管理制度为企业的人力资源开发与管理提供了制度保证，但能否充分发挥人才群体的智慧和优势，需要企业文化进行“整合”。只有通过企业文化“整合”，才能增强企业的向心力和凝聚力，并吸引和留住人才，毕竟群体的合力远远大于个体战斗力的简单相加。
合作观念
人类是在竞争的环境中发展起来的，一个成功的企业也必须通过竞争求得生存和发展。我们常说的要有“竞争意识”，就是提醒人们要时刻绷紧竞争这根弦，随时做好比拼的思想准备，在市场中应付自如，主动制胜。但如果就此而得出唯“竞争第一”的文化意识就又错了，当今世界恰恰是崇尚“合作第一”的时代，经济全球化的规则要求我们在竞争的基础上进行合作。因为一个企业无论怎样的大而全，也不可能拥有市场竞争所需要的全部资源和优势。越来越多的企业意识到合作是增强企业竞争优势的重要手段。近年来，
全球企业并购联合风起云涌，巨擘联手的爆炸新闻不断传出，并购额达到前所未有的水平。像波音公司与麦道公司、德国的戴姆勒—奔驰汽车公司与美国克莱斯勒的合并，埃克森和美孚、ＢＰ和阿莫科的并购等等“强强联合”的事件接连不断，正是合作趋势的突出表现。从重组的方式来看，近期的各行业重组与以往“大鱼吃小鱼”的兼并方式不同，表现出全面业务合并、区域性业务合并、资产交换、股权交换及战略联盟等新特点。他们追求的目标是通过优化资源配置，达到优势互补和综合实力的增强。
一说到竞争与合作，无论我们如何强调二者间有多么紧密的关系，但在我们的意识里，这二者都还是相对独立的两个概念。我们毕竟在不讲究竞争的计划经济体制下生存了几十年，这使得我们有相当一部分企业还不懂得如何竞争。一提“竞争”二字就以为是相互拆台，你死我活。即使走出国门，在国际市场也是“同室操戈，相互残杀”，其结果不但是“渔翁得利”，而且还被反咬一口，告你“倾销”，原已占领的市场就这样拱手相让，这样的事例太多了。直到今天，许多企业经营者还沉醉在价格大战中乐此不疲，如一轮轮的“矿泉水战”、“微波炉大战”、“ＶＣＤ影碟机大战”、“彩电大战”等等，不胜枚举。可以说我们现在还被“死拼”的竞争文化所左右，而没有建立“优势互补”的合作意识。
在这一点上，我们应向日本等发达国家的企业学习。据了解，现在日本企业界比较流行的一个词是“竞合”，用以概括当今企业与企业之间的关系。所谓“竞合”，就是把竞争与合作整合于一体，既互相包容，也有各自的规矩与特点。日本人把看似对立的二者压缩成为一个分不开的概念，确有其高明之处。８０年代日本的彩电一举攻占全球市场，击败了美国彩电，依靠的就是一致对外的合作意识，而非在内部进行殊死的斗争。微软公司总裁比尔·盖茨最近也强调，今后公司最重要的任务就是在世界各地物色可靠的合作伙伴。据统计，世界上１５０家大型跨国公司中有９０％以不同的方式进行着合作，从竞争走向合作已是当前的发展主流。无数事实也证明，竞争需要合作（兼并、建立战略联盟等方式），合作是为了更好、更加公平地竞争；竞争越激烈，合作越重要。只强调与对手进行斗争的企业，今后将难以在全球经济一体化的市场上立足。
信息观念
随着科学技术的发展，尤其是以电子计算机和现代通讯设备为代表的信息技术的迅猛发展，使世界发生了日新月异的变化，人类社会步入了信息经济时代。与此同时，人们的价值观念也随之更新。工业时代的口号“时间是金钱，效益是生命”让位于新时代的“信息是金钱，决策是生命”。在今天，能否适应工业社会向信息社会的转变，已成为摆在经理人面前的紧迫问题。因为现实很残酷：谁拥有更多的信息，占有大量的资料，谁就能作出正确的决策，在竞争中取胜，并籍此求得更深远的发展。许多有远见卓识的企业领导者都已感受到并开始思考这一重要问题了：企业能否迅速发展，信息特别是竞争性信息情报已成为不能忽视的重要方面。西方国家的许多公司为了及时了解同其经营有关的情报，不惜工本营造自己的信息网络，甚至使用“商业间谍”。日本企业的成功就与他们重视信息情报工作，从而掌握了商战的主动权密不可分。
日本三井公司的环球信息网络由三个层次、１６０多个海外分支机构组成，该网络通过卫星把东京、纽约、伦敦、悉尼和巴黎等世界主要城市的信息中心连接起来。公司总部每天接受的通信超过了５万件。与国外的企业相比，我们的大部分企业尚落后很远。有些企业不重视收集、研究市场信息、盲目上马新项目。有些新产品在市场需求已达高度饱和状时还在进行开发和生产，以致尚未问世就成为滞销货；有的企业埋头“攻关”研究技术，全然不理会外界信息，殊不知这类技术已在社会上全面推广应用了，最后只能是空耗物力、财力和人力；还有许多企业宁可花钱请客送礼，以销售积压的产品，也舍不得投资装备收集市场信息的现代化通讯工具。在调研中，我们曾了解到有一个上千人的生产厂家，为了“节约”成本，撤掉了科室里所有的国内长途电话，仅保留一部锁在厂长（经理）办公室里，打电话还要登记等。许多业务部门的同志嫌麻烦，干脆就不打电话与客户联系，原本打一个电话就能解决的问题，现在却必须出差前往。其结果可想而知，不仅没有节约成本，反而使企业的管理人员产生了不满的情绪。凡此种种，充分说明了我们的企业还没有认识到在日趋激烈的市场竞争中信息情报对企业生存和发展的重要性，“信息就是资本”的这一现代观念和思维方式并未在一些企业的经营者头脑里扎根。
现代化的通讯工具和广播媒体，已使我们足不出户便可及时了解到世界各个角落里发生的大事。但是，仅仅拥有普通大众化的信息远远不够，企业家应对本行业的发展动向有更深的了解，惟有“知己知彼”，方能对目前和将来的形势作出准确的判断和预测，进而利用信息情报的时间差抢先做出反应，来为自己创造竞争优势。无数先例都证明一条信息能救活一个企业。企业只有掌握了市场信息，才能“耳聪目明”，并在激烈的市场竞争中站稳脚跟。因此，为了迎接知识经济的挑战，企业应及早动手，加强情报队伍建设，应用各种手段以收集、整理、分析、传播知识和信息，为企业的科学决策及其发展提供强有力的智力支持。
服务观念
随着我国由计划经济向市场经济的转变，人们已普遍接受了企业是以盈利为目的的经济组织这一观念，并把实现利润最大化作为企业的唯一目标；但同时却忽视了对企业来说是一个极为重要的管理原则———服务问题，以致于有许多企业认为服务不属于管理。管理学家在此为这类企业提了个醒：企业的竞争战略正在从“以企业自身价值为中心”向“以顾客的价值为中心”转变，企业应是顾客价值和社会财富的创造者。这是因为企业存在和发展的最终衡量标准在于客户和社会对企业的接受程度。企业首先是为客户服务，其次才是创造社会效益，而企业自身的利益与发展也将随之而来。
ＩＢＭ公司对这个观念的理解很深刻。他们喊出的口号与精神是“ＩＢＭ就是服务”。ＩＢＭ公司向很多企业出售的计算机系统硬件都是一样的，但不同的用户购买它的目的和要用它解决的问题却不尽相同。ＩＢＭ公司并非仅仅满足于把产品卖出去就完事了，他还针对不同用户提供一揽子的最终解决方案，使不同行业的顾客都满意。所以虽然ＩＢＭ的价格比其他公司高出２５％，但因其精心安排和万无一失的服务，使用户在购买其产品的同时也获得解决后续问题的方案，而且在今后的生产和维护中能继续得到各种服务保障，订单和利润还是滚滚如潮涌。
“一锤子买卖”就能赚取大量利润的时代已经过去，我们进入了过剩经济条件下的微利时代，现代企业必须明白这样一个道理，在产品的整个生命周期里提供服务比起传统上一次性销售所带来的利润要高得多，这些增加的利润主要来自于为顾客提供的各种后续服务。如果企业还抱着旧观念，没有树立起“以顾客的价值为中心”的服务营销观念，那么在未来激烈的市场竞争中企业必败无疑。
无形资产的管理
时代的脚步迈入了以经济和文化并重的２１世纪，企业对其自身的知识产权、品牌、企业形象等无形资产更加重视，对这些无形资产的管理和经营也成为企业管理的重要内容。据美国的资料统计，无形资产有２９种之多。为了管理上的方便，通常把企业无形资产分为四类，即知识产权类、契约权利类、关系类和综合类。知识产权类一般包括专利技术、非专利技术、商标、著作权等；契约权利类一般包括独家销售代理、土地使用权等特许经营权一类的契约权利；关系类无形资产一般包括企业与其它企业、客户、政府机构、社会组织的良好协作关系；综合类无形资产则包括商业信誉、企业形象、企业文化、企业人力资源素质等。
重视价值形态的无形资产管理是现代企业管理发展的必然趋势。在现代市场竞争中，企业的生产能力和竞争能力不仅取决于有形的机器设备，更取决于对知识、技术、信息的综合运用，所以加强对企业无形资产的投入、培育、使用、经营和管理就成为企业管理的核心内容。然而，由于无形资产具有无固定的物质形状、较隐蔽、构成复杂、价值不易确定等特点，加之我国经济正处于转轨时期，又因许多企业无形资产的权利主体不明确、产权边界不清晰，相关法律也不健全，因此在对企业进行合资、股份制改造时，无形资产的重要性往往被人们忽视和低估，甚至造成资产流失，给企业造成了巨大的经济损失。一些企业片面，盲目地追求有形资产的低水平扩张，而不注重无形资产的培育和积累，其实也是一种巨大的浪费。
近年来，由于国企人满为患，效益低下，迫使大量的科技和管理人员或下海经商或提前退休。而之前，他们曾在工作岗位上参与过智力劳动成果的创造，积累了丰富的工作经验，并或多或少地掌握了原单位的技术手段、成果、资料、商业秘密等，所有这些都是无形资产。其中有一部分是看得见的，如工艺流程图、产品设计图纸等；也有一些是看不见的，存在于他们的头脑中。这些科技人员凭借其掌握的技术、图纸、资料及营销渠道等，自己办公司或受聘于其他同类企业，对原企业的生产和经营造成了一定的冲击。有的甚至出卖原单位的专利技术和非专利技术，造成原单位的知识产权流失。为了杜绝此类事情的发生，就必须加强企业无形资产的管理：
各单位要加强对知识产权的清理，明确哪些是属于单位的，落实保护措施；同时，按照有关规定，加强对离退休人员的受聘管理，对一些离退休科技人员泄露企业专利技术、商业秘密，侵犯原单位知识产权的行为，要依法追究有关人员的法律责任。
在企业内部建立专职的无形资产管理部门，对企业无形资产管理提供组织机构上的保证要制定科学的无形资产管理和决策程序，避免无形资产的经营决策失误。
知识经济以无形资产的投入为主，因此在即将到来的知识经济时代中，无形资产将对企业的经营起着十分重要的作用。美国的微软公司就是依靠无形资产———知识产权投入而“暴发”的典范。而另一家世界驰名的大公司———“耐克”，其自身没有一家生产工厂，但它却称霸于全球运动鞋市场。这家公司的所有资产就是“耐克”商标、市场销售能力和设计开发能力。目前，美国许多高技术企业的无形资产已超过了总资产的６０％。可以说，在知识经济时代，技术、知识、信息、智力等无形资产的投入与运营对一个企业的前景起着决定性的作用。随着知识和信息产业的发展，无形资产的价值将越来越高。
企业应成为学习型组织
在全球经济一体化、市场竞争白热化以及知识经济加快发展的态势下，企业面临着环境快速变化的挑战。这一挑战要求企业不能再像过去那样被动的适应，唯一的选择就是把企业培育造就成学习型组织，使其拥有“学习如何去学习”的能力，这是未来经济社会中，企业保持旺盛生命力的重要因素之一。正如美国壳牌石油公司总裁卡洛所说：“企业应变的根本之道就是学习”。
据统计，仅在近３０年中，人类积累的科学技术知识就占有史以来人类知识总和的９０％。随着社会的发展和科技的进步，知识、技术的更新日益加快，个人仅凭在学校里、书本上获取的知识已不足以应付日新月异的时代变更，还必须在工作过程中不断吸纳新知识、掌握新技术，才能跟上社会前进的步伐。所以对每个劳动者来说都面临着一个终身学习的课题，而企业就应该成为人生的第二所学校———学习型组织。事实上，企业也只有如此才能保持活力，在竞争激烈的市场经济大潮中立于不败之地。美国企业在１９９２年用来培训员工的时间相当于１３所哈佛大学的授课时间，而近１０年来每年的企业教育经费支出都是美国高等教育支出的５０％（５００亿美元），企业已成为美国最重要的教育机构。１９９３年，美国的企业培训大学只有３０家，而在１９９６年已激增到１０００家。在韩国，往往一个不到３００人的小厂，都有自己的学校，厂里的职工要不断地轮回学习，以确保每个人的知识结构不会老化。可以说韩国经济的腾飞，与企业注意学习，始终把学习放在工作日程的首位密不可分。
即将到来的知识经济，从某种意义上讲也是“学习经济”，一个组织和个人的学习能力将决定其未来的竞争力。由知识经济的发展而引发的企业竞争，归根到底是建立在知识的生产、占有和运用以及创新能力基础上的竞争，也就是知识的载体———人才的竞争。如果一个企业在未来的知识经济时代里没有一大批善于学习的高素质职工队伍，是很难具有生命力的。
要成为学习型组织，企业需要建立一整套行之有效的机制：
改变传统的权力机制，建立系统解决问题的新机制，向实践学习。系统解决问题是将系统论的思想应用于解决问题的实践中。在此过程中，充分运用科学分析方法和丰富的数据信息，从根本上寻求解决方案，而解决问题的过程也就是学习的过程。
建立经验升华机制，向过去学习。“温故而知新”的做法，古来有之，对于企业来说，通过归纳和提炼已有的经验来发掘企业内部的知识源，可以帮助企业发现一些对指导今后工作有重要价值的结论，这是一种最经济有效的学习方式。建立资源外取机制，向社会学习。现实生活中，企业向外部学习的机会俯首可拾，如购买图书资料、定期举办职工培训、选送职工进大学深造和与科研机构合作等。但有两类学习机会至关重要却最容易被多数企业所忽视，那就是向其他企业学习和向顾客学习。向其他企业学习，可以通过透视他人的优点来发现和弥补自身的不足。顾客是使用企业生产产品的真正专家，堪称是企业的最好老师，向顾客学习就是要吸收顾客的意见和建议，并用这些反馈信息推进各个环节的改进。
建立企业内部的知识扩散机制，互相学习。通过定期举办一定形式的内部交流活动，如报告会、岗位轮换和建立垂直型学习小组等，使学习超越小团体和个人的范围；使新知识快速有效地传播到企业的每一部分，从而在企业整体范围内实现知识的融合与更新。应该指出，学习并不是简单地照搬，照搬是不会功的，在学习别人的同时必须注意创新。我们提倡的是在学习中创新，只有追加了自己的智慧，有了创新，才能使自己的企业形象脱颖而出，并独树一帜。
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