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七年前的惠普ＬａｓｅｒＪｅｔ６Ｌ及２００１年的惠普ＬａｓｅｒＪｅｔ１０００，都为惠普创下了打印历史上的销售奇迹，它们所演绎的这则神话更是前无古人。随着新惠普的建立，惠普打印经历连续三个季度的下滑，之后，集团业务整合后转型的日益加深，这种神话是否还能继续，惠普打印及成像系统集团（ＩＰＧ）副总裁钱越以数字做答，惠普打印已经止跌上扬，并将续写恒久不变的神话，不过他也坦承，任何续写都经历着同样前所未有的险阻……
不可逾越的"质变"式跨越
记者：在ＩＤＣ关于中国激光打印机市场调研报告中，惠普在Ａ４幅面１－２０ｐｐｍ（每秒１－２０页）的单色激光打印机领域，从２００２年第二季度至第四季度，市场占有率连续三个季度下滑，最低点跌至不足４８％。而到２００３年第一季度，则止跌上扬，达到５８．８％，市场份额创下新高。数据的变化，说明了什么？而又是什么原因导致了数据的变化？
钱越：任何一个事物，除非被淘汰，否则其在自小而大的发展过程中，大都避免不了"质变"式的跨越。数据体现出来的市场波动，说明惠普ＩＰＧ正处于从一种状态转变为另一种状态过程之中的事物。从跌入低谷到升至新高，导致这一系列变化的，就是惠普ＩＰＧ之变。
尽管对外人来看，２００２年的惠普中国打印机跟以往没有什么不同，一如往常的强大和高不可攀。但是凭借其敏感的市场嗅觉，惠普ＩＰＧ还是意识到了潜在的危险所在：中国打印机市场产品比较单一，而与此相对，用户的需求却越来越细化；在惠普占据绝对地位的中、高端打印机市场增长缓慢，而惠普尚未全面介入的中低端市场却增长强劲，但这种增长主要来自低端，增幅达２０％之多，而中、高端市场几乎是零增长。曾经把ＬａｓｅｒＪｅｔ６Ｌ卖到１００万台的惠普，已经意识到：一款产品通吃一个市场的时代一 去不复返了。
为了换取冲击市场的更大能量，惠普不得不在必要的时候做出战略转移，进行战略调整，那就是根据中国市场的实际需要，根据市场细分的需要，惠普必须转战低端打印市场。处于转变中的事物，往往处于最不稳定的状态中。而处于不稳定状态的事物，往往处于最脆弱的阶段中。比如，昆虫在化蛹成蝶的过程中，对任何来自外界的入侵几乎都束手无策。这种"质变"式的跨越对于惠普而言，发生在２００２年，就是为什么我们会看到连续三个季度下滑。
而一旦调整完毕，惠普便重新占领市场的主动。２００３年第一季度，惠普激光打印机市场占有率又高高跃起，上升至５８．８％。历史转了一个圈儿，仿佛又回到了起点，然而就像哲学里说的，"波浪式前进，螺旋式上升"，此时的惠普跟往日的惠普已经是不可同日而语了。市场变了，用户变了，惠普也变了，不变的是铁打不动的市场份额。
记者：惠普ＩＰＧ战略转型之际，也是新惠普整合阶段，新惠普的整合是否也影响到了ＩＰＧ集团的市场业绩？
钱越：前面所提的市场波动，实际上跟惠普与康柏的合并并没有太大关系。在公司的整合过程中，康柏本身没有打印这个业务。上半年我们提出要价值竞争不要价格竞争，允许市场价格上与竞争对手有差异，但不能太大，所以我们需 要花时间跟总部沟通。在中国不能完全忽略价格对客户的影响，尽管我们不一定做价格的领头羊，但是对于价格来讲，不能离竞争对手太远，所以这个过程是比较痛苦的，需要说服总部给中国市场更好的价格，同时要给我们更多的产品。对于总部来讲，满足中国市场的需求，不是说两个月就能给你整套新的产品，同一个系列发展出多个产品，这个过程，我们需要一定时间来跟上。
从全球引起低端市场策略的提出，是在合并之后，也就是去年的五六月份以后提出的，实际上我们遇到的问题，是在去年的第二季度，合并之前我们就感受到这个问题了，转型一定要付出一定
的代价。
想做"低端"不容易
记者：提到低端，不禁让人立即想到低价，而低价并不是惠普的优势，那惠普转战低端市场并能取得今天的成绩，凭借的优势有哪些？
钱越：传统上讲，以前我们对于低端市场的认识是不足或者是片面的，因为对于厂家来讲，去赢取低端市场，说出来是件很容易的事情，但是要真正实施是很困难的，因为低端市场代表的是价格，要有很高的运作效率，要不断地降低运营成本，对于厂家来讲，走上低端市场就等于踏上不归路，也就是说，走上这条路是很难回头的。在国内有句俗话是"船小好掉头"，说的是小公司，比较灵活地满足客户的需求，但是对于大的公司，是很不容易的，你要挑战自己，而我们是市场的领导者，要找到能够挑战自己的部分。
以前，包括在商用市场、家用市场上，惠普在低端市场上都不够强悍。在这个市场上，竞争对手的价格表现得很低，而惠普产品的价格相对较高。在合并之后，对于赢取低端市场，从总部到各个国家区域市场，是一条统一的策略，围绕这一策略开始有相应的动作，包括整个营销体系，怎样降低成本，包括生产环节，怎样降低成本，只有降低成本，才能卖得更便宜，才能在低端市场中竞争。在此我们强调的是低价值竞争而非低价格竞争。价值竞争包括了整体拥有成本（ＴＣＯ）和售后服务等各方面，而ＴＣＯ又包括耗材成本，维修体系，产品质量，他们都是整个价值体现的一部分。相对来说，惠普在低价值方面是很有竞争优势的。
在中国，低端打印机占据８０％以上的市场，我们该如何去赢取这个低端市场，我们最后走的路线，就是从单一化走向市场细分，在这个低端的市场里面，再去细分客户的需求，用更多的不同产品和方案去满足这些客户，而不是用一个单一产品，两三年前我们可能就是用一种产品去卖这个低端市场，其实这个低端市场的客户有不同的需求，细分对于我们来讲，这中间就包含很多的环节。而这部分又是能满足客户需求的。反过来看过去一两年市场的演变，我们是最早开拓这个低端市场的。两年前我们的"英雄６Ｌ"是最早打开中国低端市场，把大量的用户从传统针打转变到激光打印机之后，而那时我们的策略没有跟进，我们大量的竞争对手却开始跟进入到这个市场。然后，我们从ＬａｓｅｒＪｅｔ６Ｌ转变到ＬａｓｅｒＪｅｔ１０００的时候，市场营销策略从价格竞争到价值竞争，所以在国内第一个倡导用三年保证低端产品，２０００元的产品给你三年的保修。当时，几乎所有的竞争对手都讨论惠普这个策略能走多久，他们应该怎样应对，这是两年前的事，这在当时的业界影响非常大。因为惠普做了这样的决定，其它厂家是否要跟进，所以在过去的一年多，有些厂家开始向用户提供更好的服务，也提供三年的保修期，这对于整体市场来讲，是朝一个好的方向走，但对于我们来讲，我们还要再朝前走，因为你的策略６个月到１２个月就会被有仿制，所以从价值竞争开始，我们进入到新的一页，是市场细分，从同质化产品提供到不同质化的服务和在低市场上更细分每一类用户的需求，提出不同的解决方案。
授之以鱼并授之以渔
记者：惠普ＩＰＧ也要经历一个整合期，这一时期的平稳过渡也同样影响着今后的发展道路。所谓"磨刀不误砍柴功"，但刀磨得再好，没有刀把，或刀把不爽手，柴也照样没法砍。整合期的ＩＰＧ，谁是刀刃，谁又做刀把？
钱越：现在惠普的全线产品就是一柄好刀，如何磨还要看ＩＰＧ整合得好坏，那么整合好的产品线仍然要把持好它们的销售渠道，渠道就是刀把。在中国惠普新的组织架构下，与渠道商联系最紧密的两个集团之一就是ＩＰＧ集团，另一个是信息产品集团（ＰＳＧ）。
对于我们来说，除了产品的细分，营销方式多渠道组合销售的模式也是去满足这个市场细分的一个环节。产品和客户之间有一座桥梁，这就是我们的渠道，而我们渠道的方式，是多种的而不是单 一的，否则不能满足客户的需求，我们希望能做到客户在任何时间，任何地点都可以买到我们的产品，从销售上来讲这种组合的销售包括店面、零售市场、代理商上门、网上、电话销售等多种多样的方式。
从销售模式上看不是一夜之间转变的，我们从销售模式上是以渠道为中心的，９５％以上都是通过渠道销售的，惠普是渠道船长，我们的挑战是怎样去引导渠道。早在１９９６和１９９７年，渠道的概念就是批发，从上家拿来送给下家，至于客户是谁，当时渠道还不知道，然后从那时起我们的渠道要开始从批发转向面对最终客户，因为整个物流环境要发生变化，搬箱子对于你来说价值会越来越小，如果不找到价值的增长点就无法生存。开始做客户，就引发了很多问题。代理商会问你怎么做客户，因为他不知道，以前他知道从中关村批到外地去，但是你让他做客户，客户在哪，这是过去几年我们一直不断在做的工作。渠道怎么样去做客户，如何去做行业客户，做中小企业的客户，他们做需要采取哪些手段、方法，例如做中小企业客户，你要有自己的门市，门市是建在电子一条街上，还是在电脑城里，还有，如果你的客户是零售客户，你要不要建在商场里，这又朝前走了一步。再走一步，你的客户会采取什么样的方式，你开始积累客户数据库，积累了以后，你拿它做什么，所以开始建立客户信息，开始电话销售，就会用电话问你最近需要什么，因为打印机跟其它产品最大的不同是，它们消耗材料，所以有些代理商的后续业务就围绕客户数据开展，电话销售，同时网络也开始发展，所以从营销渠道上来讲，是一步一步的。我们不仅为渠道商供货，同时教会他们如何做客户。
跟着用户需求走
记者：我们还注意到，随着市场业绩的变化，惠普打印机广告词也发生了细微的变化，从"我信赖，我选择"到"更多选择，更值信赖"，这种变化是否也印证了惠普战略的变化？
钱越：是的。"我信赖，我选择"道出惠普品牌的口碑，"更多选择，更值信赖"是惠普跟随用户的需求变化进行战略调整的概括。如果说丰富、完整的产品线是惠普新策略的产品基础，那么惠普在中国２０年所赢得的，并在新的策略下继续发展的用户信赖，则是新策略顺利开花结果的环境基础。
随着用户的关注点从单一指标转为更详细的需求清单，打印机市场越来越细分，以购买力为标准划分出来的低端市场也越来越主流化。尽管有不少厂商杀人低端打印市场，却一直没有厂商拿出一套完整的低端产品线。惠普作为占打印机低端市场四分之三份额的领跑者，有义务和实力使市场的竞争从单一的产品对抗，转入整体策略竞争阶段。完整低端产品线，惠普一口气发布了五款中低端黑白激光打印机新品，形成了丰富的性能、服务和价位的组合，打印速度从每分钟１０至２５页，单月打印负荷从７０００页至５万页，跨越了绝大部分中低端用户的打印需求，形成了一个完整的产品系列，每一款产品都对应部分消费群体。到此时，惠普对于低端市场的细分程度已经达到了空前的程度，而这种市场细分再次印证惠普"以用户需求为本" 的原则。
"更多选择，更值信赖"，前者在"务实"，而后者有点"务虚"。"更多选择"有实实在在的产品线做支撑，而"更值信赖"才是ＩＰＧ集团新策略的核心精髓。这种精髓严格说，不是新创，而是延承了惠普的一贯企业文化精神。这种"务虚"的信赖很多时候体现在"务实"的服务上。
除了过硬的产品质量之外，惠普还建立了深入三级城市的、覆盖有１６０个城市的服务体系，并对每款产品惠普都定制服务，用户可以根据需求像购买产品一样单独购买服务。这种服务的理念被继承到新的策略中来，并在新的策略下增添了新的含义。所谓信赖，对用户而言不仅仅是惠普的产品质量值得信赖，惠普的服务值得信赖，我们认为，用户在需要寻找适合自己产品的时候，惠普应该充当一个值得信赖的角色。换句说，有需要找惠普，这就是对惠普的信赖。"更多选择"是惠普的行动，"更多信赖"是惠普的目标。
"整合自己，细分用户"，惠普就像一只飞跑的蜈蚣，在整合期，它的身体是环环相扣的，有牵一发而动全局的态势，又可头尾呼应；而到了细分产品线的时候，继而体现出了其"千足虫"的特点，每次细分都生出若干条腿，每一条腿都起着它应有的作用。不管哪一条腿失禁，都能导致摔倒的危险。飞跑中的惠普ＩＰＧ集团，在细分下的各条产品线里，它们不能有一丝疏忽，只有齐心合力于各阶层用户的导向，才能保证在市场乃至业界的飞跑。
人物介绍
钱越中国惠普ＩＰＧ集团副总裁ＩＰＧ销售部总经理
毕业于成都电子科技大学，电子工程专业硕士
２００１年---２００２年任中国惠普有限公司商用外设产品部总经理。负责中国地区激光打印机和大幅面打印机等产品的全面业务管理。
２００１年之前曾历任中国惠普有限公司信息产品事业部渠道发展经理，商用外设产品部市场部经理和销售总经理。工作内容涉及渠道，市场和销售。
１９８８年作为电子测量部的销售工程 师加入中国惠普有限公司；曾在美国惠普总部及惠普测量仪器部就职。