董事与董事会的职责和功能，本文主要内容关键词为：董事会论文,职责论文,董事论文,功能论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在现代公司中，董事与董事会是作为股东的代表，来实施公司治理、即激励和保证经营者对股东履行代理职责的一种职位、人事、组织和制度安排。本文的目的，是要说明，为此他（它）们应该具体完成一些什么职责，发挥一些什么功能。由于各国的情况不尽相同，所以我们在着重概括它们共同点的时候，将适当地指出它们各自的特点。
一、董事的作用
董事在公司活动中的作用，粗略地说，可以分为两大类：一类是保证公司共同接受确定的发展战略和经营政策，以使公司绩效提高的作用；另一类是确保公司履行董事会规定的战略、政策、程序和计划，以使公司协调一致的作用。
虽然各个董事的技能、经历和个人才干都不相同，但是，在发挥第一类的作用方面，具体地说，他们却总应该能够：
1.提供决窍（know-how），专业才能和外部信息。
这里包括三层意思。第一，董事利用他自己的知识和经验（不管它们是来自本企业还是来自其他类似环境中的积累）在公司中发挥所谓的“聪明人”作用，在新董事眼中，资深董事充当的就是这一角色。第二，董事依赖于他们的专业技术和知识特长发挥对某一国际贸易、金融市场的了解。有一些增长型公司中，任用外部董事的目的就是要他们提供专业知识，直至公司执行人员掌握它们。第三，董事利用关于企业以外的比如市场机会、新技术、金融或经济事务或国际问题等的了解，为董事会所讨论问题提供信息来源，发挥“外部窗口”的作用。外部董事因为能够通过其日常活动获取这些执行董事不容易获得的信息，所以更宜充当这一角色。
2.提供对外界的联系（networking）渠道。
这种“联系人”的作用，常常也由外部董事完成。他们通过个人的关系，将董事会和最高管理阶层同有潜在使用价值的人和组织联系在一起。例如，公司往往会要求董事主动开拓与政府、银行业、国际贸易或政治社会的关系。另一方面，作为有身份的公司代表，董事要能够胜任在公司的对外交往与联系中承担的工作与责任。例如，成为一些专门委员会或公共委员会的会员，参加商务和行业聚会，担任公司的新闻发布人，等等。
3.提供地位、名誉与身份。
如果说，在过去，出色的知名人物常常因为他们的公众地位而不是他们能对董事会作出什么具体贡献被邀请加入董事会，那么在今天，一般需要的就是能直接对董事会作出贡献的商业头脑、专业和能力了。但是，即使如此，也仍然存在这样一些情况，在这些情况中，名誉、地位和可信赖性对一个董事会来说是相当重要的。比如，公司遇到了财务问题，需要重建金融市场对它的信任。再比如，公司在市场上发生了产品或服务问题，需要重建客户的信用，这时，任命有地位、名誉和身份的董事，无疑对公司是有价值的。
董事发挥上述第一类作用。是要通过更好的战略思考和政策制定来改善和提高公司绩效。然而，在董事会作出了正确的战略与政策选择以后，董事还必须要能很好地发挥下述第二类的作用，以保证公司协调一致地遵守董事会确定的政策、程序和方案，使公司战略圆满实现。
1.监督管理阶层。
首先，由执行董事控制的董事会的一个潜在的问题，是他们“给他们自己的考卷打分”，即自己负责监督自己的绩效的危险。许多独立的非执行董事的一个重要作用，就是扮演“法官”的角色，对情况作出客观评价、对各种方案提出清晰的估测。对最高管理阶层绩效进行独立评价的意义，在于它可以帮助克服经营者可能会有的坐井观天或鼠目寸光的弊端。
其次，董事应当能够对董事会的设想提出质疑，以让别的董事会成员因此明白，他们认为不可辩驳的真理，其实不过是对于公司、市场需求和竞争对手的一些并不成熟的推断和看法。这些看法还应该经过反复的讨论，并慎重地付诸实践。董事的质疑将带来各种新的思维和远见，使公司发生必要的变革。
第三，董事对经营绩效的监督作用和对执行人员的制衡作用，还体现在由非执行董事组成的各种专门委员会（如审计、提名、报酬委员会）的组织和机制中，这种监督作用，应该是独立、公正、规范实施的。
2.维护股东和相关利益者的合法权益。
首先，董事是所有者或者其他特殊利益集团的保护人，代表董事和被提名董事都是这类角色。他们维护诸如少数股东、消费者、雇员等等的利益。但尽管如此，每个董事也仍然必须将关心公司整体利益（即全体股东的利益）的义务放在首位。
其次，每个董事都应该是其他董事和高级执行人员可能充分信赖、经营咨询和亲切交谈的“知己”朋友，在涉及公司重大人事和权力变更、调整的时期和过程，这种作用尤其显得举足轻重。
二、董事的责任
虽然在不同的国家中，董事的法律地位有巨大的差异，但是，有几个一般的责任还是广泛地适用的，那就是：
1.对股东履行受托责任
在绝大部分情况下，董事都是由公司的股东选举产生的，所有权是提名和选举董事的权力基础。虽然事实上对董事的任命可能来自在位的董事会甚至高级执行人员，但是，最终还需股东大会批准权。作为股东任命董事这一一般规定的例外情况，是在一些国有企业中，政府根据法律享有这一权利。
因此，作为股东信托的回报，董事的基本责任就是自觉地对股东尽到职责。这里包含两层意思：第一，积极稳妥地对公司提供战略指导，确定有关政策并监督最高管理阶层的活动。第二，及时正确地向股东通报并解释重要的行动和相应的结果，其中包括依法需要提供的正常报告和帐目（大部分情况下已经过审计）。
2.对公司履行忠诚责任
几乎在所有的国家，公司都要求董事的行为应该是忠诚、正直和坦白的。这就需要，第一，董事必须是为了公司利益而不是为了自己或公司以外的什么人行使权力。这一点，要从目的、程序、效果几个方面综合进行判断和评价。这里的困难在于，如何确定公司的目标，当股东与其他相关利益者目标不一致的时候，应该怎么办？如果决策程序完全正确，但目标却偏离了公司的整体利益，应该怎么办？为了解决这些问题，所以就有，第二，董事必须为全体股东而不只为部分股东服务，应该兼顾所有相关利益者的关系，目标和利益。换句话说，董事要平等地对待所有股东，特别是少数股东，要提供给他们关于可能影响他们的利益的所有问题的充分和准确的信息。第三，董事不能损害公司利益，不应该在他和企业的交易中制造秘密利润，相反，他倒有义务向董事会揭露任何这类利益并恪守董事会关于公司最优利益的决策。第四，董事不能参与内幕交易，即根据利用特权获得的价格敏感性信息，交易一家挂牌公司的股份的行为。所有的国家都认为这种交易是不正确的，大多数国家还认为它是一种犯罪行为。
3.对职位履行合格责任。无论是成文法还是案例法，都规定董事在他们的董事会工作中要表现出合理的关心、勤奋、谨慎和技能。不同国家对于这些要求有不同的解释，但职业主义标准日渐盛行却是一般的趋势。具体来说，就是要求董事在处理公司事务时要表现出符合他们职位、学历、经历和身份的知识、经验、技能和才干，在承担的工作中表现出符合他们专业职务的勤勉、才智和专长，在分管下属工作失误造成损失时承担用人不当和管理不严的连带责任。
三、董事会的功能
董事会的活动，可以从无所事事到涵盖一切，其间差异很大。在一个极端，董事会只是为了批准管理阶层实施的决策而设立的一个行政单位或一个按法律要求必须设立的单位；董事会甚至不举行正式会议。在另一极端，董事会可能全部由执行人员组成，是一个提出或批准所有重要决策的机构。一些董事会可能只是开会批准管理者业已作出或执行的决策，另一些董事会则可能直接制定决策，一些董事会认为他们的根本作用是任命CEO，然后放手让他去作，而将干预维持在最低限度，另一些董事会则把自己看作是最高管理者的管理者，而过问尽可能多的事情。不过，虽然董事会在结构和运行风格上有许多根本性的不同，但是，由于最终对公司实施控制和对公司绩效负责任的仍是董事会，所以，尽管侧重不同，但一般总要提供下述四项基本功能：制定战略，确定政策，监督管理者和承担责任。其中，前两项可归为一类，通常被称作董事会提高公司绩效的功能，后两项可归为一类，通常称作董事会保证公司行为符合股东和其他关系人的利益和所要求的结果的功能。
1.制定战略
战略制定是一种过程，而不仅仅是批准由管理者提出的公司年度计划。借助于它，董事会的每个成员能最终理解企业所处的竞争环境，并就董事会为企业规划的前景达成共识。虽然“战略”一词有许多解释，但对于一个董事会来说，要制定的战略应该包括：（1）公司将在哪些领域进行竞争？公司现在和未来的核心企业是什么？公司将如何发展和扩张，是否要进入新的行业或新的区域？（2）与现在和未来应该进入的每一个领域中的竞争对手相比，公司擅长什么或应该擅长什么，即核心竞争力何在？这一竞争力是建立在什么因素（技术、低成本、杰出的品牌等等）之上的？（3）公司的财务指标是和应该是什么？什么样的规模、范围、增长率、风险和收益是最优的？正确的战略制定应该建立在对企业所处行业的实际分析上，和对现有的和潜在的竞争对手的状况、对公司拥有的优势和如何利用和保护这些优势、以及公司的发展方向的正确理解之上。
在这方面，一些董事会遇到的一个困难，是如何既为公司战略给出贡献，又不会代替首席执事和高级管理人员履行责任。无疑，后者在战略过程中要发挥根本性作用，尤其是在主动性的分析、提议和解释上。然而，每个董事在此过程中也都有施展才华的机会：提供信息、咨询、质疑和批准，成为这一创造性过程的一部分，并因而使得整个董事会最终对公司的战略内容达成共识。这些工作最好在正式批准战略计划的董事会会议之前进行，因为到那时管理层往往就已形成既定的观点。
2.确定政策
政策制定是战略制定过程的自然的、短期的延伸。在公司达成的战略方向的框架下，具体的政策、计划和程序既可能也需要加以确定。这些内容，常常是在管理层建议的框架下进行讨论的。关于资本投资项目，收购和撤资机会，融资方案选择，重要的管理和组织开发政策和正常的年度预算方案等，具体的提议都要呈送给董事会。对于这些决策，董事会的态度可以消极地接受管理层的提议，也可以是过度介入到管理阶层的权限范围之内，或者，是保持某种平衡。
在充满剧烈竞争和敌意收购的动荡不定的环境中，董事会政策制定的一项特征性内容是危机或灾难计划。这计划是试图在事件发生以前确定危机可能的领域并使准备到位。在相当平静的时期就事先作好这种准备，能够大大提高公司在困难或危机时期的生存和发展机会。危机环境的例子，可以是大火引起的生产损失，或一家主要的供应商倒闭的影响，或关键人员的辞职，或发生通货贬值。每个公司可以为它自己的经营确定存在风险的主要领域。
3.实施监督
对管理阶层的绩效进行监督是每一个董事会的基本活动要素之一。监督的目的是保证公司按政策按计划沿着既定的战略方向发展，如果出现偏差，不论积极还是消极，都应该查明原因。
对管理层成功监督的关键，是一个可靠和及时的绩效测定体系，这体系为董事会和管理阶层双方认可。其内容包括（1）财务绩效，如收入、成本和利润水平，现金流、支出和借贷，资产与股东资金收益等；（2）市场绩效，如市场份额，价格变化、消费者满意程度等；（3）产品与服务绩效，如产品开发、分配与服务等；（4）技术绩效，它贯穿供、产、销全过程，如信息技术等；（5）管理与组织绩效，如有效的管理信息和控制系统。对于这个测定体系来说，一个以图表和数字形式提供及时、准确、能反映趋势的数据的管理信息系统是最基本的条件。
值得注意，许多董事会的监督作用，是由于拥有了许多的不必要的信息而受到阻碍的。在不少董事会上，董事们要翻阅许多资料才能找到关键指标。抱怨董事“找碴”的经理们常常采用不作简练的，强调重点的汇总报告，而是用细枝缛节来敷衍董事会的方式来对付后者的监督。董事会对管理阶层监督的另一个问题，是过于强调财务指标。董事会很容易重视某一个指标，如短期获利能力而忽视其他在成功的管理中更长期的因素。例如，董事会需要对在市场开发和市场份额，产品开发和研究、管理和组织发展、劳工关系，劳动生产和技术发展，股票市场状况和市场资本化等领域以及社会责任的履行和在社会中的定位等方面都有一个清楚的认识。平衡企业的长期增长和短期的成功指标也是至关重要的。如果要避免短期行为的危险，重视上述这些领域并采用预警信号的管理监督方法是必要的。
4.担负责任
董事会对公开发布的报告的内容负有责任。这些报告虽然一般由两名董事签字，但他们却代表了整个董事会。每位董事，尤其是外部董事，需要确保报告包含的内容中没有哪一块他不完全赞同，这一点非常基本。
对股东负责是董事会最重要的职能之一。一般来说，对股东负责是通过年中、年末报告来体现的。但是，在所有者管理的企业和子公司中，股东们可能要求更多的经常性信息。在经营和所有相分离的股份公司中，近年来，董事会担负责任这一职能越来越敏感。在一定程度上，这是由于潜在的敌意收购造成的。另一方面，是由不能变化的管制造成的，许多董事会在寻找和股东沟通的新途径。每年的股东大会可以作为董事会和股东进行更好沟通的一个渠道。在不同地点召开会议，录制一盘有董事会全体成员参与的录像带都曾被用来作为和股东、客户和职员沟通的工具。年报也变得更富有信息，通过与机构投资者和金融媒体更密切的对话可以创造机会，但是要注意的，不能使这些人了解内部信息，造成对其他股东的伤害。而另一方面，也需要注意，不充分揭示或披露信息不利于缺少资源来对公司的绩效作出充分评价的股东。
董事会最重要的工作是挑选首席执事并计划他的任期，这一点涵盖了董事会工作的四个方面。通过这一任命，董事会既能影响短期业绩又能影响长期方向。首席执事的选择也决定公司文化。例如任命一位稳重的、保守的、有五年左右时间即将退休的经营人员可能意味着公司将实行稳健政策，强调稳定收益。另一方面，一个不同的任命可能导致一种扩张的投资战略，不断进入新的行业以及一种更松散，更具创新性的管理风格。一个好的首席执事的任命能挽救一个公司，戏剧性地改善它的经营结果。相反，任命不当则会给股东、雇员和客户带来巨大成本。
在实践中，不同董事会对治理作用不同部分的强调大不相同。在一些公司中，董事会在战略开发，政策制定上扮演重要角色；而在另一些公司中，董事会把责任大部留在了执行的管理阶层手中。同样地，对于监督管理队伍的注意也会有很大差异。这些不同的作法是公司的所有权模式和董事会结构的一个函数。比如说，一个全部由执行人员构成的董事会的活动显然不同于一个全部由非执行人员构成的董事会。当几个执行董事拥有公司的大部分股票时，独立董事将更重视第二类而不是第一类功能。相反，在一个股份广泛分散的股份公司中，董事会就用更多的时间来解决绩效问题。