侵蚀与抵抗：数字时代传统出版社的突围——以大英百科全书为例，本文主要内容关键词为：大英百科全书论文,为例论文,出版社论文,传统论文,数字论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
大英百科全书（Encyclopcedia Britannica）初版于1768年，是18世纪后期苏格兰启蒙运动的产物。18世纪末，大英百科全书逐渐建立了学术性的声誉。1929年，大英百科的主要经营部门转移到美国，建立了常设的编辑部。[1]在美国经营的过程中，大英百科逐渐形成了独特的商业模式。
大英百科延揽著名学者（包括多位诺贝尔奖获得者）和作者主持关键词条的撰写，由编辑部门和其他专业撰稿人负责一般词条。通过持续更新版本和每年推出年度更新手册来保持内容更新和刺激持续的需求。除了面向大学、图书馆等机构订户之外，大英百科还发展了独特的直销模式。到1990年，共拥有2000多名训练有素的推销人员，他们往往采取分期付款的方式上门推销。顾客主要是重视子女教育的中产阶级家庭，而多数家庭是出于心理而不是实际需要购买。32卷本大英百科的定价为1500～2000美元，其中印刷成本250美元，销售佣金为500～600美元。[2]
图1描述了印刷版大英百科全书的价值链。强大的品牌、稳定的现金流、行之有效的编辑程序和质量控制以及基于教育需求的直销方法，大英百科的核心能力主导着整条价值链（本文将核心能力定义为企业在价值链上优于竞争对手的价值创造能力）。1990年，大英百科的销售收入达到了历史最高峰——6.5亿美元。随即，大英百科跃入了数字技术冲击的漩涡。
图1 传统百科全书产业价值链
Encarta的冲击
1993年，微软公司推出了CD－ROM版多媒体百科全书Encarta。大英百科的管理层起初并不重视Encarta，因为其文字内容的授权来自Funk & Wagnalls，是一种几乎只能在超市出售的低劣产品。然而，微软为Encarta提供的丰富的多媒体特性（搜索、链接、声像和图形，例如在软件店里反复播放阿姆斯特朗登月的录像片断）吸引了电脑一代的消费者和为子女购买电脑的家长们。微软采用了低价（99美元）和在软件店销售的策略，同时在顾客购买电脑或软件时将其作为赠品进行促销。随着PC市场的繁荣，Encarta在上市第2年的销售就已超过100万套。[3]Encarta的生产成本只要1.5美元，而大英百科印刷成本则是250美元，价格战的天平无疑倒向Encarta。在多媒体时代，顾客价值转移到新媒体特性上，高品质文本和图片的价值相对降低了。大英百科的销售形势开始恶化，销售套数由1993年的11.7万锐减到1996年的5.5万，销售收入也几乎减少一半。[4]1995年，长期经营大英百科全书的Benton基金会不得已将公司以不到账面价值一半的价格卖给金融家Jacob Safara。
图2描绘了数字化百科全书的价值链。与图1相比，主要出现三个变化：（1）数字化增值；（2）巨大的价格落差摧毁了入户直销，销售方式改变为渠道零售和机构销售；（3）顾客使用习惯发生改变，数字化百科全书信息呈现更丰富、使用更方便，其消费方式与日益普及的PC相结合。
图2 数字化百科全书产业价值链
大英百科组织变革和对新技术的投资
大英百科本来是数字百科全书出版技术的先行者。1981年该公司已经出版了数字版百科，通过律联商讯公司向顾客提供销售服务。1989年，大英百科出版了世界上第一部CD－ROM多媒体百科全书——Compton百科全书。然而，为了不影响印刷版大英百科全书的销售，该产品不仅内容少，而且采用了Compton的品牌。它被设计为一个购买印刷版大英百科全书的赠品，而单独购买它的价格则高达895美元。在这样的政策下，Compton的销售并不好。
1994年，在Encarta的压力之下，大英百科决定推出自己品牌的CD－ROM。由于佣金较低，这一产品受到销售部门的冷遇。为安抚销售部门，CD－ROM版被作为购买印刷版百科全书的赠品，而其单独售价为1200美元（仅仅2年后就迫于市场压力降价到200美元）。大英百科还拒绝了进入软件零售渠道销售CD－ROM的建议，这一决策暴露出依赖直销方式对公司战略的影响。直销主要依靠接受良好培训的直销人员入户拜访和高佣金的刺激，大英百科的多数高管是从销售岗位上提升起来的，对新技术缺乏理解。因此，销售部门不能分享编辑和技术部门对新技术的热情，反而担心数字化产品可能威胁印刷版的销售，减少销售人员的佣金。[5]
富于讽刺意味的是，消费者市场的崩溃给大英百科带来了意外的转机。在经济衰退和数字化产品冲击下，大英百科印刷版销售持续下降，优秀的直销人员开始离开公司。1995年接手大英百科的JacobSafari解散了剩余近千人的整个直销队伍。尽管印刷版的销量在1995年比1990年减少了60％，但大英百科从此摆脱了直销模式对企业经营的束缚，得以在新的价值链上重构顾客价值。[6]
1994年9月，大英百科在线（www.britannica.com）正式开通。在当时互联网缺乏高品质信息，以及制作在线百科全书需要处理大量图片和冷僻文字的情况下，这项技术成就引起了轰动，大英百科在行业中再次确立了技术优势。大英百科在线向大学和图书馆用户提供服务，而后开放个人订阅，个人订阅的收费约每年80～100美元，但订阅量长期徘徊在10万人左右，无法补偿印刷版销售收入的损失。相对而言，这一产品的机构业务十分成功，大英百科借此巩固了自己在机构市场中的优势地位，消费者业务则并不成功。[7]
Google和Wiki的“破坏性”冲击
20世纪90年代后期，Encarta已经在数字化百科全书产业中战胜大英百科。然而，互联网时代很快来临，消费者对信息的需要往往可以通过像Google这样的网络搜索工具方便获得，对CD－ROM版百科全书的需求显著减少。无论是大英百科还是Encarta，都不得不更多地依赖在线服务和降价以留住顾客。Encarta下载版最终降价到22.95美元，而大英百科网站在1999年10月一度实行过免费阅读，并试图用广告收入来支持运营。消息发布后，用户蜂拥而来，导致大英百科的服务器崩溃，显示了用户对其高质量内容的认可。然而，开放内容和基于广告的商业模式所获得的收入并不理想，无法支持公司的运营（2008年，有200年历史的德国Brockhaus百科的类似尝试同样以失败告终）。2001年，大英百科网络版恢复收费模式，消费者订阅量又回落到免费之前的水平。[8]
与此同时，2001年1月，维基百科（Wikipedia）正式上线，它的词条由来自全世界的志愿者协同写作。到2009年，维基百科已经拥有超过250种的语言版本，有6万名以上的使用者贡献了1000万篇条目（大英百科拥有12万条目）。经过惊人的快速成长，维基百科已经成为最大的资料来源网站之一。据《自然》杂志的报道，维基百科的科学类词条的质量稍逊于大英百科，但差距并不大。[9]
用户协作创造内容是维基百科独特的优势。维基百科没有传统意义上的主编和编辑，全球用户协作创造的海量信息为维基百科提供了源源不断的词条，并且所有的词条可以根据当前发生的事件随时进行修订，这是传统百科全书无法企及的。
维基百科不需要注册或订阅，完全免费，同时拒绝商业广告（由维基基金会通过募集资金来维持其运作），用户体验极具亲和性。而Google则将维基百科免费的威力加以无限放大。据流量分析网站compete.com提供的数据，2010年以来维基百科每月的访问量均超过6300万次，而同期大英百科则不到200万次。由于点击率和用户使用远远高于大英百科，在搜索引擎返回结果的排名中，维基百科词条也显著高于大英百科。Google的搜索能力（依靠计算而不是专家或编辑）成为控制网络信息的编辑权力的新来源。Google还通过关键字广告的形式将这些编辑权力转化为商业利益。
在Google和维基百科的冲击下，百科全书产业再度震荡，但这次受创最巨的却是Encarta。2009年3月，微软宣布将停止销售和更新Encarta，也不再提供网络版的服务。[10]Encarta在其较短的历史上成功地破坏了大英百科的消费者市场，而当Google和维基百科以免费、协作撰写和计算排序的模式出现后，Encarta未能提出新的消费者价值主张，缺乏丰富和有深度的客户资源，不得不退出市场。[11]而大英百科凭借其卓越的品牌、基于品质的价值主张和在机构订户中的影响继续保持经营。
图3描绘了网络百科全书的价值链。同图2相比的几个重大变化是：（1）草根撰写词条威胁专家的权威性；（2）编辑政策从检查转变为自由修订；（3）增值的重点转向海量信息和更新速度；（4）零售模式发生重大变更，免费成为消费者服务的主导模式；（5）允许更多的顾客参与和反馈，消费方式与网络和搜索相结合。大英百科的企业能力在整个价值链上都受到挑战，然而，由于已经摆脱了对直销模式的依赖，其价值主张从主要面向消费者转向主要面向机构和学术服务。来自上述任何一个方向的冲击都可以通过差异化的战略进行防御。在这一阶段的竞争中，大英百科保持了自己独特编辑程序的核心能力，同时成功地发展了数字化增值的核心能力，特别是在线提供高品质内容的能力，加强了与机构客户的联系。
WEB 2.0时代大英百科的转变
WEB 2.0时代的标志是用户创造、快速更新和社区分享。大英百科在WEB 2.0时代的价值主张仍然是向用户提供最可信的信息，帮助人们学习和掌握知识，不过在实现方式上采取了多方面的变革，例如，采用SOE工具以改进搜索引擎的排序，目前其42％的流量来自Google。2007年2月，它开始提供短信检索服务。2008年4月，它推出了“Britannica Webshare”业务，向所有的网络出版者（包括博客）提供免费链接，借此吸引词条的链接流量和提高搜索排序。2008年，它还推出简明版iPhone应用软件，并开发Android版和iPad软件。大英百科还注册了Twitter和Facebook账户，开展社会化媒体营销。
2009年初，大英百科开始接受读者编辑词条。读者提交的修改意见如果被接受，则提交者的姓名将出现在词条旁边。大英百科还设计了对词条文章的打分系统，鼓励读者参与。公司认为，这样的协作出版有助于保持词条的更新速度，抵消维基百科为代表的网络百科全书的优势。
大英百科仍然强调自己工作程序的价值在于编辑核对条目。100名专职、拥有学术资格的编辑和4000多名知名撰稿人队伍以及多年积累下来的编辑经验是支持条目质量的保障。这一程序得到学术界和新闻界的支持，专业人员通常避免直接引用维基百科的词条。在教育界，大多数学校和学术机构目前仍然不允许学生在写作专业课程论文时参考维基百科。[12]
截至2010年，大英百科全书公司产品包括：
●印刷版大英百科全书（32卷，最新版为2009年第15版）、西方文明大典（60卷），销售数量至多只有1990年的10％，几乎全部是机构订购，但仍然赢利。
●网络版大英百科全书，消费者和机构订阅（会员无广告），还提供BBC、《纽约时报》和《韦氏大辞典》，订阅年费约70美元，这是公司的主要收入来源。
●学校网络版大英百科全书。
●CD和DVD版大英百科全书以及多语言版本，价格只有几十美元。
商务信息网站Hoovers估计大英百科全书目前的销售收入约5亿美元。在2009年的一次采访中，大英百科英国公司营销总监Ian Grant介绍说，大英百科业务包括4个主要部分：消费者、学术机构、图书馆和学校。目前已经有60％的收入来自网站，其中消费者订购部分占15％。今天，大英百科商业模式的基础是订阅，收入主要依赖在线服务，依赖机构订户，特别是教育机构。[13]
根据compete.com的统计，大英百科网站个人访问次数近年继续出现大幅度的下降，这意味着它向个人用户所主张的价值没有得到有力支持。由于缺乏流量增长以及不能显著提高搜索引擎排序中的位次，也就不能实现广告收益，这一缺陷将成为大英百科发展消费业务难以逾越的障碍。从核心能力角度看，大英百科在消费者市场上的努力只能减缓其衰落，而很难发展出新的、足以击败竞争对手的核心能力。
比较与启示
大英百科全书的遭遇说明，稳定的产业、可靠的商业模式和强大的品牌在破坏性技术的冲击面前实际上是非常脆弱的。据哈佛商学院教授克里斯滕森的分析，破坏性技术是不被现有的主流客户和企业所看好，然而能够通过不断改进成长为主流技术的新一代技术。对于现有企业，破坏性技术的危险性在于，即使能够拥有和发展这一技术，却由于企业已有资源和能力的局限而无法发展这种技术。[14]入户直销曾经是大英百科的核心能力，然而这种销售方式与CD－ROM存在天然的冲突。虽然大英百科在运用CD－ROM技术方面是产业先驱，但对直销的依赖使其背上负担，无法利用这一技术所创造的机会。
大英百科案例的另一个重要启示是企业的核心能力受到侵蚀后，可能在突然间丧失价值。企业的核心能力，必须与企业的价值主张，也即能够让顾客获得价值的方式结合起来。表1列示了三代百科全书价值链与当前大英百科在价值链上主要能力的对比。
图4给出了一个较为直观的图示，对不同类型百科全书向顾客提供的价值主张（即企业为顾客创造的价值）从价格、质量、乐趣、便捷、（内容）数量和更新（速度）共6个方面进行分解。每项价值主张对应的数值是主观设定的，力求反映各类百科全书的相对价值。
如图4所示，传统的印刷版百科全书几乎在各方面都处于下风，在价格、乐趣、便捷和更新方面表现最差，完全不能吸引顾客。与印刷百科相比，CD－ROM百科在乐趣、便捷和更新上都拥有明显优势，而在价格上则拥有压倒性优势，对顾客极具吸引力。网络百科在除了质量之外的所有价值主张上都显著地优于CD－ROM百科，彻底破坏了CD－ROM百科原来为顾客创造的价值，导致Encarta难以为继。
图4 大英百科与其他百科全书形态价值主张的对比
凭借基于技术和经验的核心能力，当前大英百科与网络百科相比，拥有相对优势的质量（包括内容质量和在线提供稳定服务的质量），而其他指标的落后距离也不算很大。更重要的是，它所提供的价值主张虽然对消费者的吸引力并不占优（不具备实现此项价值所需要的核心能力），但在目前的主要顾客群体中，特别是重视学术性和稳定服务的机构和图书馆中，却拥有明显优势，如其学校网络版获得2008年软件与信息产业联盟CODIE最佳教育参考资源奖，技术优势将继续支持它在这一领域中的领先地位。
过去20年里大英百科起伏跌宕的命运历程可能将在整个传统出版产业中重演。对于出版产业而言，大英百科案例最重要的启示在于破坏性技术对于现有企业的冲击一定会到来，它将重新定义为顾客提供的价值主张，完全改变产业价值链上各个价值创造环节中企业能力的相对重要性。领先的技术和出版内容不能保证产业内原有企业的优势，只有深入分析顾客需求，以有竞争力的方式提供独特顾客价值的企业才有可能生存和壮大。