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平安、深发展、民生系，三种基因在平安银行内部交融，或是形成合力，迸发聚变的能量，或是无序组合，让拼图更加残缺。
深发展与平安银行重组完毕，但中间仍有纠结。平安跑着赚钱的节奏，让他们感到不适，矜持的心态遭遇着务实理念的冲击。而新上任的行长邵平，有民生银行激进的基因，更有风险掌控的理性，又给平安银行带来了第三种风格。
在三种基因整合重组的难题下，也酝酿着各项业务的井喷。平安银行踩在了奔跑着的巨人肩上，站稳了飞速前进，站不稳就随时跌落。
平安：“入侵者”的整合
“充实资本金、引进好管理与后台控制、带来新客户”，不止一次，肖遂宁细数着平安入主深发展带来的好处。这位深发展最后一位董事长常是表情凝重，而另外一些老深发展人的脸上或多或少会有些牢骚。
矜持的银行往往诧异保险业个别“没有底线”的营销方式。而且，在调侃中，银行人也常带有一种优越感。从深发展换身为平安银行，他们不习惯在早上听企业司歌，不习惯严格的着装要求，也不习惯鞠躬欢迎客户的“晨迎”……这是平安与生俱来的文化，覆盖整个集团，且将持续未来。
“银行的人是躺着吃饭，证券的人是坐着吃饭，我们保险的人，是跑着吃饭。”有人说这是平安集团董事长马明哲的嘴边之语。
“保险文化”上位
平安（即平安保险集团公司）带给平安银行的不只是日日重复的标准，还有不讲情面的绩效压力。合并之前，深发展要比原平安银行薪资水准略高。与之相比，平安旗下的各企业有更严格的绩效考核标准，强调高薪酬要有与之相匹配的业绩。
于是，深发展逐渐进入了快节奏、高强度的氛围当中，一些牢骚也随之涌现，“工作量增加了很多，工资却没涨”，“业务竞争激烈，压力很大”，甚至有一种近于吹毛求疵的表达：“以前中秋节发卡，现在只发月饼”……种种的不适应，被视为平安保险文化的“入侵”的结果。
当有人问，深发展与平安的文化融合到底是个什么样子，肖遂宁没有描述，而是做了评论：平安强调市场、强调客户体验、强调合规经营、强调团队精神，这些都不能狭隘地理解成“保险精神”，而是所有金融机构都应该遵守的准则。这番话意在澄清外部对“入侵”的解读，也是想开导深发展的牢骚。
同样被迫问的，还有英国人理查德·杰克逊，这位原平安银行的行长，头发已有花白，在2010年5月入驻深发展，着手两行整合。曾在多个国家主导花旗银行的里查德的回答往前走了一步：“平安文化的核心是问责制、绩效导向、透明度，这是所有业务的核心文化，不仅仅是保险业务才有。”
深发展当然也有考核体系，在新桥投资控股，已引入绩效导向的文化。“躺着吃饭”的银行业习惯于多维度的考核指标，会考虑团队、公平等要素；而在保险业，效率与业绩被放到更突出的位置。只能说一方的更严格让另一方感到了紧张。
在世界范围内，理查德曾主导过大大小小6次银行业的并购整合，深知整合的关键在于“人心”，“不裁员，不降薪，不降级”，这是他代表平安做出的承诺。系统、网点、产品等硬件的整合，虽然冗繁，但可以一点点地去做。肖遂宁也一样，“最大的难点在于人的整合，人心在面对不确定性的时候是最困难的节点。”
他们的担心并不多余，虽然承诺不裁员，一些员工还是主动说了再见。薪酬体系的调整已是必然，而且需要兼顾两行风格。谋划所有员工总薪酬福利水平保持不变，以求稳；增加考核要点变化考核方式，以求效，比如改革后，支行管理人员的薪酬与基层员工的打分挂钩。
促生交叉销售
文化整合只是管理机制的部分范畴，话题感虽强，但却不是平安集团的主要输出。7800万个人客户、400万企业客户，以及50万人的销售队伍，平安集团的各种资源将会对平安银行产生最直接、最深远的影响。供应链金融、小微贷款、信用卡业务会是平安银行主要的发力点，而这三者都可以直接受益于平安的海量资源。
这些个人客户大都买得起财产险、车险、养老险，都是有价值的客户，全世界很少有银行有这么多的价值客户，平安银行未来光做交叉销售空间就很大。
在老平安银行时候，信用卡业务就享受了这一红利。在2007年，平安就将信用卡联结保险产品进行销售，比如家庭财产盗抢险、航空意外保险。信用卡一般的推广方式，主要是银行网点办理和信用卡销售团队直销，平安银行则可以省掉这笔成本。
于贸易金融方面，400万企业客户可以直接进行交叉销售，7800万个人客户中也有准企业客户，都可以作为小微贷款或者是供应链金融的切入口。
在当前，平安集团在尝试以综合金融产品交叉销售为主的业务模式，平安银行也已经尝试证券、信托、资产管理等其他业务。“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的未来由此可窥。
但交叉销售还不是想象中的那样乐观。有媒体的报道提到，平安某保险销售中层透露，同样是销售深发展平安人寿联名信用卡，保险销售人员的提成远高于银行客户经理，导致银行工作人员有很大的不满。倘若平安集团内部的利益协调不力，平安银行的交叉销售也必将受到影响，也会给平深整合带来阴影。
“黑脸”整合者
在业内，民生银行占领了小微贷款的高地，招商银行已是更适合个人与家庭的银行，兴业银行致力于利用分散终端的便利金融，股份制银行之间的竞争只会更激烈。而且混业化与多元化经营会成为行业主流，平安集团综合性的金融服务需要更热心、更主动的姿态。平安保险的业务机制、企业文化显然更接近市场，也会更有助银行实现服务角色与方式的转变。
更何况马明哲有一条原则，平安要对旗下机构实行高比例的持股，保持绝对控制。这意味着平安银行也不会是例外，平安文化的注入无可避免。
“我们要做的，是要简化一下考核制度，然后把业绩优秀和业绩差的差距再拉大一点。”老江湖理查德说的是实话，描述出了商业生态的本色，提醒着人们要为平安银行的成长尽好本分。而且就像人的生老病死，企业的并购分拆、文化的整合更迭本是常态。
市场的规律让好与差的银行，距离不断扩大，而平安体系一样是让好与差的差距拉大，然后留下适应的。至于不适应的，先送上一句委婉的“不裁员、不降级、不降薪”，后果自负。
注入管理机制，持“大棒”以驱众人；提供资源平台，送萝卜以诱军心。不是平安文化，而是变化的行业与市场，让深发展进入一种紧张高压氛围。平安更早地适应了这种变化，作为过来人和整合者，它不得不演这个“黑脸”角色。
深发展：慢节奏的“试验品”
平安集团的银行业务从无到有，一路走来靠的是“钓鱼式”的并购。收购福建亚洲银行，再吸引来深商行；再用深商行，钓来深发展。三次整合，平安集团都是下棋的人。
骄傲的创新者
须承认，今日之平安银行的主体是深发展传承而来，这不是人数的绝对优势出发，而是原深发展已有一定的业务基础，产品体系都已相对完善。
2002年以来，纠结于股改，深发展资本补充有限，错过了股份制银行扩张的大好时机，深发展的发展虽有特色，但规模与实力并不突出。
深发展的优势基因在于其贸易金融。新桥投资时代的深发展，新桥投资虽然看重在财务上的收益，却也为平安银行搭建了一个健康的运营体系，且为今天的平安银行提供了主要的业务突破口。来自美国的法兰克·纽曼（原深发展银行CEO）着手了一系列的变革措施，比如构建风险垂直管理体系、化解不良资产、向零售银行转型……其中，以供应链金融的模式与产品最为成功。
从2006年正式整合推出“供应链金融”服务后，深发展贸易融资客户和业务量均取得50%的增长，全年累计融资近3000亿元，而整体不良率仅为04%。四大国有银行，民生、招商等知名股份制银行，甚至外资银行纷纷紧随其后，加入到供应链金融业务的争夺中来。
之前，原平安银行也有供应链金融业务，但偏居东南一隅规模较小，且受到金融危机的影响，供应链金融的影响力远不如深发展。
在产品创新方面的优势，与深发展的独特属性有关。“深发展一路走来，就一直是中国金融改革、创新、尝试的一个试验品。”深发展在国内率先建立了财会、信贷、稽核垂直管理体系，这些都可以证明肖遂宁所言非虚。
只是“作为一个改革的先行者，深发展既获得很多创新成果，同时也承担了先行者必然具有的那些遗憾和制约。”股权改革拖沓，资本金不足，发展规模有限，深发展遭遇了一个“失去的十年”，有好产品却没有好市场。
创建于1987年，深发展本是全国最早的股份制银行，也是深圳上市最早的企业，其出身和江湖地位与原平安银行大不相同，文化理念、人员结构上更相去甚远，再加上被“保险企业”收购，银行业的矜持难免会产生一些“负能量”。而对平安银行本身而言，部分员工的流失其实算不了什么。不适合自身体系的本应被淘汰，新鲜的生力军也可随时会补充进来。
留下好产品
“我唯一遗憾的就是平安进来得太晚了，对平安来说成本高很多，深发展也失去很多机会。”主导深发展5年，肖遂宁知道深发展的弱点。与投资商不同，一个具备长远规划的产业集团，会给深发展带来更多机会。
2012年12月19日，平安银行新行长邵平第一次露面，但当日亮点却是深发展体系下的“供直链金融2.0”。这位充满话题的新行长主动当了配角，“要发扬平安银行供应链金融的先发优势，它将是做大中小企业业务的重要策略。”
其实，在深发展时代，“2.0版本”的供应链就已酝酿许久。各大中银行都设立此业务之后，“供应链金融”已经变成一款严重同质化的产品。深发展的对策是扩大服务范围、提升服务效率。在2008年时候，深发展开始搭建线上“资金流―物流―信息流”的综合服务平台，以帮助企业整合、利用产业链条上的各种信息，提供相应的融资服务。
而到平安银行时代，将此概念升级加入了“商流”表述，形成了“信息流、资金流、商品流、物流”的合一，意在让融资服务变得更直
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“三家”平安银行
1.2003年12月，平安保险集团收购福建亚洲银行，次年改名平安银行。
2.2006年，平安集团收购深圳市商业银行。次年，平安银行（亚洲银行）撤销，并入深商行，深商行改名为深圳平安银行，2009年又更名为平安银行。
3.2010年5月，平安集团收购深圳市发展银行，同年平安银行（深商行）撤销，并入深发展。2012年8月，深圳发展银行改名为平安银行，即今天的“平安银行”。观、便捷，融资服务“在线可得”、多方信息“清晰可见”。概念虽新，本质未变。
当前，在平安银行内部主持该项业务的是副行长胡跃飞，他的身份有点特殊，在平安银行的8位副行长当中，只有他一人来自深发展——深发展的高层大都已离开，唯独他被留下来，也足见供应链金融在平安银行中的影响力。
人员与文化的整合虽有力所不逮，但是在产品的升级与推广方面，平安银行还是毫不含糊。
民生系：人在江湖，身不由己
再回到2012年8月2日的深圳发展银行大厦，32楼会议室，主席台背景板上是“平安银行”的红花。深发展正式改名为平安银行，两行整合正式完成。
肖遂宁与理查德，他们因整合而有过的人生交集也即将结束，一个多月之后的9月22日，两人分别辞去平安银行董事长、行长职务。前者因年龄问题像是功成身退，而精于并购的理查德，则是因为并购主题的结束。
在马明哲的计划当中，平安银行的目标是成为“中国最佳商业银行”，在三到五年内进入股份制银行第二梯队，五到八年进入股份制银行第一梯队。平安银行的总资产与净利润处于行业末端，这样快的节奏，平安银行需要一个熟悉本土市场，能够迅猛地开疆辟土、释放集团能量、赶超同行的猛将。
控制风险的激进者
理查德的继任者是邵平，前民生银行副行长，参与了民生从创建到异军突起的全过程。邵平还从民生带来一批人，据说有数十人之多，这其中包括平安银行现任的两位副行长、一位行长助理。再加上早期从民生过来的几位骨干中层，于是就有了所谓的“民生系”。
民生是民营特色最浓的股份制银行，其风格激进，超常规行事、超常规发展，路子有点“野”，比如敢于在行业不看好时大举投入小微贷款，敢于用规模来对冲风险。民生银行也注重个人的主观能动性，基层员工只要尽职，或是为银行带来收益，哪怕有些失误，坏账一样可以免责，部门总经理更是可以获得更多实权。
同属绩效主义，民生的这种风格与平安却有所不同。比如，50万寿险销售人员，平安集团看重的是执行力，而执行力的保障第一靠标准，第二靠纪律，第三才是靠能力。平安认可个人成绩，但更认可公司的流程与制度。在这样的体系下，基层员工像是“螺丝钉”。
但要说认为民生文化是冒进的，这就偏颇了。有人说“民生系员工的江湖气息更浓重，有时出牌不按章法。”民生股东史玉柱，以不按章法出牌而闻名，胆大心细手狠，但却看好民生优良的风险管控：“我会继续长期坚守民生银行……民生是全国唯一分行无贷款权的银行，风控超强，坏账率真的很低。”
在小微贷款业务规模骤增的同时，民生银行仍能将贷款不良率控制在行业水平之下。行内主持风险管控的人，正是彼时的副行长邵平，民生银行独立评审体系和事业部派驻风险总监体制的缔造者之。
在邵平上任几个月后，平安银行的一些理念已经有所变化。平安银行内部已经捉到“要把自己当做一个商人来做业务”，强调个人开展工作的灵活性与主动性，这与“螺丝钉”文化显然大有不同。
积极主动与控制风险并重，在未来，邵平或许会把这种性格植入平安银行。
寄望小微贷款
小微贷款一直是股份制银行寄予厚望的增长点，各家银行都想在利率市场化完成前，抢食这块大蛋糕。
在股份制银行当中，民生的小微贷款业务已居于首位，受益于此。而其小贷产品“商贷通”曾经的领导人，也到了平安银行旗下。在2011年3月，深发展成立了小微金融事业部，其总监是曾经领导民生小微业务的高管。
在小微贷款业务上，平安银行充分嫁接了平安与民生银行的基因：利用集团的后台系统与客户资源，提升对风险的容忍度，放手做大规模。一款名为“新一贷”小贷产品显得“民生味”十足，它特别强调“无抵押无担保’，凭客户信用放款。该产品理念的大胆，风险控制的技巧，是邵平之前的平安银行所未有的。
这样的风格，这样的业务领导阵容，不正是将民生银行的模式复制过来了吗？“不存在复制，做法上有差异。我们的小微将更注重线上和电商的集合，服务小企业的手段更丰富，产品更多。平安有很强的科技优势，以及电商技术和经验。”邵平强调的是平安独特的混业模式。比如，许多中小企业客户群体的财务运作往往不严谨，存在财务运营、融资经验、财产管理欠缺等问题，因此平安财务、信息和账务管理等中间业务的服务皆可搭售。
戴枷锁的激进
平安银行是平安集团的银行。这有两层概念，该利用的要利用，该配合的也要配合。进入平安集团体系后，平安银行被纳入综合金融平台，业务的专注方向调整为整合平安平台系统资源。这削弱了平安银行作为公共银行的开放性。
享受集团规模红利的同时，平安银行也必须承担集团的相应规划，毕竟它如邵平所言，闰安银行的定位是：“服务集团综合金融战略的专业化和集约化经营的全部现代化路线，定位与其他银行不一样。”这也就给了平安银行一个“服从组织”的束缚。
“在银行业务方面，用专业的银行人员做专业的银行管理，我们不是用保险来管理银行。”这是马明哲一向的态度。然而空降的邵平，拳脚会不会打在棉花里，既要看集团给其的空间与权力大小，又要看自身能否妥善地处理好业务架构与管理架构。
管理优化的关键节点
“一个涵盖了商业银行、投资银行、保险业和基金管理的实体，在好年景、坏时代都可以欣欣向荣。”今日的花旗是平安综合金融构想的一个榜样。
取各方所长
从并购福州亚洲银行，再到深圳商业银行、深圳发展银行，平安集团的银行业务从无到有，从偏安一隅到渗透内地。平安集团的整合能力也毋庸置疑，只是这次整合涉及万亿资产，且自身的银行业务原属薄弱。当前，深发展、平安、民生三个背景组织，横跨保险、投资、保险多种业态，风格多元，基因混杂。仍处于整合期的平安银行管理的根基与生态并不稳定。
文化碰撞与整合的主导权在平安一方，而肩挑此担的主要人物是平安集团的元老级人物、平安银行董事长孙建一。兼任平安集团副董事长，孙建一也是主导平安集团综合金融的关键人物，而且过去平安银行的组建、并购、整合的全过程，孙建一也是一线的操盘者。
在平安集团，由于马明哲负责制定目标和战略，作为其左臂右膀，孙建一主要把精力放在对内对外的沟通协调上。在2011年，平安银行整合深发展的前期，孙建一就已经以党建工作为名，跑遍了深发展的各个省级分行，安抚地方大员，推销平安文化，减少整合摩擦。
作为平安综合金融最后完成整合的板块，平安银行的话语权比保险、投资等业务要薄弱。平安银行内部对交叉销售的推动到底能够使出几分力气？各业务部门之间的合作有无共通的操作模式？如果集团各个业务体系没有相互协作、相互信任的习惯，综合金融将无从谈起，无论平安集团持有多少金融牌照，都和新桥资本一样，只是个坐等分红的投资者。
具备集团威望与实权、且善于协调的孙建一，正是充分释放集团协同效益的关键人物。在平安银行内部，邵平需要孙建一来理顺人员与管理的架构，整合文化基因，协调好深发展、平安系、民生系三方的权责；在外部，更需要通过孙建一来调动集团资源。
邵平在平安银行能够做出怎样的成绩，只有站在孙建一的肩膀上，才能有所突破。明确各方权责，达成共识，取各方所长，才能减少文化与风格的冲突，使平安银行形成前行的合力。
管理架构有冲突
之前，深发展的管理框架为CEO负责制，原平安银行为分区制。不同的管理机制带来了多头管理、业务不清晰等问题。
“总行不同条线、不同部门各自为政，都对基层发指示、下指标，缺乏相互协调，一些基层人员被迫陷入‘文山会海’，放大了市场部门的无助和混乱。有基层反映，做业务的过程中，内部阻力比外部还大，更谈不上内部提供支持。”在各地的分行调研摸底之后，邵平看得到架构下的冲突，也暗示了对组织架构难以协调的不满。
这显然是未处理好的历史遗留问题。银行改名，前任离去，不是整合结束，而是新一轮整合的开始。
在深发展原有架构内，每个业务条线都有执行官，比如财务执行官、风险执行官、人力执行官。在分行层面，分行有业务条线总经理，总行有分管他们的执行官。
平安银行嫁接了集团的保险经营思路，将业务分为东、西、南、北四个区，人事架构也按地域划分板块，高管各管一片区域。
当前，平安银行停留在分区制与执行官制的混合阶段，形成了“一正八副三行助”的高管格局，这其中就不乏职能的重合、多头管理的问题。
在副行长赵继臣分管风险条线之前，平安银行已有风险条线负责人：首席风险执行官张祐成，以及身兼首席内控执行官、首席信贷风险执行官两职的周立。新行长助理张金顺将分管科技和人事，而之前分管人事业务的是首席人力资源执行官、行长助理都江源。副行长孙先朗将分管财务和运营，而这两方面也有相应的执行官。
持续优化，边走边看
在两种制度之外，邵平熟悉的是另外一套体系：事业部制。民生银行是彻底的事业部制结构，接近市场决策灵活，上下通达效率奇高，可集中优势资源实现高度专业化。
邵平想尝试用事业部制来突破局面。
“新平安银行将推出一些客户事业部、行业事业部和产品事业部。”这是邵平任职半年后的说法。如果事业部制成为主导，分区模式、执行官模式都将被这个体系溶解。但是，便于总行掌控分支机构、控制风险的同时，事业部制会在高层触动某一方面的利益，并且会在基层削弱支行的智能与权力。
小微金融团队民生风格相对较多，其架构正是事业部制，且已经运作一年半，这可能是事业部制建设的突破口。但邵平的变革要与平安的基因与机制达成合力，在持续优化当中，逐步进行事业部、网点扩张等方面的建设。
比如，事业部“成熟一个建立一个”，在团队到位、商业模式及产品创设出来后，再成立相应的事业部。初期按照行业、产品筹建，以后以客户为中心来创建。
邵平每走一步都要看集团给的空间有多大，需要看副董事长孙建一支持的力度。当前的管理架构必然要进行调整和优化，理清管理线条，为业务流程提供管理体系的支撑。
平安跑着赚钱的模式，能更快地帮助“深发展”找回失去的十年。平安集团旗下的保险、投资、银行三个业务部门互为补充，进行产品的交叉销售和后台信息的共享。在金融业多元化和混业化潮流下，倚仗集团的市场资源、技术与后台系统，平安银行成长可期。
未来的三到五年，是新平安银行赶超同行的战略机遇期，也是需要邵平释放自身与集团能量的关键三年。
过期不候。
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