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在白酒业，曾经有段时间，随着定位潮的风行，大量细分品牌层出不穷，比如企业家酒，婚庆专用酒、军人酒、知青酒、白领酒等，细分无所不及，可是最后仍一一夭折。品牌管理者不得不认识到，以占领受众第一心智空间的细分定位思想并不是一试就灵的。一个企业支持品牌成长的资源是非常有限的，即便财大气粗如可口可乐与IBM，也不得不小心谨慎的考虑品牌推广的每一个细节与每一分钱。
明确副品牌的“身份”
在对副品牌的管理过程中，首先要明确它的身份，副品牌固然可以创造诸如海尔—小王子与海尔—小神童之类产品的成功，但也有着天然的刚性限制。即使副品牌本身做得再好，如果主品牌不需要，或者偏离了主品牌的既定的发展方向，同样难逃被精简的命运。它毕竟是一个“副手”，它的作用是协助与烘托主品牌的成长，或让主品牌在某一细分市场上扎得更深，而不是为了喧宾夺主。
最经典的例子来自于五粮液。五粮液曾经大势延伸，子品牌、副品牌遍天下，号称中国白酒品牌繁殖力最强的品牌。但最后由于品牌管理错乱，子品牌与副品牌的各种违规短期操作差点让五粮液这一百年白酒品牌名誉扫地，使得五粮液不得不痛下杀手，精简子品牌与副品牌，将各延伸品牌重新纳入到五粮液整体品牌的发展框架之内。事实上，在它精简的副品牌中，有不少是盈利的，如国玉春、火爆等，但由于与五粮液整体品牌发展方向不一致，这些品牌都在五粮液的品牌大清洗运动中淘汰了。
当然，某些时候可能会例外。比如一个专门针对儿童与家庭的副品牌，管理者抓住了一个低成本进入儿童娱乐场所液晶电视网媒介的机会，有着极为可观的投入产出比，他如果考虑投放，一定会毫不犹豫地将大部分媒介资源分配给副品牌，而将少许资源留给针对大众市场的主品牌进行广告策略提示。管理者行为的原则只有一个，就是追求更高的媒介投入产出比，并站在主品牌全局运营的角度，适当地进行策略权衡，以确保全局效果最优。
也就是说，即使在某些时候，副品牌获得了一个如儿童娱乐场所液晶电视网的展示机会，并且投放成本较低，品牌管理者在决定是否投放上也会有一个事先的全盘考虑。他必须弄清楚，将预算分配到副品牌上是否会伤害到主品牌，如果预算有限，管理者很有可能会忍痛割爱，放弃进行儿童娱乐场所宣传的大好机会，而将有限的资金集中在主品牌上，因为对于他来说，将相同的资金投注于主品牌上面，投资回报率会更高，而且也不会伤害与模糊主品牌，反而因加大投放有了更进一步的识别强化。
副品牌的烦恼
作为品牌管理者，他必须非常清楚副品牌会分散主品牌资金与团队的运作精力。一方面，他不得不为了占领部分重要细分市场或推介某一有吸引力的子产品而专门在主品牌一侧设置副品牌，以突出和强化特定形象与功能；另一方面，他又必须尽量控制副品牌混淆、模糊主品牌形象认知，让副品牌在不伤害主品牌调性、传播与整体运营上发挥它应有的作用。
以长隆欢乐世界为例，它本身是一个综合性的大型主题游乐园，目标受众有小孩，也有年轻人，甚至中年人，当然，年轻人和小孩会是长隆欢乐世界的消费人群主体。为了更好的开发“亲子游”市场，也就是面对“两大一小”的家庭游客，长隆欢乐世界决定以儿童为突破口，通过吸引小孩来启动庞大的“亲子游”。于是，它专门推出了一个中国最大的室内恒温儿童游乐城——开心宝贝乐园。开心宝贝乐园是长隆欢乐世界主品牌下专门设置的一个副品牌，针对以儿童为核心的“亲子游”市场。细心的人可以看到，在长隆欢乐世界大门口，有两个巨型喷画，左边是长隆欢乐世界主视觉，右边是开心宝贝乐园主视觉。
这是长隆欢乐世界尝试开发的第一个副品牌，虽然仅仅只是一个，却也给长隆欢乐世界带来了不小的烦恼。品牌管理者感觉到，要合理把握两个品牌的曝光时机，地点、效果、频次与幅度，并不是一件很轻松的事情。大规模的市场调查显示，市场存在着两个极端：一部分人以为开心宝贝乐园与长隆欢乐世界是两个不相关的独立品牌，一部分人则对开心宝贝乐园毫不知情，甚至认为长隆欢乐世界只是年轻人的世界，并不适合小孩子游玩。
面对这样的难题，管理者很迷惑，究竟是传播力度不够，还是传播信息有偏差？当前与下阶段的策略传播方向，应以什么为重？管理者当然清楚，他最想让潜在受众看到开心宝贝乐园后产生的心理暗示是：长隆欢乐世界不仅适合年轻人，还有专门给小孩子游玩的项目；开心宝贝乐园是长隆欢乐世界的一部分；开心宝贝乐园是最适合一家人游玩的游乐城。
然而，事情并非如人所愿，市场的意志不会完全听从于传播信息的摆布。受众不是品牌管理者本人，他们在获取信息的时候，会在特定的信息接收环境下根据个人的偏好与习惯进行选择，他们往往不会看全所有的信息，甚至还会误解或曲解信息，这些是传播不可避免的变数。尽管品牌管理者在信息（不管是广告，还是软文等）出街前会反复斟酌，并层层审批与测试以求集思广益，可结果还是会让他们失望。
品牌管理者永远不要对受众抱以过高的希望。很简单的一个例子是，在问卷调查中，即或是一个简单的询问“你是第几次游玩长隆欢乐世界”，都会有14％左右的人答非所问，10％的人无意漏答。所以即或是一个有着丰富经验的品牌管理者，在面对一个洞察不深并且变幻莫测的受众群体时，他也极易在策略的左右权衡中迷失自己。他不知道该押宝在哪一个方向，是加大预算更大力度的投入，还是重新设计平面广告与影视广告主视觉与内容，以求更精准更独到的信息释放。
从副品牌到分品牌
面对这种麻烦，最简单也最有效的方法便是挥刀斩断烦恼之源——副品牌，可是，这是否又违背了当初设置副品牌的初衷？这种情况下，管理者往往不会自搧耳光否定自己起初的抉择，他而是“一意孤行”的走下去，将副品牌索性升级为分品牌。
如果说副品牌是月亮的晕环，那么分品牌就是与月亮并行的另一颗卫星，围绕着主品牌这个恒星旋转。副品牌与分品牌都是为某一重要战略细分市场设置的，关键的区别只是在于，副品牌是分品牌的前期试验阶段，当细分市场被确认有利可图时，管理者会将细分市场由原来的附属地位单列出来，重新规划品牌调性与定位，配置专项预算与人手进行运作。
品牌的成长和草相似，必须去除不必要的环节，以免消耗成长所需的宝贵养分。
管理者的策略意图很清楚，副品牌更多是一种阶段性应景而生的投机品牌，它要么是为了狙击竞争品牌，要么是为了迎合阶段性突发需求，要么是为部分拥有潜在成长价值的产品代言，它绝对不会是一个战略品牌，需要管理者为了它煞费苦心。
真正值得管理者花心思精心思量的，是代言公司整体形象与战略业务的主品牌与分（子）品牌。
将一个副品牌升级为分品牌，管理者必须提前做好资金、人力、物力、制度与策略上的综合准备，这就是很多副品牌虽然具备独立成为分品牌的市场条件，却又迟迟不能升级成为分品牌的掣肘原因。一般而言，由副品牌升级而来的分品牌，尽管在副品牌时已有一定的知名度，但效果并不明显，作为一个新的独立分品牌，它所花费的首批上市推广费用，至少是原来副品牌地位上所花费投入的十倍以上。
管理者为副品牌所做的推广投入，无非是在主品牌平面广告主视觉里顺带提及副品牌，或者在视觉上有所表示，或者在终端上制作些喷绘、X展架、刀旗等广告物料，同时配合媒体资源，进行一定的软文宣传。管理者绝对不会舍得花钱花精力为一个副品牌制作一个专门的广告片，然后大张旗鼓的大势投放，他知道那是得不偿失的，把握不好还会喧宾夺主伤害主品牌本身。其他一些诸如路牌、灯箱、候车亭、公交车身等的广告，管理者会视情况而定，如果有充足的预算，他可能会选择合适的时机与地点投放一些，但大多数情况下，管理者不会不加选择地投放，他宁愿利用这些广告资源集中宣传主品牌，以获得更大的媒介投入产出比。
除此之外，更为重要的是管理者对于分品牌专团队的管理思维。管理者的思维很容易形成定势。不管多么富有创新与自我否定精神的管理者，面对层出不穷的新问题，仓促之下他很容易不加分析地调用过往历史经验，特别是成功经验。当年联通在推广CDMA新概念手机时，由于没有将CDMA新品牌与原有的GSM网有效区隔开，让运作GSM网的管理团队代行CDMA网的品牌运营之职，结果让CDMA的推广一出生就患了先天性后遗症。因为联通GSM管理团队竟然将运作GSM的成功手法复制到了CDMA手机上，比如狂打价格战、比如无利益支持点的概念轰炸，导致CDMA始终无法在高端市场立足，更难与中移动全球通品牌相抗衡。因而用一个管理团队同时运营两个定位差异很大的品牌，很容易重蹈联通CDMA式的覆辙。
因此，管理者在对分品牌的管理上，不仅需要分拨专项的投入费用，为分品牌量身定制合适的媒介投放策略、媒介公关与活动计划。同时，他还必须对分品牌的战略业务与产品重新进行项目概念包装与卖点提炼，让其产品显得更有吸引力。甚至在特殊情况下，管理者还必须扩充团队，组建一支专门的团队进行分品牌运作，而不是由原班人马代行操刀，这已经脱离了设置副品牌的初衷。
可见，为每一个细分市场设置一个分品牌或者副品牌，并不是一件好事。品牌的成长与花草灌木很相似。花草要能茁壮成长，并且如盆景般有形有貌，就必须时时修枝剪叶，去除些不必要的枝节，以免无谓的消耗成长所需的宝贵养分。