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无论在哪个行业，如果不能通过兼并或收购来得到发展，公司就很难与其他公司进行竞争。不妨考虑一下最近几笔交易：戴姆勒—克莱斯勒(Daimler—Chrysler)、大通——JP摩根(Chase-JP Morgan)、UBS—佩因·韦伯(UBS-Paine Webber)、葛兰素—史密斯—克兰比彻姆(Glaxo-Smith-Kline Beacham)、美国在线—时代华纳(AOL-Time Warner)、辉瑞—华纳·兰伯特(Pfizer-Warner Lambert)、雀巢—普里纳(Nestle-Purine)。驱动这种交易的因素可能还会加强：规模经济、解除控制、全球化、市场扩大、风险扩散和市场快速反应。尽管在过去一年里这种活动的步调已经放慢，可是，即使是在2000年那样严峻的环境中，全球兼并和收购活动的价值仍超过35000亿美元。
在兼并中，两家公司走到一起，创建一个新的实体。在收购中，一家公司买下另一家公司，按照自己的需要管理新的资产。有两家规模相同的公司进行的合并，比如花旗银行(Citicorp)与旅行者公司(Trevellers)合并建成花旗集团(Citigroup)，奇巴(Ciba)与山德士(Sandos)合并建成诺瓦提斯(Novartis)；也有两家规模不同的公司进行的合并，比如大通(Chase)与JP摩根(JP Morgan)合并建成JP摩根大通(JP Morgan Chase)。
同样，收购也有两种主要的类型：一种是融合型的收购，比如思科系统(Cisco System)所进行的那种；一种是分离型的收购，比如联合利华(Unilever)和最佳食品(Bestfoods)所进行的收购。
兼并或收购的每一种类型都带有不同的人员管理问题。比如，两家规模相同的公司所进行的合并往往使它们不得不共同处理人事安排问题，而两家规模不同的公司所进行的合并却会对人员进行不对等的配置。融合型收购所遇到的人事安排问题大于分离型收购。本文还将讨论其他一些差别。
公司进行合并或收购的原因是多方面的。横向合并的公司可能想获得对市场的控制或规模经济。而纵向合并的公司可能想要控制通向市场的渠道。混合型合并可以帮助公司分摊风险，降低成本，开发因协同运作而产生的增效功能或保护市场份额。有些公司是为了寻求某种重要效果、快速增长、现金、延期缴纳税款和偿付额外债务的能力。特别是，不少公司是想通过引进新型的人才、知识和技术来扩展它们的核心能力。
此外，那些在合并中获得成功且显示出创造能力的公司不仅创造了价值，而且发展了一种管理合并工作的核心能力。这能使公司取得优势。
业绩记录
随着各种企业对兼并和收购的需要逐渐增加，取得经验的基础逐渐扩大，成功的可能似乎大于失败。可是，事实上，据AT卡尼咨询公司(AT Kearney)报告，3/4的公司却失败了。而且，按照股票价值、投资回报和回报后的赢利率来衡量，美国公司进行的合并和收购只有15%实现了它们的财务目标。
兼并为何失败？显然，许多事情做得不对。期望可能不现实；战略制订得过于草率，且计划和执行得很糟糕；人才可能失之交臂或安排不当；成功所要求的增效功能也许无法实现；过渡时期的费用可能被低估；实体间的文化冲突变得难以控制；兼并可能使高层管理人员分心，在关键时刻放松核心业务。在这些导致失败的原因中，被人们引证得最多的是文化方面的冲突、差距或不一致，以及人才延揽和使用上的失误。
相反，成功的原因包括领导才能、目标明确、以充分的勤奋处理硬性的和软性的问题、管理得当的兼并或收购小组、及早完成合并部署的计划、留住不可或缺的人才和广泛的沟通。因此，尽管成功和失败的原因很多，其中最重要的都直接与人员管理有关。
“三阶段”模式
从以往的经验中得出了一种包含三个阶段的兼并和收购模式：合并前；合并（合作伙伴的融合）；巩固和进展。尽管这三个阶段都涉及对数业务功能，但这里着重论述的是那些与人力资源密切相关的功能。
1.合并前
兼并与收购活动的第一阶段有几个人力资源问题。在进行这种活动的许多可能的原因中，不少与人力资源——比如人才的获得——有关。在像思科系统和通用电气这样的公司中，留住雇员常常是它们的主要关注事项。这里，获得人才的行动是放在首位的问题。
一个重要的问题是选择像思科的迈克尔·沃尔皮(Michael Volpi)那样富有献身精神的首席执行官，以及选择一个领导兼并或收购过程的小组。如前所述，失败的原因之一是缺乏一名能掌握全过程各个方面的领导人，而这些方面中的一个就是找到可以成为兼并或收购目标的公司。在找出可能的公司后，就要解决选择问题。不论其他阶段完成得多么好，选错合作伙伴就可能减少、甚至毁掉成功的可能性。而选中了合适的伙伴，如果不对过程的其余部分加以周密安排，就会对兼并或收购构成威胁。
对过程具有更深认识的公司可能在它们进行的兼并或收购活动中取得更大成功。然而，这种认识必须与有关方面的人员分享，向他们传播，因为兼并或收购活动会影响到每一个人，如果合并导致全面的融合，那更是如此。
在15年中经办过60多起兼并事务的管理问题顾问米切尔·李·马克斯(Mitchell Lee Marks)说：“许多首席执行官对包括潜在的文化问题在内的一些较软的人力资源问题进行粉饰，后来只好承认他们犯了一个大错误。”
然而，沃森·怀亚特(Watson Wyatt)所作调查的结论却说，对于人力资源工作和以勤奋态度进行沟通所赋予的优先权是相对较低的。尽管其他功能可能是“硬性的”勤奋工作的要素，对人力资源工作的严密检查，亦即“软性的”勤奋工作也正越来越显示出其重要性。重要的领域包括日常的业务费用和可能的债务，特别是涉及退休人员的医疗补助、退职金和雇佣合同等方面的支出。通过勤奋工作可以识别对交易十分重要的人员，使购入公司得以向重要的管理人员提出签订长期合同，或者对那种可能使这些人员离去的交易降低其价值。
文化评估也正在进入勤奋工作过程。这包括对公司在领导作风、对时机的看法、利益共享者的相对价值、对风险的承受、团队工作的价值同个人业绩的关系等方面的理念体系和价值观的描述和评价。在戴姆勒克莱斯勒，文化差异最初是不受重视的，后来却成为只要业务单位能完成其所定目标就允许它们按自己的要求去进行运作的原因。
沃森·怀亚特调查的一项重要结果是：上述人力资源问题最好通过计划来进行处理。从以往兼并或收购活动中学到的经验教训能使计划具有特点，但是这个学习过程本身也得妥善安排、管理。学习、知识的共享和转移不但在兼并或收购活动中，也在合资企业中被认作重要的举措。这些可以通过人力资源方面的实践得到系统的记录。
2.使不同的公司融为一体
融合工作若进行得不好，生产率和对职业的满意度就会下降，雇员们会开始感到经理们关心的是财务报表，而不是产品质量或人。强生公司(Johnson &Johhson)发现，系统而明确的融合过程是收购成功的核心。所有的收购要求在日常的制度和过程中，在实现协同增效功能中，都应有一定程度的融合。
对这一阶段而言，最重要的人力资源问题是选择一位管理融合工作的经理。在这样一位经理的指导下，兼并或收购能够留住较高比率的被兼并或收购公司的领导人员和雇员，并能较早地实现业务目标。
这位管理融合工作的经理应该做些什么？这位经理应该将项目经理、传播者、关系建立者、班组领导人、仲裁人和洽谈人的身份集于一身。他或她应该专心致志于兼并或收购，不应该成为管理业务的领导层的一员。他或她通常是从业务部门借调来的、能够专注于处理融合工作的那么一个人。
这样的经理在新公司的业务单位同管理层之间建立起一种联贯性，并成为确定融合工作的作用、过程和目标，监督融合工作小组活动的程序委员会的成员。
第二个问题是选择一位领导来管理合并后的公司。如果被兼并或收购公司的领导人不确定或没有领导人，其结果就将是非常有害的不确定性、产品开发受阻和决策延缓。改组工作应该及早迅速进行，并且只进行一次。这可以把不确定性降低到最低限度。这里的一个问题是稳妥缓慢地进行改组和着重依靠人而不是结构和程序来开展重建工作的倾向。
从通用电气资本公司(GE Capital)的经历中学到的一条教训是：关于结构、作用、关系、解雇、改组和融合工作中影响到业务的其他方面的决策，应该在协议签字后尽快作出、宣布并实施。在延续长达几个月的爬行式变革中，不确定性和焦虑会削弱企业并使企业的价值消耗殆尽。
强生公司的一些经验证实了这一点。它们同时表明，经理们对某个事物在没有弄清其用处并找到替代办法之前，不要轻易弃置不用；另一方面，不要将改组同融合混淆起来。它是一个更大过程的组成部分。为推进这个改组阶段，经理们可以对变革过程本身进行管理。毫无疑问，既要管理融合工作又要处理日常事务，这会形成对工作的压力。对于人们抵制变革的倾向和缺乏合格管理人才的局面，人们应该找到应对过度紧张、业绩欠佳的工作环境的方法。
应对方法包括：准备好从事变革工作的人员，弄清楚他们确已充分理解变革工作，制订进行变革的日程安排，实施变革，然后使结构、政策方针和具体做法到位，以支持变革工作的运作。
对强生公司的研究发现，许多收购其他公司的企业失去了非常重要的人才。留住这些人才对于在过渡阶段实现目标和保持与专业知识相连的长期竞争优势是至关重要的。不明确的战略所带来的不确定性，没有人力资源方面的评估和沟通不够充分，终将赶走这些人才。选择工作需要与促使员工留下来的激励举措紧密结合起来。
一些善于处理兼并和收购工作的公司往往采用这样几种技术：
●与身份重要的雇员洽谈、订立财务协议，可以同高级经理们签订在公司所有权发生变更时行使股份选择权的协议。为防止这些人员取得钱款后离去，进行兼并或收购的公司常常提供随时间的推移而逐步到位、生效的整套办法；
●发给留职津贴。公司给那些在兼并或收购过程中或在某一特别项目完成之前留在公司的人员发放现金。例如，美国佛罗里达电力公司进行合并期间给200名雇员发放了留职津贴。它还增加了退职金办法的内容，使担心将被解雇的员工不致过早离去。
●管理好沟通工作是留职和动员员工的另一种办法。这项工作可以采取几种形式。进行收购的公司使用网络、公司局域网和电子邮件来消除谣言并使雇员获悉有关情况。有些高级经理与他们决定要挽留的雇员直接谈话。因特维尤公司(Intervu)首席执行官哈里·格鲁伯(Harry Cruber)在他的公司接管软件开发商纳特伯迪姆(Netpodium)时，与每一位工程师进行了交谈。
有关人力资源的最后一个问题是需要制订关于学习、知识的转移和分享方面的方针和做法。对强生公司的研究发现，许多相同的教训都在各业务单位反复学习过，对这些教训的学习促进了融合工作，并提高了成功的可能性。