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3年前，Kappa这个来自意大利的时尚运动品牌，在耐克、阿迪达斯、李宁等国内外巨头的挤压下名不见经传，甚至面临出局的困境；3年后，Kappa毫无争议地成为中国时尚运动市场的风向标。那么，这个品牌是如何陷入崩溃边缘，又是如何浴火重生的呢？
日前，《福布斯》中文版评选的“2008中国潜力企业榜”尘埃落定，主营运动服饰的中国动向名列前茅。中国动向(前身北京动向)是意大利著名运动品牌Kappa在中国内地及澳门地区的独家代理公司，中国动向的成功登顶，折射出Kappa这个意大利著名品牌的中国之旅获得了巨大成功。
意大利名牌进军中国
Kappa的前身是一家名不经传的小公司——m.c.t.。这家公司全名叫“societa anonima calzificio torinese”，诞生于意大利西北部城市都灵，最初主要生产袜子和内衣裤，市场表现差强人意。
20世纪70年代，意大利发生了一场深刻的社会文化变革。年青便服文化蔚然成风，直至60年代后期，一个重要的转折点令它获得空前的业绩跃进。当时年青便服文化平地一声惊雷起，两性服装一体化的理念亦开始萌芽，m.c.t.顺应潮流，适时推出两只新牌子“robe di Kappa”及“jesus jeans”，辅以新颖、大胆的宣传手段，迅即取得空前成功。
m.c.t.在追求潮流的同时，品牌形象也发生了蝶变，名称改为“Kappa sport”(简称为Kappa)，Logo改为一对背靠背而坐的男女，之所以改为这样的Logo，是因为Kappa相信，男性和女性可以共同分享运动的乐趣。同时，Kappa以“爱我就跟随我”的经典传播口号赢得了无数青年男女的认可和青睐。
随着便装的成功，Kappa开始进军体育用品市场。1993年，Kappa被basic properties财团收购，并且获得时装名牌贝纳通(benetton)的全力支持，这令Kappa如虎添翼，成为欧洲第一大私人拥有运动产品集团。信心十足的Kappa开始为专业的运动员和队伍提供赞助，大张旗鼓地树立品牌形象。在1999年2月9日，Kappa更上一层楼，得到世界顶尖球队意大利国家足球代表队的垂青，成为他的赞助商，球员个个皆是天皇巨星，令Kappa名气大增。更注目的是，Kappa成为唯一能把自己的商标放在意大利国家队球衣上的牌子。
在这些赞助活动中，Kappa新颖的面料、令人难忘的设计和品牌形象得到淋漓尽致的展现，品牌知名度得以迅速提升。Kappa在赞助体育赛事的同时，还针对娱乐行业进行了大量的推广活动，通过影视、广播、杂志、互联网等媒体，引领和创造流行。得益于符合市场规律的品牌定位和推广活动，Kappa在世界范围内得到了长足的发展。
进入新世纪，Kappa进入中国，选择中国第一运动品牌李宁公司作为在国内的代理商，代理期限为5年，李宁公司专门成立了北京动向体育公司来经营Kappa业务，由李宁公司原CEO陈义红亲任董事长。
从此，来自李宁的操盘手及团队，与来自意大利的Kappa珠联璧合，一个“国际名牌+中国特色”的惊艳混血儿呱呱坠地。它既传承了欧洲品牌的高贵血统，又融合了李宁的本土化运营经验及人脉，这一切似乎都预示着Kappa的中国之行将顺风顺水。
西洋和尚念错经
然而，Kappa在中国的市场并不像人们预期中的那样顺利，中国市场的特殊性和激烈的竞争，让初来乍到的Kappa经历了水土不服的阵痛。
执拗的陈义红起初试图用李宁式的传统经验来治理这家公司，用专业性的产品线来征服消费者，Kappa把自己的产品线聚焦在专业体育领域，不断向中国消费者传递着原汁原味的欧罗巴风情，努力展现运动、性感的设计理念，在产品定价等各方面与耐克、阿迪达斯看齐，并与之争夺市场。
但他很快发现这个办法行不通——由于产品雷同以及品牌号召力有限，Kappa在与对手硬碰硬的肉搏中很快败下阵来。
遗憾的是，Kappa意大利总部并没有真正意识到中国市场的特殊性和复杂性，只是一厢情愿地认为，只要保持品牌的原汁原味，照搬意大利的运营模式，就很容易在中国开花结果。然而事与愿违，在花费了巨额的推广费用之后，Kappa在华销售状况始终没有起色。
另一方面，出于“为他人作嫁衣”的顾虑，李宁的资金和精力也集中在主力品牌上，因为当时只和Kappa的母公司BasicNet签了五年的代理权，万一意大利方面到期收回品牌代理权，则前功尽弃。
如今，Kappa在中国发展得红红火火。
临时组成的管理团队，融合度也较差，“人不和”加上“天不利”——2003年非典，订货会上的订单量惨不忍睹。内外交困下，2002年的北京动向全年销售额仅1700多万元，相当于现在单店的最高年销售额，2003年销售为4800多万。区区几千万的销售额，根本无法维系Kappa当时的200多个专卖店的渠道成本。实际上，作为Kappa经销商的北京动向从一开始就陷入了亏损的境地。
2004年，李宁公司在香港上市。在国际咨询公司的建议下，李宁公司考虑放弃Kappa这个“烫手山芋”。
翻牌机会置之死地而后生
2005年的陈义红，在卖掉手上所有李宁集团股票后，买下了这个前途未卜的公司。而作为陈义红的得力干将，秦大中也随其离开李宁，出任北京动向总经理。
对于自己的抉择，当时陈义红心里也颇有些发毛。但无论如何，陈义红开始了一场新的商业冒险，他把这视为一次证明自己能力的契机。
2004年，陈义红前往澳大利亚参加每年一度的Kappa全球会议，在这次会议上，陈义红对韩国Kappa那五花八门、色彩夸张的时尚产品线印象深刻。
陈义红突然意识到，此前Kappa在中国运作失败，问题出在与对手正面地在专业体育路线上作战，产品缺乏差异化。弱化体育色彩，增加时尚内涵，在体育和时尚之间的空白点开辟蓝海，走“运动时尚路线”。
他预感这是一个重大的转机，第二天就专门飞到韩国去观察消费者对韩版Kappa的反应。很快，陈义红就对其背后的操刀者——Kappa韩国设计总监洪宣杓产生了浓厚兴趣，并力邀其加入。为表示诚意，陈开出了每年30多万美金的高薪，这比当时包括陈在内的动向全部高管的年薪加起来还要多。陈希望洪宣杓能够帮助Kappa在中国摒弃以往与耐克、阿迪达斯在专业运动方面贴身肉搏式的厮杀，而转型为另一条路——用时尚化的产品和品牌定位来赢取大众消费市场。
但包括秦大中在内的几乎所有人都对此不屑一顾。对这些“出身”李宁的人来说，如果不能满足专业体育的功能性需求，这些造型时尚夸张、色彩大胆、并不特别强调运动功能的产品将一无是处。尽管陈义红当时并不确信全面转型会取得成功，但孤注一掷的他决定背水一战。即使并未获得下属的认同，陈义红已经悄悄订下订单，并将这些风格迥异的产品送到经销商网点进行试销。
陈义红很快得到了并不乐观的反馈。经销商担心这些产品过于大胆前卫、滞销风险大，因此不愿进货。陈义红为此做出了一个更匪夷所思的举动：经销商不用预付款即可拿货试销，而且对业绩出色的店员进行额外奖励。
秦大中极力反对，在公司大会上，他与陈义红争得面红耳赤：“这不仅存在巨大的库存风险，而且由于是免费试销，还将占用大量的现金流。”但是，陈义红意愿已决：“我需要快速决策，而且要求执行力非常强。我不会患得患失。”为此，多次会议都以不欢而散的争论收场。
在李宁公司摸爬滚打过多年的陈义红深知，大家已经形成了对复制李宁式成功的思维路径的依赖，当务之急是要打破大家的这种依赖。
陈义红一次又一次地组织公司高管开会，但要扭转管理层们原来根深蒂固的思想是困难的，只是通过开会很难让大家思想扭转过来。于是他特意将会议地点选在酒吧，观摩年轻人是怎样穿的。
那段时间，公司的中高管理层频频出入于北京三里屯、后海和樱花东街上的酒吧。灯红酒绿中，原本坚持“体育用品就应该是专业的，红蓝黑色的”管理层们渐渐意识到了：原来衣服还可以这么穿，可以紧身，可以是湖蓝和松黄，可以非常时尚。在这样的氛围中，高管们开始慢慢理解他将Kappa完全定位为时尚产品的激进想法。
这样的“洗脑会”持续了近一年之久，尽管所有人都对此心存狐疑，但市场反应却最终站在陈义红这边：由洪宣杓主导设计的这些时尚款式成为了畅销产品。
两个背靠背坐在一起的小人组成了Kappa带有浓郁浪漫气息的品牌标识。这个上世纪70年代诞生于意大利的品牌在国际上的销量仅次于耐克和阿迪达斯，然而它在中国的发展却并非一帆风顺。幸运的是，Kappa在代理商中国动向的经营下找到了一条差异化的路线，那就是运动和时尚相结合。
对这家成立刚刚两年的新公司来说，这是难忘的充满奇迹的一年。陈义红向员工们展示了财务状况的巨变，并激动地宣称，动向已经不再是一家经营收入变化无常、经常被强大竞争对手打压得抬不起头的公司了。到了2006年，销售额一举突破10亿元，全国专卖店超过1400家，成为泛体育用品行业的一匹大黑马。定位“运动时尚”的差异化策略让Kappa完成了一次华丽的转身，成为中国运动市场上最耀眼的一颗明星。
大白菜价格让Kappa易主
陈义红是个有“野心”的人，由一名军人到打工仔，然后成为拥有一个国际名牌的企业家，他不仅要做动向的老板，还想成为Kappa品牌的主人。
机会很快到来。
2006年初，陈义红得到一个消息：Kappa总部陷入了财务危机，急需大笔资金。愿意出售Kappa在中国及澳门地区的品牌所有权及永久经营权。这给动向体育带来新的机遇。
他高兴极了。
当天，陈义红和秦大中就赴意大利谈判。但这场在动向体育和意大利Kappa总部的谈判进行得却很艰难。
起初，意大利人开出了1亿美元的天价，而陈义红则给出了2700万美元的最低价。双方的差距显而易见。
其实早在谈判前，动向的融资顾问摩根士丹利就对收购价进行了测算，价位在2700-4500万美元，陈义红的心理底线是6000万美元。
不过细心的陈义红却发现了这样一个细节，当他忐忑不安地给出这个超低价时，对方的谈判代表居然并没有愤然离席，只是着急地反复要求一次性付清代理费。陈义红当时马上意识到，意大利人非常缺钱，这个细节的判断给了他莫大的帮助，使得他有了更大的谈判底气。
果然，2006年2月，意大利Kappa总部要求陈亲自来一趟意大利，并叮嘱“可能是你希望的结果”。在此后一个月的谈判博弈中，陈和秦大中两人秘密辗转于意大利和香港之间，最终于2006年3月26日以3500万美元的价格签署了协议，北京动向买断Kappa在中国内地及澳门地区的品牌所有权和永久经营权。
拿回了一纸合同，陈义红成了Kappa这个意大利品牌在中国的主人了。从此，陈义红全资持有北京动向，并将之重组为中国动向。“生活总是如此富有戏剧性！”谈到这一过程，陈义红总是这样戏谑，外界却无比艳羡，说陈义红居然以大白菜的价格，买回了一座永远挖不完的金矿。
“对赌”融资得助力
3500万美元对于陈义红虽然拣了“大便宜”，但对当时的公司而言，这也是笔庞大的数字，几乎抽光了当时北京动向所有家底。
回到北京，一直关注着谈判进展的摩根大通顾问已等在门口。这个时候，陈义红忽然想到了出让一部分股权来获得投资伙伴。于是，投资机构就进入动向体育的视野，而此时的动向，仿佛一个待字闺中的妙龄少女，对资本机构也构成了强大诱惑。
据传，当时除了摩根士丹利亚洲公司外，还有另外一家国际知名投资机构和他们接触频繁，但在实施多品牌战略上存在分歧，陈义红坚持走多品牌战略，希望未来引进更多的国际品牌，而这家投资机构则反对。虽然后来陈义红成功说服了这家机构，但就在准备拟订协议的时候，他却放弃了。他觉得虽然和这家投资机构表面上达成了一致，万一遇到经营困境，双方的合作就会出很多问题，自己的权益也很难保证。
最终陈义红选择了曾经投资过蒙牛和南孚等知名公司的摩根士丹利作为战略投资者。在陈义红看来，摩根士丹利算是一个更加默契的投资者，他们之间不仅很多理念接近，而且摩根士丹利丰富的资本市场运作经验，可以帮助他在战略选择时做出正确的判断，找到正确的方向。
为了获得财务支持，陈义红不惜与投资人摩根士丹利签订苛刻的“对赌”协议，双方约定：中国动向第二年的盈利目标为4970万美元，如果没有达到上述目标，集团主要股东要以1美元的象征性代价，向持股20％的第二大股东大摩转让不多于20％的已发行股本。相反，集团期内盈利能超出5590万美元，大摩会向对方转让集团已发行股本的1％。
就这样，中国动向出让20％股权，获得了摩根士丹利3800万美元的战略投资，动向又一次涉险过关，最重要的是，陈义红拿到了他最想要的：品牌。
其中，还有个秘密的附属协议，就是陈义红和秦大中的辞职书：如果到时中国动向的业绩达不到要求，他们俩必须卷铺盖走人。
陈义红为此解释说做生意和打仗没什么区别，成者王侯败者寇。我们算是赌着了，谁也没有绝对的把握。
依然留着一头时尚长发的秦大中对此却颇为自信。“怕啥，我们肯定会赢呀！”
2007年10月，借摩根士丹利之力，动向成功在香港上市，市值超过300亿港元，而陈义红的个人财富也超过了他的前老板李宁。值得玩味的是，李宁用了15年完成的资本积累，陈义红依靠kappa这个国际品牌，只用了不到三年就完成了。
拿到第二张“牌照”
目前Kappa的所有权，分为中国内地、日本及意大利三大区域。成功上市后的中国动向获得了更多的资金支持，进一步收购Kappa在其他地区的所有权成为其目标，而日本Kappa首当其冲。之所以选择收购日本Kappa，是因为世界时尚的前沿首先从欧美流向日本，收购日本Kappa有助于强化Kappa运动时尚的风格，完善战略布局。Kappa在日本的代理商Phenix公司研发能力很强，以他们优秀的设计能力为整个中国动向集团服务，这将是最直接的优势。
“先试水日本这个亚洲最时尚的区域，如果成功打开局面，下一步则可以走得更远，比如欧洲。”在陈义红心里，国际化的路线图颇为明确，隐隐中更包含着将Kappa品牌的全球所有权收入囊中的野心。当然，这一切，需在中国动向拿下日本市场之后。
2008年4月25日，动向通过收购日本Phenix公司，一举获得Kappa在日本的品牌所有权。至此，Kappa在全球的“三张牌照”，陈义红拿到了二张(剩余一张“牌照”在意大利)。
拥有如此良好的赢利能力、增长势头和雄厚资本，Kappa在中国动向的经营下，离品牌的统一，只剩一步之遥。陈义红内心天生有一种狼性，喜欢冒险，早在2006年从意大利BasicNet公司获得Kappa品牌的区域所有权时，陈义红就梦想“蛇吞象”，将Kappa品牌全球授权一举拿下，只是当时鉴于管理、文化等实际问题被摩根士丹利劝阻，对日本Phenix公司的收购显然就是这种狼性的延续，只是时间上滞后了两年，而此时的动向早已是鸟枪换炮，今非昔比了。
与此同时，Kappa kids也在研发和生产当中，计划于2008年下半年推出。“这是为了满足像我女儿那样的消费者的需求。”秦大中笑言，当然目的远没有这么简单，“我们要从娃娃抓起，培养顾客的品牌忠诚度。”