一对一单挑考核，本文主要内容关键词为：单挑论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“Alex，你刚才错怪Vince了。”Apple很小心但也很认真地说。
“是吗？我看见他上班的时候趴在桌子上睡觉。”
“他昨天加班到十点多，下午终于完成了全部任务，刚刚趴一会，就被你看到了。”
Alex就是我，是Rena公司在W市分公司的总经理。作为一家快速成长的公司，Rena的员工基本上都是满负荷工作。特别是这个分公司，由于刚成立不久，公司员工还不到十人，可要忙活的事儿经常是排山倒海。
今天下午，从外面办完事回来，就看见Vince正趴在桌子上睡觉，而旁边的同事正忙得四脚朝天。这能不让人发火吗？
如果是其他员工，也许当时就不说什么了。但Vince是我非常看好的一个年轻人，工作能力突出，一直是公司重点培养的对象。
于是，我将Vince叫醒，并当着大家的面批评了他。
现在看，是冲动了，错怪了他。
回到家，已晚上九点多了。匆匆吃完晚了三个多小时的晚餐，在书房里我陷入了沉思。
一直以来，我是一个有些偏执的人。表现在企业管理中，则一直追求一种近乎完全公平、公开、透明的企业文化。“好人不受气、小人不得意”是我经常向员工传导的理念。
但想法是好的，要达到这样一种工作氛围并不容易。
即使是这么小的一个团队，我都无法完全了解他们的日常工作表现，对他们的工作行为也无法做出完美的判断。其实，已有员工私下给我反馈，我有时候对员工的评价并不客观，至少不全面。这对于自诩亲民、公正的我来说，是不小的打击。聊以自慰的是，员工还信任我，还愿意提醒我、和我讲实话。
但如果连我都无法正确评价员工，那么，如何保证员工能得到公正的评价和对待呢？
而且，很快就年终了，需要对团队进行年终绩效考核。在筹备的这段时间，总体上大家都很努力，如何给出一个公平且让大家信服的评价结果呢？
另外，这段时间，考虑到工作效率，大家都直接向我汇报。但随着团队的扩大，将很快超过合理的管理幅度。所以，挑选基层主管是马上必须要做的，年终考核正是要起到这个作用。
群众的眼睛是雪亮的
心中有事，毫无困意。
打开电视，正在播连续剧《长征》。眼睛盯着屏幕，心中思绪万千，直至最后听到的对话：“要密切联系群众，群众的眼睛是雪亮的……”
醒来的时候，发现自己睡在沙发上，但由于睡姿不正，脖子有点扭。活动脖子的过程中，脑中忽然回响起睡前那句台词。
想起以前公司的老领导，他对毛泽东思想倒是颇有研究。以前在开拓市场的时候，他也经常以此作为战略战术指导我们。
“郑总，您现在方便吗？”到了办公室，我就迫不及待地给老领导打电话。
“还行，有什么事？”
“事情是这样的……”我自然而然地将自己的困惑说了出来。
谈话的最后，老领导总结性地说：“群众的眼睛是雪亮的，你可以考虑多听员工的意见，发挥他们的主动性。”
复杂问题简单化
思路是有了，可怎么做呢？
搜索“绩效考核”、“员工评价”等关键词，结果倒不少。但大多思路和方法都比较复杂，明显不适用于目前我们这个规模尚小的团队。而且，对于我这种销售出身的管理者来说，复杂就是我的天敌。在销售电信设备的过程中，一直的工作习惯或者说诀窍就是要将复杂的东西简单化，一定要将技术方面的晦涩概念以最简单、通俗的方式告诉客户。那些专业的方案和复杂的评估表，看得我头疼。
360度考核法又称全方位考核法，该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效。
众多方法中，360度考核法倒是引起了我的注意。下属、平级、上级和自己360度的评价，理论上倒是个不错的方法。但那么多的评价项和复杂的汇总设计，同样也颇为复杂。这么多选项员工都能正确理解吗？能准确地表达出自己的想法吗？而大家暂时就我一个上级，每一个上级评价都要由我来做，岂不是让我的主观评价和判断比重太大？
有没有一个方法，既准确、公平，又简单？
眼看，一上午的宝贵时间就要过去了。而下午还有一个重要客户需要去拜访，我算是把自己逼到了墙角。
群众的眼睛不是雪亮的吗？他们天天在一起工作，甚至连吃饭和下班后都在一起，难道不清楚谁能力强，谁能力弱；谁有责任心，谁会偶尔偷个懒？干脆就让大家互相评价，互相打分，这不也是360度吗？
把甲乙丙丁放在一起，你觉得谁强谁弱、谁好谁坏，就凭整体的感觉打分，估计也就八九不离十了。
想到就干。
我在A4纸上画出一个二维表，将每个人的名字对应行列：
让大家一对一强制对比打分。在相互比较中，以A～Z字母所在列的员工为评价的主体，如果你认为A列Apple的综合工作表现比第2行的Ann强，则在A2所指的表格中选择“1”；反之，则选择“-1”；两者旗鼓相当则选择“0”。依次选择，完成全部的对比。
目前，有9位员工，就有9张调查表。那还需要汇总一下，汇总表就更简单了：汇总表得到的合计分数，就是每个人在整体团队中的“人气指数”。
为了方便阅读，再根据分数高低做一个员工互评排名表。
三张表格，一气呵成！
简单、清晰、跟着感觉走，连“去掉一个最高分、去掉一个最低分”之类的修正都没有。
而且，大家不用署名，连一个字都不要写，只要打勾勾。如果想判断是谁写的，连笔迹都没得认。这样，员工应该没啥顾虑了。
生活是不是总是这样：烦恼之后，总会给我们一个简单致极的答案？
且慢，还有几个问题？我自己要不要也放进去互评？
按理说，应该一视同仁。但想想，万一结果不佳，我该如何应对？
为稳妥起见，暂时不放吧。
最后，还得听一下员工们的意见。
Apple、Caroline、Helen……都一一交流。
绝大多数员工都赞同，至少都愿意尝试一下。而且，还有很多很好的补充意见和完善意见：
自己和其他同事的互评也要做，不然就相当是署名了；员工互评表的小计，员工不统计，由汇总人员来计算；汇总人员最好是我或者是不参加互评的新员工；设一个收卷箱，大家填好了，统一投卷，统一开箱拿卷，解决交卷时的保密问题；汇总的结果无论如何，不得修正；结果要集体公布。
第一次考核效果
第二天上午的例会，正式宣布将试行“员工一对一互评考核法”进行绩效评价。
心里其实很是忐忑：这帮80后甚至90后的年轻人，会抛开平时的亲疏远近和私人关系，公正地互评吗？特别是评价自己的时候？
先不管这么多了。
说干就干，10:00开始，10:30统一收卷。
收卷时，这些年轻人，有的表情故作怪样，但他们眼神中的那一丝严肃，让我心里有底了。
最后，我亲自来统计。
先将每张员工互评表进行计算，下表中每一行都是一份员工互评表中的小计，将小计汇总起来合计，分数就出来了，然后，按合计分数高低进行排名。
结果出来的时候，我很开心。
整个的排名基本上和我对团队的认知相符（又在主观臆断了）。但重要的是，这是他们自己评价出来的，而不是我。除了结果之外，更让人欣慰的是对人性的信心。
事实证明，我们每个人都有一颗追求公平正义的心。只要有适当的环境和制度，至少这些80后的年轻人都愿意按照事实来评价自己的同伴和自己。
而且，从技术上说，由于9份试卷的累加效应，一些有可能有点小心计的评价也变得影响甚微了。
在公布前，为慎重起见，我邀请了几位员工沟通了这次互评的最终排名。大家充分认可结果的同时，也对这个新的评价方法充满信心。
只评不奖就不完美。
借中午的空隙，我直接打电话给CEO，申请了一笔1000元的员工奖金。
互评排名公布，奖励方案公布：第一名500元、第二名300元、第三名200元。
我至今还记得，第一次宣布互评结果和奖励方案时员工们的表情。
开心、兴奋、感动……
十维评估，立体成像
这次互评，确实让团队的斗志得以进一步延续。大家比以前更加努力了，我也更加轻松了。因为，我现在基本可以无视工作中绝大部分的员工行为，不用再去揣测或判断其好坏。
开着QQ，是在上QQ闲聊，还是在利用QQ开拓市场？上购物网站，是自己逛商品，还是为公司购买礼品？积极加班，是投入，还是效率低白天工作没有完成？在我面前努力积极，是确实如此，还是刻意表现？
我不用再关注这些细节来评判员工，因为，他的周围有更多双眼睛、更多双耳朵在听其言、观其行。
但这次互评，只有结果，却无法看到排名背后的原因，是个缺憾和不足。
要不要设一个开放式的问卷呢？
可能又将简单的事变复杂了，而且，有笔迹的存在，多少会影响员工说真话的勇气吧。
思考之下，我决定根据一些员工行为评价及一些绩效考核方案的选项，总结十个标准作为评价员工工作行为的十个维度，并通过“值得学习”和“需要改善”分成正反两个方面。
有了标准，问卷就比较容易设计了。在问卷中，员工将根据十维评估项，针对员工的特点进行选择。为了确保指向的有效集中，在“值得学习”和“需要改善”两方面，各只选择2～3项（根据需要设定），不能多选也不能少选，即选择出2～3项该员工“最值得学习”和“最需要改善”的。
与问卷配套，显然又需要一个汇总表。
想起读书时选举班干部用“正”字计数的方法，刚好可以在汇总表中使用：用红笔将“得票”最多的几个选项圈出来，就是团队对这个员工的集中看法，无论认可或不认可的。
最后，这不就是一个员工10D的立体成像了？
雷达图分布显示
“Alex，员工十维评估汇总表很好，但不是很直观。特别是，艺术性不够。”有一天，想象力丰富的Forget对我说。
“你有什么好的想法？”
“Excel里面的图形设计中有雷达图，很直观，也很美观。”
“好啊，你做一个给我看看。”
十几分钟后，根据员工十维评估汇总表，Forget很快制作出了雷达图。
显然，雷达图可以更加清晰直观地反映出一个员工的“10D立体成像”，哪些是他被团队认可的地方，哪些是他不被团队认可的地方，是如何分布的，都一目了然。
根据以上员工互评和十维评估的结果，就可以全面了解每个员工在团队中的位置和特点。然后每个员工的上级以此结果为基础与之进行一对一的交流和指导，就更容易帮助员工扬长避短，更快成长。
由于最终的结果是全员投票产生的，其公正性更能得到员工普遍的认可。而且，其结果从实践来看，正确性还是比较可靠的。这样，员工接受建议，就更容易自知，自知者明，明者自然成长。
一个简单好用的考核法，基本成形了。
当一对一互评应用半年到一年之后，就可以和季度以及年终绩效考核接轨。对于结构和业务简单的中小企业来说，互评数据的积累可以让绩效考核和面谈变得水到渠成，把管理者从繁杂的平衡和心理的纠结中解放出来。
“这次月度互评，由Crystal来统计结果！”在向Crystal介绍了互评的原理和统计的方式后，我将收上来的一堆互评表交到了她手里。
Crystal是新加入的员工，大学刚毕业，作为销售顾问招聘进来，同时兼出纳的工作。
新人不做“牺牲品”
由于业务的快速发展，几乎每个月都有新人加入，而互评考核每个月照例进行。
在开始的时候，新人一加入就进入互评体系，往往成为垫底的“牺牲品”。记得敏感的Forget入职后第一次互评垫底，曾很郁闷地对我说：“看来大家都不喜欢我！”
“新人刚来，大家一来不了解，二来惯性思维觉得就应该得分低。这个互评，对新人来说，不公平也没有意义。”Caroline颇喜欢打抱不平。
“是啊，而且由于有人垫底，也无形中缓解了老员工在互评考核中的压力。”实心眼的Jack什么敏感说什么。
曾经吃过苦头的Ann终于找到机会婉转地为自己叫冤了：“第一个月就不让新人参加互评吧。特别是月底入职的，工作也没几天。像我当初，就被毫无意义地牺牲了！”
“我同意Ann的意见，新人第一个月不参加互评，但是，可以让他们负责对互评进行统计和排名”，沉稳缜密的Hugo说话了，“这样，一方面不用每次都占Alex的时间，新人没有利益在里面，还可以保证公正；另一方面，这无形中也是对新人价值观的引导，让他们知道未来在团队中就是以这种方式来评价工作表现的。”
“同意！”大家用掌声表达了支持。
于是，这一次的互评Crystal幸免于难。
而且，后面的事实，证明了Hugo的设想。
在每次互评的统计中，新人身临其境地感受到了公司的价值观导向，也明白自己未来的工作认同，来自于团队中每一个人的认可。所以，只要将工作踏踏实实地做好，就会得到公正的评价。
虽然第一个月新人都不参加互评，但是在试用期的后两个月，他们大多也排名靠后。然而真正垫底的却也不多。因为，他们更加地努力，往往足以在两个月内超越在团队中疏忽大意的次新员工，甚至是老员工。而且，由于团队本来就是一群年轻人组成的，只是先来后到不同，所以，优秀的新人不存在过多的经验壁垒，很容易脱颖而出，甚至两三个月后就进入前三分之一的排名中。而被超越的人，只有通过更加努力往前赶。整个团队的精气神就被带动了。
意见反馈表
今天是农历新年上班的第一天。
办公室里依然弥漫着过年的气息——比如，桌面上堆放着各人从家乡带来的土特产。
泡上一杯清茶，我正一个人在会议室里琢磨着一些新的想法。透过玻璃隔断，看到Hugo、Apple、Caroline一起向我这边奔来。他们三人，放假前刚被分别任命为技术部、销售部和市场部的经理。今天中午，还一起去吃饭了，看来碰撞出不少新想法。
Caroline首先发话：“Alex，员工互评和十维评估确实很清晰地反映出了每个人在团队中的整体形象，很客观，但新的一年，是不是也需要点主观的东西来补充一下？”
“主观的东西？”
Apple马上接上话：“是啊！有员工就提出，除了打勾勾外，他们也希望对工作中的问题和公司新年的发展谈谈自己的看法。”
“那好啊！你们有什么建议？”大家主动要谈想法，求之不得啊。
Apple继续说：“要不设计一个意见反馈表，可以让大家谈谈自己的想法，也为新年的工作提点建议。”
“非常棒的主意。要不要匿名呢？”
“应该不需要吧。大家现在已经不太在意这个了。而且，知道谁的想法或建议，刚好也可以找谁谈嘛。”Hugo慢条斯里地在两位女士的后面补充道。
“好吧，你们弄出来看看。”
于是，就有了这个员工意见反馈表。
事后，阅读完收到的意见反馈表，我深感这是对“员工互评”和“十维评价”非常有力的补充。如果前两者是让我更加了解员工的话，意见反馈表则让我知道了更多公司整体的情况：包括公司目前存在的问题、员工的期望以及对公司的建议和看法，同时也成了我自省的明镜，因为，他们坦承了不少对我的期望和建议。
后来，意见反馈表也成为每月员工互评的一部分，只是每次的问题会有所不同。而且，还是让员工直接发给我，经阅读、汇总、私下一对一交流后，再反馈给部门管理者，最后在互评沟通会议上进行统一反馈。
对于员工来说，反馈意见直达第一负责人，更有安全感，有被重视感，更愿意说，而这不同于“越级汇报”，不会影响日常工作的流程。而第一负责人在将相关信息进行再转达时，由于经过汇总、隐去个人信息，更能做到对事不对人。同时，对于第一负责人来说，有了一个能直达一线的信息通道，能及时发现问题，管理工作就更有针对性，也更容易让员工满意。
回顾年终绩效考核
说起来，我越来越被这些直言、进取、开放心态的年轻人打动了。
看着Apple、Caroline和Hugo热情地讨论，我的思维不由回到了年前。
“马上年终了，我们要开始进行年终绩效评估了，想听听大家的意见。”Helen主持会议，倒是开门见山。
“从3月到12月，一共有十次员工互评。将这十次的结果进行汇总、对比，不就解决了年终绩效评估的问题了吗？”Caroline提议道。
“那我们是以分数，还是以名次作为评价的指标呢？”Helen反问道。
“就将分数相加再平均不就行了？”Melody比较简单直率。
“有一个问题：由于每个月几乎都有新员工加入，每个月的互评人数不一样，相应的分数和排名就不具可比性，不能简单地相加。”技术出身的Hugo，数理逻辑比较强。
Apple：“而且，每个员工入职的时间不同，互评的次数也不一。”
“选择分数或排名都是可以的，只是都需要进行调整并折算成系数，提高准确性。在编程上，有一些算法可以用来解决这个问题。”C++专家Jack三句话不离本行。
“我希望有一个简单但能有90%以上准确率的方法。不要一个复杂但可能100%准确的方法。”我一听复杂的东西，脑仁就开始疼了，生怕Jack要把我们带入复杂的数据结构世界。
“分数和排名，准确度都差不多。但将排名折算成系数最简单。”Hugo继续说：“比如，以排名为分子、以参评人数为分母，就可得到员工当次互评的系数。年终考核可以将参加的几次系数合计，最后除以参加的次数，最后的平均值就具有可比性了。”
听起来是没问题的，但大多数人一下子都没有完全反应过来，试图用大脑将Hugo的语言转换成数学公式。但显然有完全听明白了的人——Jack。
“我有个补充意见，”Jack的逻辑思维一打开就迸发出更多的火花：“Hugo的方法排名越靠后的系数会越高，不符合一般来说越优秀得分越高的习惯。可以转换一下，用‘当次互评总人数+1’减去‘排名’，然后除以‘当次互评总人数’。‘+1’刚好使排名第一的人，得到1的系数，其他人的系数都会小于1。”
说完，Jack站起来，在白板上将计算公式写了出来：
“设排名为L，当次互评总人数为M，则当次互评系数为P=（M+1-L）/M；
当员工为第一名时，L=1，则P=1；当员工为最后一名时，L=M，P=1/M；每次互评的系数P的范围为[1/M，1]。
假设该员工当年参加了n次互评，则全年系数的平均值为Q=（P1+P2+……Pn）/n。”
大家一看白板，就明白了，也都乐了。
“Jack，你中学代数学得挺不错嘛！”Melody忍不住打趣道。
“我来将它转化成统计表吧。”Vince站起来，在白板上将表格列了出来：
“大家觉得怎么样？”Vince画完表，转身问大家。
“你和Hugo、Jack一起，共得100分！”我看到大家都挺满意的表情，趁机来了个公开表扬：“有了这个数学模型，将每个月的排名转化成可比较的系数就很简单了。”
“Helen，你按这个思路将上面两个表做出来吧。”会后，我对Helen说。
“没问题！数据都是现成的，转换成系数很简单。另外，有了这10个月员工排名的转化系数，用Excel还可以为每个人做出一张全年的成长图。你觉得怎么样？”
“太棒了！”
“我下午做个初步的给你看看。”
下午三点多，我就收到了Helen发过来的邮件，每个员工都有一张“全年成长曲线图”。
在邮件里，Helen说：“为了更好地帮助大家感受到自己的位置，我补充了每次评分的平均值作为平均基数。”
这个图清晰展示出员工入职以后不断进步的过程。Vince在6～9月，一直保持互评排名第一，对于一个新人来说，确实不容易。但10～12月，显然Vince被Ann超过了。是Ann表现得太棒了，还是Vince松懈了呢？或者别的什么原因？这让我颇为警醒！
我决定将“成长曲线图”加到每个员工年终绩效评估中，并要求每个员工和他的直接上级根据曲线的变化情况写上对此的看法。然后，双方必须完成一对一的绩效面谈，最后将交流情况及成果补充上去，相互确认。
用了四天时间，所有员工的绩效和面谈都完成了。
而年终奖的方案也就水到渠成了。
“我们今年业绩完成率是133%，根据集团对整体的考核，团队的奖金池是固定的。而目前我们在职员工人数也是固定的。”我开门见山将情况及原则进行说明。
“有了表3的排名，奖金就容易分配了。”本来为这个事正发愁的Helen，在那天会议讨论出绩效评价方案后，备显轻松：“我问了老板，你的奖金不在奖金池中，由总部直接评估和发放。销售业绩的完成奖金，就按年初的方案发放。从奖金池中扣除这部分后，就按全年系数排名，拟定绩效奖金分配方案。”
“行！具体分配方案，我们几个人下午开个会确定。”
团队十维评估和雷达图
“Alex，正和你说话呢？”
Caroline总是冒冒失失的，一下子将我拉回到现实中。
显然，除了意见反馈表外，他们三个人还有其他的想法。
Hugo抢过话头：“十维评价和雷达图一直以来用作对员工的画像。但如果将所有员工十维数据进行汇总，不就是整个团队的十维形象？雷达图不就是我们整个团队的画像？它们体现的不就是我们团队的整体价值观吗？”
“企业的文化，不看墙上贴的什么，而要看团队的行为。团队的雷达图，正可以帮助我们定期审视我们团队行为方式及其价值观的变化。”Caroline说得有点义愤填膺，但也颇让人振奋。
“新的一年，团队还会越来越大。价值观可不能被稀释和走样。”Apple补充道。
“这确实是个好主意！看来你们这顿中餐吃得很有价值，餐费我来报销。我待会让Helen将团队的雷达图做出来。”
那一刻，我忽然觉得非常期待，像第一次组织员工互评一样，很想知道这个经过我一年倾心磨练的团队，会是怎么样一个十维形象？
在团队规模不断扩大的过程中，一对一互评考核法会不断受到挑战，特别是员工之间了解不充分和不同类型岗位员工间的工作不可比性。基础解决之道是“部门为单位进行互评+全员参加”。
“现在的办公场地已经容纳不下我们了。下个月，搬到开发区去！”我高兴地宣布。
“太好了！”
“早就期待这一天了！”
“可以宽松一点了！”
团队扩大的问题
搬家是一个辛苦而激动人心的事，无论对于家庭还是公司。而当热闹过后，一切归于平静。人是很容易习惯的！
PPT初步完成了，我瞟了眼电脑屏幕的右下角：20:05。玻璃隔断外的办公区域，已人去楼空，主要的办公照明也关闭了。
站起来伸了个懒腰。正准备收拾一下下班，看到远在对角线另一端的技术部还折射过来一些细微的灯光。由于场地结构的原因，在技术部被安排在那个安静但像孤岛一样的角落里后，我好像有一段时间没怎么见到他们了。
走过去，看到只有Hugo头上的一排灯还亮着，屏幕上堆砌着刚完成的代码，他却一个人在发呆。
“还没走啊？”我轻敲了一下玻璃门。
“你不也没走！”Hugo打了个招呼：“我们部门刚刚开了一个会。大家对这一次的互评结果还是有点看法。”
“怎么呢？”我记得上个月Hugo也给我提过，建议在部门内单独互评。但我没有同意。
“虽然上个月大家的互评分数很不错，但这估计是因为搬家中技术部男生多、出力多换来的。其实，近几个月来，由于团队规模扩大，技术员工的工作特点和不善言辞的弱点已经开始影响他们的互评分数了。特别是我们坐到这个旮旯里后！”
“这个旮旯确实很难找！”我不觉笑了，“我先找找原因。不早了，一起下班吧。”
技术和非技术的分开
走在回家的路上，我有点郁闷。
说实话，我对一对一互评的方法很看重。一方面，这个方法是大家在艰苦创业中探索出来的，另一方面，它确实让管理变得很简单，让团队的氛围特别正能量。但随着团队的扩大，这个方法的效力确实有点削弱了。
最近，我也感觉到技术团队和其他员工间的交流是少多了——办公区的布局是个原因，但主要是工作分工的原因。再加上，这些小伙子多干少说的特质，技术工作也不容易显山露水，部门外同事雪亮的眼光也是不容易看到他们，耳朵也不容易听到他们。
但现在就放弃这个方法，我还是有点不甘心。
“是不是真要将技术团队单独来进行互评？确实，他们已占整体团队人数的三分之一了。”我不由自问：“以前大家的目标就是攻山头，占了山头后再进行工作分工。现在有了足够的人和资源，攻山头自然改变了当初打群架的模式，而且，工作分工确实让攻山头的效率提高了。”
第二天，在部门负责人会议上我分享了自己悟到的“攻山头理论”。
Hugo马上接口说：“其实问题在于，除新山头外，我们占领的旧山头已经很多了，需要越来越多的人来维护和支持。现在技术部一半以上的工作量是支持已有的客户，所以，这也是一线的市场和咨询团队感到我们的支持力度大不如前的原因。”
“最近攻新山头的时候，主要是Hugo和Jack在负责技术支持。其他工程师，我们接触的确实是少了。”Caroline和Apple都附和着。
是的，由于客户资源非常宝贵，一线的同事更愿意找技术和沟通能力更强的Hugo和Jack。再加上老客户后期的支持和维护工作与日俱增，其他的工程师也就自然转向于这部分工作了。
看来，确实需要将技术人员单独拿出来互评了。
职能和管理人员的互评
两个月后，一个阳光明媚的早晨，我正欣赏着窗外的风景，Helen就过来了。顺便说一句，自从搬新地方后，我也有了独立办公室，小但隔音好，和同事谈点什么倒是方便。
“Alex，我希望财务人员也单独互评。您看，财务工作越来越复杂，除了日常工作外，像《每月经营管理分析报告》这样的数据分析工作也越来越多了。而这些独立的工作，其他同事涉及度很低，不能了解我们的工作压力。只是当时，刚决定技术部独立出来，我就没有提。但现在来看，技术部单独互评的效果不错。”
“其实，技术部独立互评时，我也想过你们。但目前财务部就你和一个会计、一个出纳，独立互评人数有点少。不过，部门独立互评的问题，我也一直在考虑。我迟点答复你。”
中午，找到Hugo一起吃饭。
Hugo老成持重，可能与经历过些小沟小坎有关。而作为技术人员，思维比较缜密。所以，一时拿不定主意的事，我都愿意听听他的意见。
“Helen目前还兼行政和人事，压力有一点大。”Hugo突然转了一个话题，停了一下接着说：“是不是可以招一个行政人事专员来协助她？”
听到后半句，我明白了：“你是说再找一个人，她们部门的人数就达到能独立互评的基础人数了？”
Hugo点头称是。
“这倒是个办法！”
回到办公室，我继续考虑Hugo的建议。
这确实是一个办法，但是，还不是我完全想要的。
正想着，手机响了——总部财务总监打过来的。
“Alex，最近很忙吧。呵呵！”Susan总是这么爽朗：“问你一件事，你觉得让Helen来当财务经理如何？或者，我从总部外派或另外招聘。”
“我觉得行！Helen专业能力自是没话说，最近几个月的互评排名都在上游……”
挂了电话，思路开拓了
一直以来，各部门负责人都放在整个团队中进行互评，即便是独立出来的技术部，Hugo也是在整个团队中进行互评。当然，这是当初传统的延续：部门负责人本是从不断互评中脱颖而出的，升职后继续放在团队里互评也是为了防止他们松懈。而他们确实没让大家失望，在互评中依然占据前列，起到了带头作用。但作为管理者，他们工作的方式和要求已变了，再放在大团队中互评，已不能更清晰地显示他们的工作效能了，也不利于促进他们工作方式的转变和自我成长。所以，我早已在考虑将他们独立出来互评。
Helen担任财务经理后，把他们四个人放在一起互评，正好！
另外，人事工作确实已不太适合再由财务部兼了，但现在又不是成立人力资源部的最佳时机。因为，一方面，有点浪费，公司还没有大到有这么多的“人事”要处理，更多的部门，更多的部门墙。另一方面，关于人的工作事关企业的根本，目前主要是我和部门负责人一起来承担，一时没找到合适的人来总体承担。
忽然，我想到年初集团会议期间CEO给我的建议：“合适的时候，你设个助理吧。助理是一个非常适合培养人的岗位，而且，可以把你从一些日常协调沟通的事务中解放出来。但关键是，这个助理的能力要足够强，助理不是秘书！”
一个月后，我以前在HGL公司的同事Joanna加入了进来，担任我的助理。而我们也让咨询部的Judy转岗为行政人事专员，向Joanna汇报，然后再新招一名咨询顾问。
同时，Joanna完全将一对一互评的工作接手了，并进行了如下调整：
从这个月起，财务、行政和人事的职能员工合并成一组单独互评，除去单独互评的技术人员，余下的市场、咨询等一线团队也自成一组互评。同时，各部门的负责人也单独一组互评——他们将作为团队中的核心优秀成员在一起直接PK了。
“作为优秀的员工，谁将首尝最后一名的滋味呢？”想到这一点，我就觉得颇为刺激。
按下葫芦浮起瓢
十一月，总部传来好消息：Rena公司再次入选“德勤高科技、高成长中国区50强”。
而W市的分公司员工也从最初的5人变成了55人——这而过是不到两年的时间。员工人数的增长，旁证了Rena的高增长。
同时，每个部门的人数也增长了。没有进行独立互评的部门，也都希望能够单独进行互评：市场部、咨询部和后来成立的发展部。但是，部门单独互评的弊端也显露出来。
部门经理讨论会，火药味十足。
“市场部也要申请单独互评！”Caroline一直高调。
“我不太赞同。市场部和咨询部合作很多，如果分开，对部门合作不利！”Apple反对。
“说到合作，我对财务部有意见。现在报销效率太低了！上个月，Young出差却不能借备用金，出纳说上一次的备用金没消账。可是，上一次的报销也没给他报下来呀！他自己的钱还押进去几千呢！”Caroline一下子火上来了。
“那是因为他的发票有问题！”Helen马上反击：“而且那几天我们正在发工资，还要完成月经营数据分析，确实有点忙不过来。”
“技术部最近对我们的支持也不如以前给力了！上周求支援，说没人可派。”Caroline继续放炮。
“很抱歉！上周我和Jack都在外出差，相关同事的处理确实有问题。前天部门会议上，我们内部已进行了反省和自我批评。”Hugo站出来主动承认错误。
当人员规模突破100人后，开放式互评不再规定全体员工参加，而是采取邀请方式，其他部门中与互评部门工作协作比较多的相应员工被邀请参与。
Joanna接过话题：“从近几个月的员工反馈来看，独立互评的部门在跨部门合作和支持上确实大不如前了。大家更关注部门工作和部门内的合作。比如招聘工作，人事专员就没有把技术部、市场部的用人需求放到第一位，忙着弄自己的表格和文案工作，坐等简历，不能够主动寻找简历，积极帮兄弟部门解决燃眉之急。而且，在核准部门奖金过程中没有充分考虑到财务部还需要审批时间，影响了工资的发放。所以，我也不太赞同所有部门都单独互评，这会让大家的工作更加本位主义，这和一对一互评加强跨职能合作的初衷相悖！”
“连续两个月工资都晚发了两三天，影响了大家的生活安排，财务部也有责任。”Helen也主动检讨：“我们确实过于关注于相关报表等内部工作了。在报销上没有主动协助市场同事解决问题。甚至出现了。客户来交款，出纳忙于做报表，让对方坐等半个小时的情况。”
“是啊，当时我们的销售都急死了！”Caroline笑着说：“后来，客户说你们公司真牛呀，送钱都不要！”
看到气氛缓和了，我忍不住也补充两句：“我们现在确实陷入了两难：一对一互评的基础是发挥群众的力量，但群众的眼睛有时候被部门的分工和部门间的墙壁挡住了，所以，我们将范围转为部门内部，希望内部群众能看得更清楚、评价更准确。但互评的重要目的之一促进团队的跨职能合作在互评转到部门内部后，促进作用就没有了。”
大家七嘴八舌地说开了。
会议上没有结果，我约上Hugo、Joanna一起来星巴克放松一下，顺便继续讨论。
“小即是美，不是吗？”指着窗外驶过的Smart，我借题发挥：“你们看，公司才大了一点点，麻烦事就多了很多！。”
“星巴克比我们大多了，但依然显得小而美！”Joanna接口道。
确实，办法肯定是有的。
“一对一互评考核法还是挺好的。它曾经让团队斗志昂扬、不分彼此！”Hugo经历了从5人到目前55人的过程，颇有感触！而作为技术人员的逻辑分析能力又展示无遗：“解决问题只有两个思路：坚持分部门单独互评，但要解决互评对跨部门合作的激励问题；或者，跨部门互评，但要解决群众们看得见的问题。”
四周淡淡的咖啡气息似乎也给Joanna带来了灵感：“以前互评，是每个人对所有人打分，因为整个公司是一个大部门。但是职能人员单独互评，互评打分就限于被互评的职能员工了，外部员工是不参与的，对吧？”
“是的。技术部也是这样的，限于工程师们之间互相打分。”Hugo回答道。
“如果技术部还是部门内部单独互评，但是，由全体员工一起来完成互评答卷呢？”
“你是说，技术部以外的员工，不列入本部门的互评问卷中，但是他们有权打分，对吧？”Hugo有点兴奋。
“再次证明方法总比问题多。分部门单独互评，全员参与打分！”我一拍桌子，一股香浓的咖啡跳到了桌面上。
经过部门经理会议再次讨论后，一对一互评考核法升级了：
1.市场部、咨询部、发展部、技术部均以部门为单位单独进行互评（不包括部门经理），财务、行政、人事的员工作为一个职能部门进行单独互评（不包括部门经理），部门经理及总经理助理作为管理人员组进行单独互评；
2.所有部门或管理人员的互评考核问卷不限于本部门员工或管理人员，由全体员工人手一卷，统一统计。
后来，在不断使用中，一对一互评考核法不断进行优化和完善：
1.将仅限于本部门员工填写互评问卷的互评叫封闭式互评，将全体员工参与填写互评问卷的互评叫开放式互评，每季度做两次封闭式互评，一次开放式互评。开放式互评一方面检验封闭式互评的准确性，便于发现问题，另一方面，起到补充封闭式互评的作用。
2.当人员规模突破100人后，开放式互评不再规定全体员工参加，而是采取邀请方式，其他部门中与互评部门工作协作比较多的相应员工被邀请参与。