日产汽车公司的复兴之路，本文主要内容关键词为：之路论文,汽车公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、案例
1.从累年巨亏到全球汽车行业财务表现最佳公司
日产汽车公司(Nissan Motot Co.Ltd.)创建于1933年，起初主要制造小型民用汽车整车及零部件，是日本最早建立的汽车工业企业。目前，日产汽车公司以其“技术主导型”与“国际化设计、生产方式”确立了在世界汽车业的顶尖地位。2000年日产公司实现销售收入550.771亿美元，列全球500家最大企业的第43位，在全球汽车工业列第7位，在日本汽车工业企业中位于丰田、本田之后列第3位；全球雇员至2001年3月31日为133800人（包括9,100名新雇用的员工），较之2000年同期削减了14200人。长期以来，日产是作为仅次于丰田汽车公司的日本第二大汽车公司，与丰田公司在国内、国际市场展开激烈的竞争，在推动日本汽车工业的发展壮大方面功不可没。但是，很多人也许想不到，90年代以来，伴随着日本经济的不景气，日产汽车公司自1992年至1999年经历了除1996年之外的连续亏损7年的历程，1999年更是创记录地发生61亿美元巨额亏损，亏损额在全球500家最大企业中列第二位（仅次于韩国的大宇集团）。如此亏损累累，也只能请法国雷诺公司来帮其扭亏脱困了。1999年3月雷诺收购日产公司36.8%的股权，当时的日产公司业绩连年下滑，发生了巨额的亏损，因此协助日产复兴是关系到雷诺—日产集团前途的关键。同年10月雷诺派到日产汽车公司任总裁的卡洛斯·戈恩(Carlos Ghosn)亲自制定了“日产复兴计划”(Nissan Revival Plan)，计划用三年时间彻底改造日产公司的经营体制使之走上健康发展轨道。当时外界普遍持怀疑态度，认为施行难度非常大。然而到了2000年中期报表公布后，人们惊奇地发现日产连年下滑的趋势被奇迹般地扭转，利润达到10年来的最高水平。2000年日产汽车公司实现20.4亿美元的营业利润，几乎是上一年度营业利润的3倍。卡洛斯·戈恩因此被评为2001年度亚洲最佳商业经理人(Asia's businessman of the year)，被美国《财富》杂志誉为“令日产公司起死回生、教日本人学习竞争的管理艺术大师”。2002年2月8日，日产公司宣布原来计划为期三年的“日产复兴计划”将在今年3月底提前完成——日产公司终于走上了势头良好的复兴之路。
2.对公司状况的准确研判
在卡洛斯·戈恩刚刚接手日产汽车公司的首席运营官之后，他的第一感觉如同他在讲演中所说的那样：“第一，日产目前的状况很糟糕；第二，我打算在短期内将其推回正轨，并保持其长期的正常运作”。当时人们的反映完全一致，每个人都同意第一个看法，而没有一个人同意第二个。道理不难理解：对于一个疾病缠身的重症病人，要想很快康复是不容易的。很多人认为，要在短期内重振日产虽然不是毫无办法，但至少是很不现实的，迅速地改变局面，只是这位完全在欧洲学习工商管理的“外来和尚”的美好愿望和豪言壮语而已。
当时的情况是，日产连续8年失去市场份额，从1992年—1999年这8年中，日产在全球的市场已从当初的6.6%降到不足5%，而在日本的国内市场则遭受了27年的持续下跌。8年中，日产的利润有7年亏损，同时，日产背负着高额债务。从1999财年开始，日产汽车的净负债额已达21000亿日元。
解决困难的第一步是找到造成当时经营困难的问题和公司的优势，真正了解公司“是什么”，这是非常重要的步骤，也是“知彼知己”的一个重要方面。这样一个简单问题，实际上并不是困难中的公司领导人能够清晰认识到的。公司的问题到底出在哪里呢？卡洛斯·戈恩认为，五大原因使日产每况愈下：一是缺乏清晰的利润定位，二是对客户的关注不足，三是跨功能、跨领域的运作能力不够，四是日产缺乏紧迫感，第五是没有长期计划，以公司业务定位为例，日产除了生产汽车和汽车零部件外，还生产各种纺织机械、人造卫星和国防火箭等宇航工业产品以及船舶机械，而后几类业务由于缺乏类似汽车工业那样的技术优势，亏多赢少，造成大量资金沉淀和亏损包袱。关于公司的优势，在卡洛斯·戈恩看来，日产有一个很坚实的复兴基础，它包括：(1)日产在192个国家进行运营的分支机构，有一个领先世界的汽车制造系统，以及在英国桑德兰的工厂连续3年（1997年至1999年）被经济情报局(EIU)评为欧洲最有效率的工厂，而且在美国斯摩瑞纳的工厂也被2000年的《哈伯尔》报告评为美国最具生产力的工厂；(2)在发动机和传输系统等关键性技术领域保持着领先地位；(3)日产和雷诺汽车公司建立的联盟给日产带来了强有力的支持，在地理区域，产品和技术上带来互补；(4)日产拥有高超技术和尽职尽责的公司员工。
对过去进行分析，了解各种问题的根本原因，可将它们视为公司进步的契机，此后，公司组建了9个跨功能工作组，因为他们坚信，日产问题的解决方案就在日产内部，让员工直接参与是解决问题的最好办法。成千上万的日产员工在复兴计划中作出了各种贡献，公司对2000条建议进行了考察，同时采用了自上而下和自下而上的两种途径，在这一过程中没有不可批评的观点，没有束缚，没有禁忌。力求制定一份长期的利润增长计划，同时进行成本削减和扩张，仿照一级方程式的赛车手，将加速与刹车并行。
3.制定“日产复兴计划”
日产复兴计划的目标是使日产汽车公司重新走上持续赢利发展的道路，具体来说，要让日产在3年时间内降低成本1万亿日元，出售5000亿日元的非必需资产，把重要的资源转移到我们公司的汽车业务上来，使日产在第一年就马上赢利，营业收益率到2002财年至少要达到4.5%，到同一财年结束时把净汽车债务降低50%，最高不超过7000亿日元。实现上述目标，需要从许多方面着手，包括产品计划、技术、品牌标识和品牌能力，投资机会，供应商基础，制造系统、市场和销售效率等具体规划。
在计划内容中，首先是开发新产品和新的市场机会。对于一个汽车公司来说，没有优质产品是根本不能解决问题的。产品开发是日产复兴的核心，用于研发的投资必须有所增加，即从1998年仅占销售净额的3.7%增加到了5%。二是恢复日产的品牌力量。日产将继续宣传品牌标识，以及新产品，引入新概念，并在全世界进行汽车展销，这是一项长期化的举措。三是对日产的技术进行重新投资。其方法是，重新定义日产的供应基础，减少日产一半的供应商，将1300多家零部件、原材料供应商，压缩为600家，以实现3年内使采购成本下降20%的目标。协调制造能力和销售预测，从而实现生产效率的最优化，削减20%的销售成本和管理成本。
日产复兴计划没有包括业务增长因素而带来的贡献，不是因为日产对它没有计划、不想去做，而是不想过分依赖它。日产把复兴计划预期效益的很大一块留出来，以应付可能不利的市场状况和竞争压力。
“复兴计划”最为残酷的内容是，到2002财政年度末裁员2.1万人，关闭5家工厂，卖掉非汽车制造部门，卡洛斯·戈恩说：“日产复兴计划让许多人感到疼痛，这是一种伴随着牺牲的疼痛，但是为日产的再生，我们别无选择。”
制订出对症的计划绝不是万事大吉，关键还在于管理。卡洛斯·戈恩说，制定计划只是完成了任务的5%，剩余的95%在于计划的执行上。为此，他们采取的措施有：明确重点及责任制，实施严格监控，进行量化考核，包括向执行委员会进行报告，这些报告必须建立在事实和数据的基础上，并且每个关键目标都具有指标数据。另外建立灵活的激励机制，以贡献大小为依据进行晋升和奖励。
4.“日产复兴计划”的执行——公司全面扭亏为盈
在卡洛斯·戈恩的领导之下，日产汽车脱离了濒临破产的边缘，并摆脱了日本历史上亏损最为严重公司的悲惨境地，并取得了良好的盈余隹绩。2001年5月17日，公司宣布了有史以来最好的财务业绩——截止到2001年3月31日的财务年度，公司净收入3310亿日元（约27亿美元），这就意味着他们远远地超过了公司的第一项承诺。日产汽车当年盈余不但超出了市场预期，还一举实现了（上年净亏损6843.6亿日元）扭亏为盈。公司远营盈余增至三倍，达到2903亿日元；其运营毛利成长至销售额的4.75%，较去年成长1.4%，并实现了提前将运营毛利提高至销售额的4.5%的目标，2002年2月8日，日产公司宣布原来计划为期三年的“日产复兴计划”将在3月底提前完成，素有“成本削减好手”之称的卡洛斯·戈恩取得了员工、日本新任首相以及投资者的尊重。
推动公司扭亏为盈的最大推动力量是：采购成本滑落11%。这一数字超出了该公司支付给零部件和服务供应商费用削减10%的预期。日产汽车零部件供应商目前为810家，较1145家下滑了30%左右。日产汽车公司汽车销售量增加了4%，至263万辆；净营收成长了1.9%，至69000亿日元。
在卡洛斯·戈恩任期内，日产汽车的股票已经上升了一倍，今年以来也攀升了25%以上。尽管卡洛斯·戈恩预期日产汽车净盈余当年将略有滑落，一些分析师还是认为该股极具攀升潜力。分析师称，这将取决于日产汽车公司如何进一步降低成本，以及该公司的新型汽车能否吸引用户，特别是日本和美国市场的用户。
卡洛斯·戈恩称：“公司业绩正朝着承诺的水平稳步迈进，公正地说，这只是万里长征走完了第一步，如果我为这些成绩打分，我会为日产的进步打A或者A+。但是如果要我为我们现在的业绩打分，我只能打到B。”“日产汽车正在恢复。日产汽车公司的复兴计划已经取得了公司历史上的最佳业绩，我们将继续保持这种势头。”
二、评点：日产汽车成功对我国企业及企业家的启示
日产汽车成功扭亏并转向持久、良性发展对我国企业及企业家有那些启示呢？我们认为：
1.企业家创新与企业理念变革是企业走向成功最重要的因素
可以想象，面对沉荷经年甚至病入膏肓的糟糕状态，如果不是卡洛斯·戈恩这样一位“不懂”日本国情的西方人大动“外科手术”，很难想象日产可以在传统的“终身雇佣”。“年功序列”规则和文化下获得新生。卡洛斯·戈恩那种永不满足、强烈的成就欲望和事业心为暮气沉沉的日产汽车注入了强烈的兴奋剂，进一步验证了企业家创新与企业理念变革是企业在激烈的市场竞争中获得优势、走向成功的最重要因素。现在的日产汽车，已经不是传统的日本企业了，而是融合东西方文化，在某种程度上更趋欧美特征的现代企业了。
2.企业战略准确定位的关键是知道自己“是什么”和“应该是什么”
在戈恩来到日产之前，日产汽车的战略定位是模糊的，表现为“利润定位不准确”、“对客户了解不够”以及经营范围过宽等问题，就是说公司在自己“是什么”和“应该是什么”这些最基本的问题上出了差错，这是造成企业多年亏损的内在原因。同样是循着公司“是什么”和“应该是什么”这样的思路，卡洛斯·戈恩以自己杰出企业家的独特慧眼，深刻剖析了日产汽车公司的症结和存在的优势，借“日产振兴计划”的出台，为日产汽车勾画了“以利润而不是业务增长为导向”、“主业更加突出”，“重视技术研发和客户需求”等为特征的蓝图。事实证明，正是戈恩对日产汽车发展战略的准确定位，才促成了日产汽车的真正复兴之路。
3.企业发展应以利润最大化为主线
企业发展的动机是利润最大化，这在经济理论解释中似乎无可置疑，但现实中要真正落实却十分复杂。以日本企业为例，不同于欧美公司以追求利润最大化为主线，日本企业更加追求“业务规模的增长”、“为相关利益者服务”，追求股东收益只是日本企业诸目标中的一个子目标。这就不可避免地造成各个目标之间的冲突。例如，业务规模的增长通常并不一定带来公司利润的增长，注重股东之外的相关利益者如供应商、公司员工等方面利益有时不可避免地损害股东的利益。在美国《财富》杂志2000年7月24日所发表的全球500强盈利额最大的10家企业中，美国有9家之多，在前20名中也占到15家之多。丰田公司的盈利水平只有名列榜首的美国通用电器公司的1/3左右。而107家日本企业的平均盈利水平只有美国企业平均利润额（17.24亿美元）的12%。日本企业盈利能力的全面下降，固然有泡沫经济破灭后经营环境恶化有关，但笔者认为日本企业的非利润最大化导向是内在原因。日产汽车则为日本企业走向复兴提供了一个成功的案例。
4.企业战略计划制订固然重要，但更重要的是计划的执行
“计划—组织—控制”封闭循环是企业管理的基本原理，但这个原理的贯彻却十分复杂。没有准确的战略计划，企业肯定不能获得成功，我们可以轻易找到许多企业战略计划失误导致企业经营失败甚至破产的案例，可以说，准确的企业战略计划的制定只是企业走向成功的“一小步”，用卡洛斯·戈恩的话说，仅仅完成了任务的5%，更大量的任务是对计划的执行。计划的执行程序可以表现在上面的“组织—控制”程序中，组织的功能是合理分配公司的资源，控制的功能是监督、检讨执行结果与计划的差距，以便调整计划并促进企业目标的尽快实现。日产汽车公司对战略计划执行的高度重视及其成功为我们许多企业和企业家上了完美而生动的一课，它告诉那些把咨询报告和战略计划当“装饰品”的企业家和准企业家们，什么才能称之为企业发展计划。