SAP靠什么立足中国——专访SAP大中国区副总裁芮祥麟，本文主要内容关键词为：中国论文,副总裁论文,靠什么论文,专访论文,SAP论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“市场尤如瞬息万变的海洋，其中惟一不变的就是永远在变。无论你是一艘航空母舰还是一支小帆板，只要你是一家在风浪中前行的企业，你就会需要灵活应变的管理系统，就会需要ＥＲＰ、需要ＣＲＭ……世界５００强中有４００家是ＳＡＰ的客户，我相信有更多的企业也将会成为ＳＡＰ的客户，ＳＡＰ也会帮助众多的中国企业增强国际竞争力。”从ＳＡＰ大中国区副总裁芮祥麟简短的话语中可以看出，ＳＡＰ这个软件高手对中国市场雄心勃勃。
ＳＡＰ胜在“管理”，还是“软件”？
记者：众所周知，目前在中国市场上能与ＳＡＰ竞争的管理软件商只有ＯＲＡＣＬＥ，ＳＡＰ如何才能独领风骚？
芮祥麟：就企业管理经验而言，ＳＡＰ更有优势。我们软件的专长就是把管理思想融入软件的设计之中，比如源代码是公开的，也就是ＳＡＰ的专长不仅是编程，而且还有管理思想。我在ＳＡＰ工作了１０年，ＳＡＰ的软件开发人员绝大多数人的背景都是工业专家，并不是中国人所想的都是学计算机的。同时，这也正是中国的软件为什么没有竞争力的原因。我们的人员都有相当丰富的工业经验，再加上各种软件技术的培训等。
此外，ＳＡＰ接手一个新项目还要经过两三年的市场调研，这样业务人员能很快了解顾客比较抽象的需求，然后再变成技术上的解决方案，这个转换的过程就比较快。因为他们都是行业专家，对业务流程都比较了解，他们对软件技术也比较精通。当然最后我们还有一批软件高手再来优化ＳＡＰ的程序。这样就产生了一个技术化的方案。
ＳＡＰ的软件融入了欧美许多国家的管理思想。现在在全球已经有１７０００多家客户，每个客户的需求都会反映在软件设计之中，ＳＡＰ的软件可不仅仅是几张光盘，而是众多企业整体的设计和理念。这种理念有很多来源，比如与高层领导会谈，还有很大一部分，是来自客户的反馈。目前每年在９００００条左右，经过选择每年会实现６０００条。然后经过专家认证，找出最优化的管理流程，增加哪些模块，哪些程序，落实之后，再拿到客户处去验证。所以我们的管理理念就会像滚雪球一样越来越大。ＳＡＰ的精华就在于管理理念。
ＳＡＰ会成为麦肯锡吗？
记者：据我们所知，过去ＳＡＰ一般都是同专业咨询公司合作来推广自己的软件，你们是否有意想离开他们，单独做一站式服务？另外，你们为什么不选择深度开发，而是要全程服务？
芮祥麟：我首先回答您第二个问题。ＳＡＰ过去大部分力量都在搞管理软件的开发，在９０年代中期以后我们开始发现，客户要的不只是一个产品，他们要的是一个解决方案，一个整体的解决方案。因此只有提供一个整体的解决方案，公司才能在市场上站稳脚跟，这包括公司流程的再造和重组等。而且从这一时期开始，包括我们的合作伙伴和竞争对手在内，也都在致力于提供一个整体的解决方案。
当然在企业战略咨询和全球化能力方面，我们和世界五大著名管理咨询公司比要差一些，所以我们和其他公司要形成很好的合作关系。我们一直合作得很好，但同时ＳＡＰ也要对自己的咨询队伍实行专业化，来更好地满足客户的需要。但我们并不会自己去做战略咨询，这真的不是我们的专长，我们只会在产品咨询基础上再往精深咨询方面发展。这是个不断扩大的市场，我相信有足够的空间供ＳＡＰ和合作伙伴共同发展，ＳＡＰ也能有一个更全面的发展。
记者：但是你们并没有咨询方面的经验……
芮祥麟：我们共有咨询队伍７０００人，虽然比五大著名咨询公司相比还比较薄弱，但我们对产品的理解比较强。一个企业的战略确定以后，只能是五六本厚厚的报告而已，还需要找一个软件，实现这些报告里体现的思路和战略，我们的顾问可以很快地将这些报告中所建议的东西实现出来。ＳＡＰ现在要走的路是，在此之上帮助客户做业务上的咨询。
ＳＡＰ如何实现“平民”化？
记者：过去ＳＡＰ似乎不注重与中国企业合作，而最近，ＳＡＰ在这方面开始日渐活跃了，比如你们正和联想、长城寻求合作，这是为什么？
芮祥麟：我们一直想打开中国大部分市场，我们目前在中国有近３００家客户，但大部分是塔尖级高端客户。因此我们正在探索，如何找一个方式在不影响软件质量的前提下，在中小企业能接受的价格下，把ＳＡＰ软件打入中低端市场。所以我们需要本地的合作伙伴。从中我们也许会找到更大的降价空间，像联想这样的合作伙伴，会对我们很有帮助。我们还希望有许多区域级的合作伙伴。因为中国的市场太大了，我们没有力量为所有的人服务，我们可以通过他们来开拓中国的市场，但必须经过我们的认证。当然一切还只处在起步阶段。
此外，中国本地的咨询公司对本地问题很清楚，所以今后ＳＡＰ公司软件实施的主力将是本地化合作伙伴。
中国ＥＲＰ市场何日秋收？
记者：中下层市场需要培育，有人认为至少还有五年时间才能发展起来，ＳＡＰ如何看待这一问题？
芮祥麟：我认为这个问题很好。中国企业目前状态跟其他国家非常不同，国外即便是小型企业，它的信息化水平也很好，但中国不同，有许多企业还非常原始。我们１９９４年开始进入中国市场，到去年才能达到盈亏平衡。但我估计到２００４年前后，中国的ＥＲＰ市场会铺天盖地的到来，所以我们需要有耐心。
我们现在已经开始投入，与本土许多企业合作，明年会有一些共有的举措。我们将大量发展合作伙伴，一定要有这方面的措施。在欧洲，如果企业不用ＳＡＰ的软件，董事会就会置疑为什么？我们希望以后在中国也会出现这样的局面。
记者：以前中国企业实施ＥＲＰ的成功率很低，您认为主要问题在哪里？
芮祥麟：中国的问题不是产品质量问题，而是中国ＣＥＯ们的观念问题。外国公司的ＣＥＯ在找到ＳＡＰ的时候他们已经很清楚他们要的是什么，他们的业务流程要如何重组，他们的组织结构如何改变，他们唯一需要ＳＡＰ做的是，让ＳＡＰ来实现他们的想法，其中可能只有２０％不清楚，只要把模板调出来进行修改就可以搞定。
而国内的ＣＥＯ则不同，他们知道自己的企业需要改，要提高，但第一个问题是：你们是咨询公司，你们帮我出出主意吧。中国中小企业的ＣＥＯ只知道病症却不知道病因是什么，需要医生帮助诊治，才能对症下药。我们要花很长时间来研究他们的企业，因此业务咨询量很大。三年后，我想中国的ＣＥＯ会成熟，如何治疗，他们自己也会很清楚。
为了ＥＲＰ，中国企业该做什么？
记者：既然如此，中国企业现在应该做些什么？
芮祥麟：实施ＥＲＰ，应该要把内部的管理做好，我建议他们首先要把基础工作做好，如健全财务数据、库存、物料编码等。这些并不需要ＥＲＰ，但基础工作做好了，实施ＥＲＰ就很容易。但目前中国企业在基础管理上还有欠缺，这就是为什么中国的ＥＲＰ为什么还需要二三年的时间才能火起来的原因。
所以，中国企业不能仅仅等待。ＥＲＰ不只是公司现有管理流程的程序化，而是一个整体解决方案。在ＥＲＰ的实施过程中，要想获得成功，其中最重要的一点就是保证数据流的准确性和及时性，这些数据在计划、采购、生产、销售、库存、财务、管理等各个部门间流动，这就要求各个相关的部门相互配合和沟通。这些都是需要企业有所准备的，因为实施初期某些业务数据的获得不可能利用ＥＲＰ软件来实现。
ＥＲＰ是一个管理项目，它需要大量的人力、物力和财力的投入。虽然说成功以后会收到很好的功效，带来可观的利润，但这要求的又不仅仅是肯花钱，更有上层、中层和下层人员的鼎力配合和协作。
我们对中国市场充满信心，如果我们一切都按部就班没有做错的话，在未来的几年当中，ＳＡＰ将为中国带来更加深远的价值，将帮助中国企业在国际市场上拥有更强的竞争力，占有更多的市场份额。