整体管理——企业家的管理理论，本文主要内容关键词为：企业家论文,理论论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
自从哈罗德·孔茨观察到“管理理论的丛林”现象后，丛林中的植物变得更加繁多和茂密了。有许多人想统一这个丛林，但我却准备放弃这种努力：还是再提供一个植物品种吧。至于什么时候能够有达成共识的管理理论，或者管理学，那还是让植物们自由生长，物竞天择吧。
我要提供的这个新品种叫“整体管理”。从本科时代读管理科学与工程起，我就开始察觉到管理学界的某种混乱，此后不断读书、思考，与企业界的朋友们交流，逐渐形成了自成一体的管理思想，名之日《整体管理》。在近年来的讲课中，颇受企业界的好评。有位听课的企业家一口咬定：“你一定是经营企业的！”我还真没有经营过企业，但的确努力贴近企业管理实际，主观上希望做到理论与实际的紧密结合。至于结合到什么程度，这要看读者的“仁者见仁，智者见智”了。
以下，献上若干与众不同的观点，求教于大方之家。
1 立论
1.1 企业是企业家的企业
为什么山姆·沃顿从一个小镇的超市起家，能够做到市值逾2 000亿美元、拥有4 000多家门店的全球超级企业？
为什么美国最大的能源交易商，市值曾高达800多亿美元的美国安然公司，却在短短几个月内暴跌至2亿多美元，被迫破产倒闭？
企业和人一样，既有无限发展的潜力，也有随时死亡的可能。长期来看，企业是企业家的产物，而不是某个项目可行性报告的产物，也不是某种治理机制的产物。回到1984年，有多少家国有企业、集体企业、乡镇企业？有多少个“钱途可观”的项目？有多少条技术先进的流水线？有多少份数据详尽的可行性报告？但是，绝大部分企业缺乏像张瑞敏这样的企业家，经营状况随着市场风浪起伏，随着企业领导层的争权夺利波动，随着企业家自身的情绪、兴趣而漂浮，20多年后，这些企业大多数还在原地打转转，时好时坏，起色不大；大量的企业破产、倒闭了。少数企业曾经红火一时，但又衰落了。只有像海尔那样的极少数企业真正成长起来了。海尔为什么？因为有张瑞敏。
有人会说，这样的企业是人治的企业，而人治的企业早晚是要人亡政息的，所以，还是建立健全的三权分立的治理机制，可以保证海尔的长治久安；但是，三权分立的治理机制只能让企业不犯明显错误，只能让企业领导人不至于化公为私，却不能让企业找到正确方向，形成强大的凝聚力和战斗力。20多年前的海尔没有“健全的治理机制”，却有一个出色的领导人，所以一个集体小企业成长为一个国际性的大企业。20多年以后，海尔有了“健全的治理机制”，但如果张瑞敏领导能力不足，抗干扰能力下降，控制力削弱；如果海尔的领导层进取精神衰退，争权夺利抬头，那么，国际性的大企业也可能重新瓦解，分裂成无数小企业。
重要的是，当我们把眼光只投向“健全的治理机制”时，企业家头脑中的无形企业的重要性便被忽略了，企业家不是更懂得经营企业了，而是更依赖“治理机制”了，更依赖外部专家了，企业家将逐渐丧失企业家的创造力和生命力，成为三权分立治理机制下的企业官僚，擅长玩弄分权制衡的权力游戏。
更重要的是，“健全的治理机制”把企业家引向一个不切实际的话题：怎样追求基业长青，长生不老？实际上，企业和人一样，都是要死的。作为企业家，我们真正能够关切的，不是企业能不能长生不老，而是企业能不能长寿；不是企业会不会人亡政息，而是怎样培养、选择接班人，使企业之政能够尽可能延续。
对于一个正在市场风浪中苦苦挣扎，在企业组织建设中焦头烂额，但又有强烈事业心的企业家来说，真正的问题是怎样捕捉市场机遇，形成发展战略，带领经营团队，完善企业内部制度，开发利用新技术，挖掘企业内部潜力。这个过程需要二三十年时间，可能创造出世界一流的大企业来，消耗着企业家的绝大部分心血。至于说这样的世界一流的企业怎样长生不老，这既不是企业家的当务之急，也不是企业家所能控制和所能考虑的。
更进一步，当一个企业家真正能够将全部心血放到企业经营中时，完全有可能带出一个同样敬业、同样有责任感、同样有能力的经营班子，从中找到一个或一批不太差的接班人，使企业能够顺利完成交接班。也就是说，不考虑基业长青问题，基业很可能比较长青；天天考虑用一套什么“健全的治理机制”来保证基业长青，企业很可能死在眼前。事实上，在现实企业经营中，哪一个企业的领导层天天想着权利分配和制度健全，这个企业就死亡；哪一个企业的领导层团结一心，不太计较权利分配和制度健全，这个企业就有着勃勃生机，就能够茁壮成长。
有人可能会说，事业心、敬业精神、责任感，这些东西靠不住啊，这些东西是稀缺资源啊，做企业不能依靠这些靠不住的东西啊！
卓越的企业就是靠这些普通人看来靠不住的东西。卓越的企业家就是能够将事业心、敬业精神、责任感发掘、调动到极致，将靠不住的东西变为最可靠的东西，创造出人间奇迹来。奇迹是稀缺资源的组合。如果任何一个人靠一套“健全的治理机制”就能带出卓越的企业来；那么，数以千万计的企业就都能成为卓越企业了，所以，当普通人评论沃尔玛的成功，赞美其卫星传输的物流信息系统时，卓越者看到山姆·沃顿带出的领导团队和企业内部制度。当普通人评论海尔成功，看到海尔的规章制度和日事日毕的标语口号时，卓越者看到张瑞敏的事业心和能力。
整体管理，就是将企业看成是一个由无形企业和有形企业互动的生命体，不追求短期利润最大化，而注重企业生命体的长远成长的一种企业经营模式和思维方式。
整体管理思维认为，企业最需要开发整顿的，不是流水线，不是库房，不是财务，不是销售，而是领导人的头脑。领导人头脑清楚，思维正确，事业心强，暂时的混乱、困难都能克服。领导人头脑混乱，思维错误，目光短浅，急功近利，那么暂时的利润、暂时的声誉都会烟消云散。事实上，一切卓越的企业家，沃顿、张瑞敏、洛克菲勒、卡内基、松下、盛田昭夫、李嘉诚、稻盛和夫，等等，都是极具整体管理思维的。
1.2 企业家不相信均衡
主流的均衡经济学认为，市场经济是一种最佳的资源配置机制，可以使资源自动流向产生最高效益的地方，直到资源价值均等化，但是，这种说法没有注意4个关键问题：①资源效益何处最大，这是必须经人分析判断的。这个判断过程其实就是投机。②当众多当事人同时判断某种商品或证券值得购买时，将导致资源配置的高度不平衡，会形成追涨杀跌的正反馈效应，使市场一会儿过度繁荣，一会儿又过度萧条。③由于正反馈效应的存在，还可以人为地制造涨跌假象，使单纯的投机向欺诈发展。④无论是货币资本，还是矿产资源、技术资源、人力资源、信息资源、交通资源等等，在空间上的分布都是高度不均衡的，形成了某种中心—外围式的等级秩序。这种空间上的不平衡和时间上的周期性波动，使投机成为市场经济条件下获取利润的首要方式。
20世纪80年代以来，随着各国经济政策转向新自由主义，各种政府管制被陆续解除，原来只能在一国范围内有限活动的金融资本，现在可以在全球范围内流动，寻找或制造不平衡，从中渔利。其力量之大，入一国，则一国兴；出一国，则一国衰。炒完了石油，炒白糖；炒完了白糖，炒精铜；炒完了精铜，炒橡胶。所到之处，物价狂涨狂跌，制造大批一夜暴发的富翁，也生产更大数量的倒霉蛋。从事实物生产的企业和国家常常成为这种国际金融大鳄的囊中之物。
企业家都是善于辨别机会、把握机会的，亦即善于投机的。投机是在高度不确定、非均衡的市场中，利用政治、经济、技术、文化、消费的时间差和空间差来获利。
和计划经济相比，市场经济的最明显特点就是高度不确定，所以，人们把经商办企业叫“下海”，正因了海中的风浪巨大：正当人们沉浸于经济繁荣，把工资和物价的上升看作自然现象时，一场大萧条就到来了。正当一个产业奄奄一息时，某种新技术的出现又使它突然成为市场的宠儿。正当一个地区习惯了高工资时，企业忽然纷纷撤离，商店相继倒闭，失业率急剧上升，工资急剧下降。
1.3 唯有信念和意志可以穿透未来
我们经常谈论企业战略。我们知道，战略是对企业发展的长期性、整体性的筹划和指导。
可是，长期而言，一切都是不确定的；整体来看，无论再大的企业也是局部的、渺小的。渺小的企业要穿透未来政治、经济、技术、文化、法律的巨大不确定性，加上管理层的动荡和调整，自身意志和精力的盛衰起伏，这一切才是企业战略的困难所在。许多号称企业战略的东西，其实只不过是“走一步、看一步”，“摸着石头过河”罢了。许多所谓的战略转型，其实只不过是事到临头，不得不改弦更张而已。
什么样的企业家具备战略头脑？唯有信念和意志。意识到麦当劳可以发展到全球各地的，是一位快餐业的外行，当时已经53岁的奶昔机推销员克罗克。
什么东西能够穿越未来的不确定性？就是一个人的信念、意志和实干精神。
按照这一逻辑，将战略眼光和战略实践结合得最好的，可能还不在企业界，而是在军界。毛泽东的《论持久战》发表于战争之初，可是无论是抗日战争还是更加宏大的第二次世界大战的进程，都在毛泽东的预见之中。他不但看得清各种政治、军事力量较量的格局和消长，而且找得到自己的位置，抵御住各种威胁和诱惑，充分运用敌后游击战发展壮大革命力量，等待重大的转机到来。
以此观之，中国企业界最有影响力的如张瑞敏、任正非、娃哈哈的宗庆后、步步高的段永平等人物，青年时代恐怕都深受毛泽东思想的影响。在他们经营企业时，他们心目中的最佳企业成长案例都是共产党的成长史。他们都守得住寂寞，后发制人，都懂得“农村包围城市”。任正非甚至直接将“批评和自我批评”、“教育和生产实践相结合”等共产党的优良传统搬进了华为，带出一支战斗力很强的干部和员工队伍。
事实上，大多数企业都是在市场机遇中沉浮，因为大多数企业领导人都不是具备长远眼光、坚强信念和实干精神的人。在一个企业的领导层中，常常只有一个战略家，在关键时候起到凝聚、团结的作用，起到主心骨的作用。在他的带动下，其他领导的眼光也能变得更加长远，更加有信心，更加有实干精神，而离开了主心骨，其他领导不见得能够自己独立认清道路，闯过难关。
1.4 领导：降低交易成本的艺术
什么是领导？领导就是学会与部下、与他人建立信任关系，形成默契。
当你和部下之间有信任，有默契时，交易成本将极大地降低，讨论问题的效率可以极大地提高，甚至可以达到会心一笑、分头工作的境界。当领导人总是积极考虑部下利益时，部下应该主动将自己的事情做好，少让领导操心。或者，当部下积极主动、不计报酬地工作时，领导人应该看在眼里，主动关心部下的利益和生活。在庆祝成功时，领导应该归功于干部群众，干部群众应该认识到领导的作用。在检讨失败时，领导应该作自我批评，承担主要责任，干部群众应该各自检讨各自的问题，承担相应责任。这样，上下级之间就逐渐形成默契。用中国古代的语言讲，这种关系叫“君仁臣敬”，上级仁厚爱人，下级爱岗敬业。
因此，中国的领导理论可以概括为4个字：“君仁臣敬”。应该说，这个领导理论不但适用于中国，其实也适用于任何人类组织、人类生活。
1.5 领导能力和制度设计能力的悖论
一般来说，由于长期儒家文化的熏陶，“君仁臣敬”几乎成为中国人的默认行为方式和心理期待；所以，数千年以来，中国人的领导水平普遍较高，但是，西方盛行的是自由主义文化，下级对上级天然不信任：上级的好意会被下级误解成欺骗、愚弄、忽悠，于是，上级让下级工作，就必须签订详尽的用工协议，将权力、责任和义务写成明文契约；更进一步，西方人甚至没有上下级概念，只有按平等自愿签订的合同工作的概念，故西方人的制订制度水平普遍较高。
这2种文化各有利弊。儒家文化的坏处是员工缺乏约束老板的能力。放在中国或日本等受儒家文化影响较深的社会，如果哪个员工不信任老板，必须要和老板签合同才工作，这个员工很可能找不到工作。一旦老板要炒掉员工，员工一点办法都没有。正因为如此，员工必须时时刻刻注意老板的眼色，或者用工作，或者用拍马屁的方式，讨老板的欢心。在老板看不到的时候，可能会偷工减料，以次充好，但是，正因为员工和老板之间没有明文契约，谈判随时都在进行，所以，老板必须关心员工、尊重员工，关心员工的冷暖，关心员工的成长。可是，问题跟着来了，老板主动关心员工，员工敬业爱岗，老板和员工之间的关系显得不平等。在心理上，老板和员工都会有感激之情，双方甚至会在人格上相互影响和塑造。在这种企业中，劳资双方的冲突不容易系统地爆发。在最佳情况下，甚至有可能形成劳资和谐，共同促进企业成长的局面。
自由主义文化的好处是员工有能力约束老板，在合同期内老板不能为所欲为，必须照章办事；员工也不能偷工减料、以次充好，但是，合同的制定和实施细节掌握在老板手里，签订用工合同时，劳资双方谈判实力不对称，资方有能力将工价压得很低，工人却缺乏选择余地。进入企业以后，因为有制度约束，资方可以不关心员工的冷暖，不关心员工的成长，可以一次性地消耗、使用员工的劳动力甚至生命。正因如此，容易爆发系统性的劳资冲突，即使在最佳情况下，劳资双方仍然在心理上、情绪上是对立的。可是，心理上对立的另一方面是心理上的平等，人格上的独立。
这种文化上的巨大差异导致了西方人的制度设计能力超强。可以说，西方企业管理的最大优势，正是在制度设计的能力上。
随着中国从儒家文化向自由主义文化转变，中国人的制度设计能力也在逐渐提高——代价是领导能力逐渐下降。
一个具备儒家型领导能力的人，怎样才能尽快地学会设计制度，并且还保持领导能力不下降呢？
关键在于认识“君仁臣敬”型人际关系的局限性和适用性。不错，“君仁臣敬”型的人际关系可能是最佳人际关系，一旦建立起来，可以“海内存知己，天涯若比邻”，可以一劳永逸地解决信任和默契问题，无论办什么事情都可以相互放心，但是，这种想象也可能是一种懒惰心理在起作用。如果我们只能与这种人合作，那么，永远只能在小圈子里活动。商业、企业需要与无数陌生人建立联系。人与人之间常常只有一、二个合作点、共同点。善于将这一、二个合作点、共同点汇集起来，形成制度安排，就可以让无数陌生人在同一制度下进行合作，产生利润。这时，制度本身是一种安排、一种计划，但这种安排、这种计划可以让无数人在其中交易，因此，也可以看做是市场平台。
为此，一个儒家型的领导人必须掌握两者间的平衡：既有高度的修养，能够为人师表，至少能与直接部下建立良好的信任和默契，但又熟悉业务细节，懂得发现陌生人之间的共同点，善于设计制度。
由此反观，可以发现，擅长制度设计的西方人可能对业务细节很感兴趣，高度熟悉，善于发现陌生人之间的共同点、合作点，但这样一来，他的情绪就会随着业务细节的波动而大起大落，或焦躁不安，或乐极生悲，而且，由于对细节过于敏感，而忽略了更广阔的世界，夸张了自身的作用，在心理上可能会像一个没长大的孩子，缺乏领导能力。
2 破论
2.1 打破财富500强的管理神话
考虑到技术垄断、地理位置垄断、资源品级垄断、规模经济和范围经济垄断、转换成本垄断、资本垄断、经验曲线垄断、行政垄断、销售渠道垄断、品牌垄断等的广泛存在，一个问题马上出现了：《财富》杂志500强的跨国公司，绝大多数有着多重垄断因素保护，理论上可以享有50％以上的销售毛利率，但是它们的销售净利率却不高。
这是一个事实。一个令人惊讶的事实。任何人都能同意，销售毛利率和销售净利率的差越大，说明企业的管理水平越低。
读者可能会认为，享受和腐败文化是中国国有企业的特色文化。其实不然。在经济人假设下，一切大型组织都将流行享受、腐败和争权夺利文化。组织规模越大，越容易腐败；组织存在的时间越长，越容易腐败。组织越腐败，管理成本越高，技术创新的效能就越低。为什么腐败文化不断增强的企业仍然能够生存下去？答案很简单，规模越大的企业，其垄断因素越多，垄断程度越高，外部威胁越小，所以，垄断企业完全可以腐败上二、三十年。
从20世纪70年代起，西方企业的多元化扩张走到了尽头，企业纷纷收缩规模，出售非核心业务，裁减员工，回归“核心竞争力”。这种趋势足以说明，西方企业界巨头们已经无力驾驭日益庞大复杂的企业，其管理能力达到了规模极限。
可见，西方企业制度健全、管理科学、效率很高的说法是一个经不起推敲的神话。固然，西方有一批百年老店式的大企业，如福特汽车公司、西尔斯百货公司、IBM公司、松下电器公司、西门子公司、蒂森钢铁公司等，但是，这些创始人都没有学过现代管理学，都是在实践中摸爬滚打出来的。他们有辉煌的成绩，也犯过严重的错误，人格上还有这样那样的问题，然而，他们抓住了时代的机遇，他们有过人的精力和坚强的意志，他们既能对细节紧抓不放，又兼顾大局。他们成功了，正如中国晋商、徽商、陕商的成功。既没有什么先天文化基因上的独特，也没有什么制度上的保证。如果我们真正要向西方学习企业管理经验，就应该认真解剖这些创业者的经历，从中得出丰富而不片面、深刻而不肤浅的经验教训。
2.2 管理是通过他人完成任务
什么是管理？这是一个极富争议的问题。我初次接触管理学时，就听说有100多个管理定义。20多年过去了，管理的定义恐怕在以几何级数增长。
对于一个理工科学生来说，这种情况是不可思议的。一个学科的基本定义不清晰，说明这个学科还处于萌芽状态。如果直线的定义有2个，欧氏几何学就不成立。如果微分的定义有2个，高等数学就该全部推翻。美国管理学的一位著名学者哈罗德·孔茨对此深感困惑，因为他发现，管理理论是一个丛林。丛林里有无数植物，管理理论有无数流派和支流派。最后，他只好说，管理学是一个知识分类框架，经过分类的知识总比不分类的知识好一点。问题在于，不同管理学派有时候甚至连分类框架都达不成一致。
当然，我们还是可以在100多个管理定义中找到一些多数同意的共性。什么是管理？管理是通过他人来完成任务。在本文的定义体系中，我们将面向企业内部的2层事务——领导和制度(合称为管理)：领导是通过默契让他人去完成工作；制度是通过明契让他人去完成工作；其共同点是让他人完成工作。如果用更加学术化的定义，则可以说，管理是通过协调人与人的关系(默契或明契)，来协调人与物的关系、物和物的关系(完成工作)。
为什么要这么定义？因为这样可以和技术的定义联系起来：技术是直接协调物和物的关系。例如，一个电视机设计师，要协调许多二极管、三极管、电感、电容、线圈，协调得好了，输出的图像清晰、声音悦耳。他是管理者吗？显然不是。他是个技术人员，他也在做协调工作，但协调的是物与物的关系。
这样，管理和技术的分界线就出来了。技术的协调对象是物，管理的协调对象是人和由人构成的组织。我们有电视机设计技术，水利工程技术，汽车设计技术，工厂设计技术，流水线设计技术，港口、机场、车站设计技术，城市规划技术，国土整治技术，所有这些技术都在协调物和物之间的关系，使系统的效能优化，但这一切都不是管理。
为什么一定要把对物的协调和对人的协调区别开来？因为物的参数是稳定的，而人的参数则是极不稳定的。
实际上，每一个进入商学院的学生真正想学习的管理，就是如何管理一个由人构成的组织，通过组织去完成生产、销售、产生利润，而不是学习工厂设计、车间布置、物流路径、质量控制图。但是，大多数商学院却都不擅长此道。他们所传授的质量管理、技术管理、生产管理、财务管理，都只涉及公式、图表、模型、数据分析，而不涉及人，因此，客观上都是在传授技术：质量系统的协调技术、生产系统的协调技术、财务系统的协调技术等等。一旦这些学生踏上质量管理的岗位、生产管理的岗位，马上就会发现，他缺了一种最重要的能力，与人打交道的能力，通过他人去完成任务的能力。这一切，只能靠自己去摸索。
2.3 管理科学是技术，不是管理
一旦划清管理和技术的界线，管理科学就不能继续留在管理学中了。
所谓管理科学，是指用运筹学、图论、概率统计等数学工具来安排工作进程、优化物流、设置最佳库存和服务能力等，使企业系统的效率得到提高。由于协调这些要素所使用的手段都是数学，可以给出最优解的唯一答案，和科学的特征完全一致。这样，就出现了“管理科学”的说法，似乎从此开始，管理已经进入了科学时代。
其实，运筹学要解决的问题并不涉及组织和人，而是涉及一系列参数稳定的物，因此，是大规模生产、大规模调度、大规模运输、大规模服务中出现的新型的技术问题。在这里，货物堆放地、数量、目的地、空车数量、装载能力、车站间距离、列车运行时间，就像三极管、二极管、电感、电容一样，或者像电动机、减速器、机身、刀具、夹具、退刀槽那样，有着确定的特征参数，可以通过反复试验、仿真、计算达到系统优化。应该说，运筹学和图论等对于大规模生产、调度、运输和服务系统的优化，对于复杂项目的计划制定，是一种极其重要的技术工具。一旦正确运用，可以节约大量的资源，有效地提高系统的效率。
然而，运筹学、图论、排队论等无论多么重要，都不是管理，因此，也就不是管理科学，而是规划、调度的技术。
为什么一种规划、调度技术能被夸张成管理科学？答案是多方面的。首要原因是对科学的崇拜，以为既然科学能够解决一切问题，科学当然应该能够解决管理问题。当泰勒提出科学管理时，“科学”和“管理”第一次被结合起来，人们期望管理从此能够科学化，然而，泰勒最多解决了操作工人的管理问题，而且还争议很大。运筹学出现后，人们又一次希望这是管理的科学化，赋予“管理科学”的美名，但其实它无力回答企业管理的全部问题，只能有助于改进大企业的规划和调度。“管理科学”更恰当的名称还是规划论、图论、排队论。有意思的是，在欧美国家，运筹学似乎还比较低调，自称是作业研究，即operation research，译成中文却成了运筹学，给人以“运筹帷幄之中，决胜千里之外”的联想。在中文里，运筹常常描述一个组织的最高层决策，处理由无数不确定变量组成、变量间关系极其复杂的巨系统。而作业研究则只能处理组织的较低层次决策，适用于变量有限且参数确定，变量间关系相对简单、甚至是线性关系的情况。可见，这是一种夸张、变形的译法。现在应该到了用平实的“作业研究”代替“运筹学”的时候了。
其次，管理概念的混乱，给“科学”与“管理”的随意组合提供了方便。企业的事务很多，都需要协调。对其中任何一类事务管理的合理化，例如泰勒对工人操作管理的合理化，就可以自称为“科学管理”，作业研究对调度问题的合理化，就可以自称为“科学管理”。
真正的管理科学应该在研究无数管理现象的基础上，“由此及彼、由表及里、去伪存真、去粗存精”，形成概念和逻辑，达到对管理工作的本质和规律的把握。这种规律将不仅适合于大企业，也适合于小企业；不仅适合于企业，也适合于政府、社团、军队、甚至家庭。缺乏这种真正的管理科学，甚至缺乏严格的管理定义，必然给各种有着严格前提和适用范围的其他技术和方法盗用“管理科学”的大名提供方便。
第三，“管理科学”一词可以给管理学界以“科学”的声望，使实践着企业管理的工商界人士闻“科学”之声而下跪，毕恭毕敬到课堂上接受“科学”的训练，使攻读工商管理硕士(MBA)成为流行时尚。当然，一旦成为大企业的领导人，态度又不一样了，他们的言行开始受到社会的崇拜，仿佛口含管理的“天宪”一般。这时候，正如波特等观察到的：“著名的管理者和高级主管们对(商学院)的研究或发现漠不关心，甚至不屑一顾。”
运筹学要不要？当然要，但是，运筹学其实是调度或规划技术。把运筹学当作商学院的主要课程，实际上是鱼目混珠了。把运筹学当管理科学来看待，则是瞒天过海了。
当今中国的经济管理学院、管理学院、工商管理学院或商学院有三大派系。第一大派系以西安交大、清华、大连理工、浙大、北航、哈工大等理工科院校为代表，他们真正擅长的是这种“管理科学”。这些院校里最权威的教师常常并不懂管理，而只懂调度技术。第二大派系是以北大、人大、复旦等文科院校为代表，他们真正擅长的是企业管理中的制度学派，这些院校里最权威的教师常常都是性恶论者、自由主义者。他们可以帮助企业提高制度意识，但是，也可能对企业产生破坏作用。第三大派系不在院校里，比较强调领导艺术和企业文化，其代表人物是南怀谨先生。本人经历了第一个学派，发现它实际上是技术；又经历了第二个学派，发现它主要讲制度，对人的复杂性缺乏认识；最后达到第三个学派，即企业文化派。整体管理，就是将三大流派放到各自适当的位置上，解决企业低、中、高3个层次的问题。
2.4 技术替代管理
许多中国人参观日本丰田汽车公司或美国通用汽车公司的生产线时，由衷地赞叹便不绝于口。人们通常认为，这些企业是管理现代化的典范甚至是化身。不错。丰田汽车生产线的设计十分合理，每一个细节都得到充分考虑，工件迅速而井然有序地通过各个工位，但是，这究竟是管理的现代化，还是技术的现代化呢？
为了说得更清楚一些，我以财务处的管理为例。过去，大型企业的财务处经常人满为患。等待报销的队伍排成了长龙，而柜台里财务人员也满头大汗地找账本。这种情况谁都很不满意。后来，用上了一套财务软件，一切资料都在计算机里，报销工作变成了填空，统计数据自动生成，效率大大提高。再也没有人抱怨排队长了。因为只要用一周时间就可以将一个普通高中生培养成财务处的填空者，再也没有财务人员敢跳槽或要求加薪了。请问，这是财务处处长的管理水平提高了呢？还是技术代替了管理？财务处的现代化是管理的现代化呢？还是技术的现代化？
用技术代替管理是西方企业提高生产效率的主要途径。卷烟机、面粉机、火柴机、邮件分拣机、输油管技术、连续反应的大型化学装置、连续反应的啤酒发酵装置、从矿石进厂到型钢出厂一体化钢铁厂、自动售货机、自动取款机、考勤机、门禁系统、电子保安系统、出租汽车计价器、银企一体化的工资发放系统、MIS、ERP、机器人、柔性制造系统、系统监测和控制中心，等等。无数机器替代了蓝领工人，无数传感器、计算机和步进电机替代了自领工人，使西方企业的人均劳动生产率不断提高。
这才是丰田汽车公司的管理现代化的实质：技术现代化。技术现代化的极致是出现无人工厂。美国通用汽车公司在20世纪70年代曾经搞过一个汽车无人工厂，虽然失败了，但是，随着机器人技术的飞速发展，今后出现无人汽车生产线是完全可能的。
我们不妨作一次科学幻想：
未来，我们到银行，银行里都是自动存取款机，24小时为你服务。
未来，本来拥有数万名编程人员的软件公司里只剩下十几个人，绝大部分编程工作是由编写程序的程序完成的。
未来，我们走进大学，大学里只有学生，没有教师。学生上课是看教师的三维立体讲课录像，跟真人讲课的感觉差不多。做作业都在计算机上，作业批改自动完成，错误之处由计算机自动指出。考试当然也是在计算机上完成，每个人的试卷都不一样，由计算机随机生成，无法作弊。
未来，我们走进医院，医院里也没有医生。一排排计算机等待你去填空，有少数人会帮助你填空。你输入一串症状：发烧？感冒？头疼？……
从逻辑上说，如果技术替代蓝领工人和白领工人的趋势持续下去，那么终有一天，这个世界将会只剩下数百万家巨大的无人工厂、无人矿山、无人港口、无人机场、无人商场、无人医院(各种检测设备和医疗专家系统)、无人大学(录音教学、计算机助教和阅卷)、全球电子商务网，当然还有卫星导航无人驾驶的飞机、汽车、列车、轮船。这些无人企业每天按照指令吞进大量能源、原材料，按照指令输出不同规格、型号、性能的产品。
显然，这将是技术现代化的最高峰，也是技术替代管理的最高峰：管理的对象——人和组织——没有了！
然而，绝大多数人分不清楚管理和技术。走进此类无人工厂，正如走进丰田汽车公司的生产线，许多人会以为丰田汽车公司的管理现代化了！
2.5 管理还有用武之地吗？
既然未来是一个科学技术主宰的无人世界，那20％的人到哪里去工作？到科学研究、技术开发、教学、销售、广告、采购、技术、质检、公关、金融、证券、保险、律师、审计师、会计师、记者、编辑、组织管理等岗位去了。
也就是说，即使到了技术替代管理的最后阶段，管理也仍然有用武之地。最大的用武之地是对综合化、复杂化的脑力劳动者的管理。这些岗位的工作效率提高得怎么样？西方管理实践派的大师德鲁克认为：“本世纪(20世纪)管理学的最伟大贡献在于，它让体力劳动者的劳动生产率提高了50倍。下个世纪的最大挑战是，如何提高脑力劳动者的劳动生产率。……在过去70年里，一些脑力劳动者的劳动生产率实际上是下降的。”在第一句话中，德鲁克将“技术替代管理”取得的成就，误当作了管理学的成就。但在第二句话中，德鲁克无意中指出了，对复杂组织的管理水平，多年来实际上停步不前，甚至是下降的。
这才是西方管理学的实际情况：将技术替代管理所取得的效率提高，误作管理的效率提高。更进一步，将管理的效率提高误作管理学的成就。许许多多踏出国门，怀着虔诚之心学习西方企业现代管理的中国经理人，都犯了同样的错误。千千万万以为管理学可以帮助企业提高管理现代化水平的莘莘学子，无论是本科生还是MBA、EMBA，无论是哈佛商学院的学生，还是斯坦福商学院的学生，也都跟着犯了同样的错误。这个世界性的、长时间的误会的唯一受益者，就是管理学界、商学院界、管理咨询和培训业界。
2.6 现代企业制度究竟起什么作用？
大家现在都知道，上市公司是公众公司，但是，和人们批评的国有企业的逻辑一样，“人人所有，人人所无”。每天无数人在买卖该公司的股票，却没有人对企业的成长与发展真正负责。
如何治理一个产权模糊、两权分离的公众公司呢？人们就想起国家治理制度了。显然，国家也是产权模糊、两权分离的公众机构，对待这个机构，办法是将经营权再一分为三，分成立法权、行政权和司法权。套用到股份有限责任公司，全体股东大会是最高权力机构，董事会是立法机构，日常经营管理班子是行政机构，监事会是司法机构，但是，这一套用产生两大根本问题：
(1)三权分立制度所蕴含的权力观与企业的权力观不一致 三权分立的国家治理制度是和自由主义的国家理念相一致的。自由主义认为，国家本身是一种罪恶，一种必不可少的罪恶，因此，最好没有国家。实在得有，国家最好不要有主动性，不要多干事。如果非要干事，那么，其目标必须非常明确、可测度，既不要有什么成为强国的梦想，也不要有赶超的愿望，更不要指望教化社会，搞什么爱国主义教育，等等。一切要在法律框架内进行，要受严格的预算限制。这法律框架和预算都需要立法机构批准。办事宁可慢，也不可错，不可违法。一旦发生战争一类的紧急事件，必须得到立法机构的特别授权，才能让行政机构放手办事。正是在这种削弱权力的权力观下，三权分立而又相互制约才会是一种可行的国家治理制度。
企业却需要主动，要参与竞争，要在竞争中取胜，要做大做强，要建立企业文化。面对复杂的、变化的市场和竞争对手，企业会经常性地感受到危机，日常经营班子也就经常需要特别授权，办事宁可错，也不可慢。企业不能无休止地辩论下去，不能无休止地等待形势完全明朗。如果在削弱权力的权力观支配下，企业可能一事无成。进一步说，对于企业来说，企业权力不但不是一种罪恶，而且是企业成长壮大的唯一动力，是企业存在的唯一支柱。
在自由主义的理念下，国家无所事事的时候，正是靠企业的主动性，使国家经济得以成长。如果企业权力也无所事事呢？企业的各子公司、各部门还会有主动性吗？
(2)三权分立制度所需要消耗的资源往往是企业承担不起的 无论是国会选举还是总统选举，都是极耗资源的活动。特别是对于拥有百万以上股民，股权高度分散的大企业来说，如果小股民可以按一钱一票的比例投票，董事和董事长都在小股民中拉选票，那么，所消耗的资源也将很惊人。鉴于企业行政权力的重要性，严格来说，小股民也应该直选首席执行官(CEO)。当然，同一个股东大会还应该选出监事会。
更进一步，如果董事会真像国会那样运作，哪怕是一院制的国会，也需要消耗很多资源。董事会应该为某个特定的项目或业务设定制度框架，应该为某个特定的项目或业务编制预算，但是，这样一来，董事会将深深地参与日常经营决策了，这需要董事会成员的时间、精力和能力，而这些都是非常重要的资源。监事会该干什么？它应该按照董事会设定的制度框架对企业的业务进行日常审计监察，并且接受举报，负责更细致的业务活动调查，对调查中发生的争议进行处理或仲裁。问题是，董事会和监事会参与程度越深，就越容易和行政权发生摩擦。在董事会和监事会的严密监督下，行政权的天然倾向是“不求有功，但求无过”。一事当头，不是当机立断，而是请示汇报备案，时刻准备打官司。这样，三权分立的治理机制将很好地运行，但企业可能日益衰落。
有的读者可能会问，那美国企业毕竟还是普遍在采用这套治理机制，为什么这些企业没有出现你所分析的状况？
事实上，美国企业虽然普遍采用了这套治理机制，但有其形而无其实，到处是漏洞。哈佛大学商学院公司治理专家迈克尔·詹森为我们描述了美国公司的治理结构的实际情形：
董事会文化 董事会文化是董事会失灵的一个重要原因。在会议室里，客套和谦恭被极力强调，而其代价就是真实和坦率的丧失。
信息问题 在一个典型的大公司中，严重的信息问题限制了董事作用。例如，CEO几乎总是能决定议事日程和透露给董事会的信息。这种信息方面的限制，严重地约束了即使是高素质的董事有效地对CEO和公司的战略进行监督和评估的努力。……而且，……今天的董事会通常缺乏这些财务方面的专门技术。
法律责任 对现代董事会的激励通常与股东利益是不协调的。……这些法律激励通常与最小化风险而不是最大化价值更协调。……
缺乏管理层和董事的持股许多美国公司的治理问题源于下列事实，无论是管理者还是董事，一般的都不拥有所在企业股份的实质性份额。虽然平均而言，在1991年1 000家最大企业的CEO拥有他们企业股份的2.7％，但是中值持股比例只有0.2％——75％的人持有股份不到1.2％。……
规模过大的董事会 把董事会保持在小规模有助于改进它们的绩效。当董事会超过7个或8个人时，他们不太可能有效运作，并且对CEO来说更容易控制。既然导致CEO憎恶和报复的可能性太大，那么在直接送交CEO的报告里，公开性和批评性地加入对CEO的有效评估和监督就是不可能的。……实际上，应该让董事们获得有规律的机会，去会见和观察CEO以下的管理人员——这既有利于他们扩充关于公司和董事会继任人选的知识，也增加了其他高层管理人员披露董事会和董事会决策过程的机会。
CEO作为董事会主席 在美国公司中，CEO同时也担任董事会主席职位是很普遍的。主席的职责是负责董事会议和检查对CEO的雇佣、解雇、评估和报酬过程。很清楚，CEO不能执行这些职责。……
模仿政治民主决策过程的努力 许多人建议，按照代表不同选民的民主政治模型来安排董事会的程序，然而，这样一种程序很可能使内部控制体制对股东负更少的责任。……
……美国证券交易委员会(SEC)制定的代理规则严格限制管理层和股东，以及股东之间的交流。例如，直到最近，没有事先向SEC申请并获得批准，任何股东与其他超过10个股东讨论公司问题都是违法的。
概括地说，在表面上的三权分立的治理结构下，美国大企业的治理结构根本上是CEO的独裁结构，而且这位独裁者只是企业的小股东，不存在个人利益上的强烈动机为企业其他股东和众多利益相关者负责。董事会的责任只限于挑选这位独裁者，而不为这位独裁者的执政过程设计法律框架、编制预算、安排人事。这位独裁者甚至可以兼任董事会主席，选择对自己友好的董事，控制董事会，自己评估自己的业绩，挑选接班人。董事们既缺乏必要的财务能力，又缺乏必要的业务信息来质疑CEO的战略规划和执行过程。更有意思的是，由于公司的股票天天在公开市场上交易，美国证券交易委员会还限制股东——即所有者——了解企业实际情况，甚至限制股东间交流情况。为什么呢？因为要防止股东利用内部消息提前抛售股票或购入股票——这就从外部强化了CEO的独裁权。
读者可能会问，这样的权力结构怎么可能使企业运营、成长？
靠这位独裁者的事业心、责任感、业务经验和领导能力，或者用自由主义者熟悉的话说，是靠这位独裁者的神性。当这位独裁者的神性很强时，例如，1969年上市以后的沃尔玛的领导者沃顿，或者IBM的经营者老托马斯·沃森，企业就可以有力增长。当这位独裁者的神性中等时，企业就可以维持平衡增长。当这位独裁者的神性不够时，甚至利用企业权力谋取私利时，企业就会衰落、倒闭。
至此，我们可以得出一个关键结论：美国的公众公司并没有一个完善的治理结构。公司是否优秀，是否卓越，是否平庸，是否破产，其实仍然高度取决于领导人的事业心、责任心、业务经验和领导能力，取决于领导人的经营神性的强弱。
注释：
①即Monsanto——通常译作孟山都公司，是美国农业化学和生物巨头
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