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军队和三星都在意什么？战斗力。
军队尚武，崇尚英雄，古今中外不同时代，“战神”、“名将”英雄辈出！三星崇尚什么？“神一样”的统帅李健熙和战略规划室的将领们！
统帅、名将可以影响一支军队的战斗力和战斗作风，一些军队擅长运动战，另一些擅长狙击战……三星擅长什么？多兵种联合作战——从元器件到终端、从设计到制造、从品牌到渠道无所不包。
要想运用联合作战手法，就要有组织机构支撑。部队中有战略规划机构，三星军也有集团战略规划室，两者都有收集情报、信息处理、制订方针、协调配置资源、统领集团军的职能——惊人的一致！
军队重视文化建设，有各种各样鼓舞人心和斗志的口号，三星也重视文化，高喊“第一主义”、“除了妻儿一切都要变！”、“成为世界超一流企业！”；三星要求每个成员要像真正的军人那样，绝对服从、吃苦耐劳、不服输、全力进取和集体精神。
军队组织严密，等级森严，三星组织也极其严密，从会长、社长、专务、常务、部长、课长到次长，每个小组、每个人头分工明确。高管在一定时间内无法晋级也要拿着“抚恤金”告老还乡。军队讲求“任务决定编制”，三星讲求“活的组织”，组织架构要根据市场变化拆分、重组，高管要被频繁调动，以实现市场适应性。
军队强调危机感，要“随时准备”上战场，无时无刻地监视对手，关注潜在危机；三星也强调自己时刻处于危机之下，无论年景多好，也说“别往后看，也许有东西正要赶上你”，“现在所有的事业将在十年内消亡”。三星随时监测市场，有强大的情报收集网络，甚至金日成去世的消息最早知道的不是韩国情报部门，而是会长李健熙。
各国军事竞争中，军备竞赛往往在所难免，总得有置敌人于死地的高超武器；三星强调军备竞赛，自主研发、赌博式投资、孤注一掷，不惜一切代价要把对手拖垮。三星是个大兵营，它通过三星之歌、内部手册、演讲甚至悬挂的“八荣八耻”标语让每位成员都能统一在一个方向上。
现在，经历过一场场歼敌战之后，三星已是全球第一大手机企业、第一大电视机制造商、第一大存储器公司、第一大显示技术公司……2012年第二季度，三星电子营收达到422亿美元，同比增长21%；当季利润为46亿美元，同比增长48%，几乎所有业务部门业绩都在增长……
三星这支军队，到底有怎样的战法才能在竞争如此残酷的市场中所向披靡呢？
太极旗飘扬
这家韩国公司的拼命狠劲儿和高效执行力无法复制，因为它们来自大韩国民流淌的热血。
●李薇
“哥，我是军人！”韩国战争大片《太极旗飘扬》里偶像明星元彬含泪说出的这句台词，撕碎了无数少女的心，也道出了“军人必须为领土流尽最后一滴血”的忠诚及无情。这部影片把韩国的民族精神发挥到了极致。
韩国的民族精神到底是什么？
太极旗或许透露了一丝信息：以儒教及道教的思想为基础，意在团结、融合。然而，在全民兵役制度下，一代又一代韩国人经历了军队的洗礼，艰苦的训练、残酷的竞争、苛刻的制度磨炼了韩国人的意志，顽强和忠诚成为他们性格中不可或缺的因素。
成立七十多年来，三星创造了一个又一个发展神话，把许多不可能变成了可能。“三星人”被认为是韩国民族精神和军事化管理的最佳代言——纪律严明、对老板极其忠诚、对工作认真到玩命。这种精神无时无刻不存在并影响着三星，就像韩国人的生老病死无法离开三星一样。
绕不开的全民兵役
根据韩国法律，除特殊情况外，每个身体合格的男性公民在成年后必须服至少两年两个月的兵役。但军队生活艰苦难熬，全民兵役制度让许多韩国男性又爱又恨。有的韩国男性为逃服役篡改体检报告、加入其他国籍，但更多的韩国男人愿意接受这种磨炼，他们认为，只有服过兵役才是真正的男人。
全民兵役制度对韩国人的社会生活产生了深刻影响，也为三星员工日后在服从性、吃苦耐劳和承受压力等方面做足了准备。三星的组织结构非常复杂，从上到下有会长、社长、专务、常务、部长、课长、次长等十几个层级，以普通员工身份进入三星，要经过大约15年的时间才能升为部长级别，而且晋升为部长后的仕途将更加艰辛。
结合全民兵役这种制度，三星就像一个“军事化家族控制”的特殊王国，国王就是李健熙。三星战略规划办公室和总裁办则发挥着总指挥部及总参谋部的作用。
“三星很多男性员工都当过兵。跟韩籍员工在一起，他们会经常自豪地‘秀’一下自己在服役期间练出来的肌肉。当过兵的，喝酒都很豪放，酒量也都不错。他们习惯喝一种‘炮弹酒’，就是啤酒和烧酒混在一起时产生一种炮弹的效果。”一位三星半导体部门的员工这么说，“军队纪律严明、等级森严、执行力强，这些在三星也随处可见。”
三星内部流传着这么一个段子：由于两次相遇都没有给一名新上任的韩方高管行礼，一名中方员工在双方第三次相遇时被这名高管叫住询问为何屡次不行礼。这暗示了军队中的森严等级在三星企业文化中产生的深远影响。
一名前北京三星通信研究院工程师向记者讲述：“韩籍三星员工类军事化的纪律严明到有点儿让人无法忍受。因工作需要，我们要去全国各大城市进行手机测试，中方员工提议去当地景点看看时，韩方员工都会严厉拒绝。因为在他们看来，去这些城市是为了工作，并非旅游。”
管理的第一个功课，先管理好自己。纪律严明可从三星老会长李秉喆身上感受得到。
李秉喆生前每天6点起床，晚上10点就寝，清晨起床后做的第一件事情就是洗澡，他认为这样可以提振一整天的精神。公司领导人军队化的规律生活影响了整个三星集团。
从中国某企业空降来的“三星人”也许更能感受三星文化的魔力。
“新入职的员工会进行近一个月的培训。”三星电子中国总部一名职员介绍，“军事体能训练太苦了，每天清晨五点起床，迅速统一着装，吃完早餐便开始一连串到晚上才结束的训练。除体能训练外，还包括礼仪、商业基础知识、三星发展史及经营理念等。”
这样的入职培训有多么艰辛？
“真的就像军队一样紧张。每天训练后胳膊都抬不起来，只想躺在床上。但还有功课要做，不得不强打起精神。高强度的训练让我们每天只能睡三四个小时。”一名三星员工回忆，“虽然精神和肉体在训练中已达到极限，但每次回想那些日子，觉得非常珍贵。”
跟军队中集中的思想教育相似，三星也会给新员工发放企业文化方面的书籍、小册子，必备的有配合李健熙“新经营运动”的《三星新经营》，这本小册子被称为“三星蓝皮书”抑或“三星宪法”，约五万字，此外还有《三星人的用语》等。这些书籍涵盖了“我们的现状”、“竞争力”、“国际化”、“超一流企业”等，基本上都是李健熙思想语录的汇集，员工还要组织学习这些思想语录。
此外，在三星还有一种被称为“区域专家”的特别训练，就是进入三星三年以上的优秀员工将被外派一年。在这一年中，被外派的员工的家属是不能“随军”的，更为严厉的是，“区域专家”不可接受当地分公司的协助，类似于军队的“野外生存训练”。
“非韩籍员工其实很难适应三星的这种军事化管理以及令人拘谨的文化。”上述前北京三星通信研究院工程师这样说：“中国人比较含蓄，不会主动向上司行礼、表忠心，但三星员工内部有一种叫喝‘忠心酒’的游戏，下属为了表示对上级的忠心，甚至把袜子、皮鞋等放入酒缸中，当着上级的面，喝下‘忠心酒’。”
“军魂”战斗力
如果把三星比喻成一个强大的军队，战斗力就是三星的“军魂”。
“在我看来，三星与中国企业最大的不同就是，‘对上面理解的要执行，不理解也要执行’，因为执行力，三星的反应迅速远高于同行，军事化的管理制度使得三星在市场上具备高效的战斗力。”三星液晶研发人员这么分析。
“执行为王”是三星内部员工共同的体会。他们普遍认为，在三星，由于等级森严，上级与下级之间有着非常明显的权力距离，所以即使层级多，但策略的上传下达表现得异常坚决和快速。
“三星很实干。”慧点科技副总裁韩国权这样总结：“最终敲定合作的那天，三星集团副会长和SDS副社长一同过来，没有寒暄，直奔主题。此后，三星迅速派遣工程师共同研发，这使得新产品在两个月内就能内测。三星的这种高效执行力让合作方特别踏实。”
慧点科技与三星SDS不久前建立战略合作伙伴关系，双方将共同开发企业移动应用软件。韩国权认为，执行力强还能推动三星在新领域的扩张。例如，移动应用软件是移动互联时代的新课题，但以硬件擅长的三星早已介入该领域，甚至领先于部分软件巨头。
的确，军队讲究快速反应，特别是在吃饭、洗澡等生活细节上培养快速的习惯。当过兵的“三星人”很好地保留了这种习惯，不断追求军队式的“快速反应”。“一代天骄”成吉思汗被认为是快速执行文化集大成者，三星电子前中国总裁李相铉极力推崇成吉思汗。成吉思汗“快速机动能力”与三星电子推崇的“速度经营”不谋而合。
三星与著名的美国王牌之师“空骑一师”相比也不为过。作为美军全球快速机动部队，“空骑一师”能在18个小时内部署到全球任何一个角落，而且能马上投入全天候作战，包括其轻重武器、重炮坦克导弹、后勤补给物资等的跟进，甚至包括战前动员。
在产业界，半导体芯片只要开发晚一个月，就会产生几百亿韩元的损失。三星的决策、执行、建厂和产品出货速度都相当快。这样的速度才能让三星在半导体产业独霸一方。
三星对“快”的渴望可以说无极限！
李健熙提出了“40秒”这一概念：盖一栋100层的“三星之城”——80～100层用于居住，30～60层用于办公，在1～10层开设百货公司和购物中心。上班所需时间是乘电梯从100层到50层的时间，40秒内就能让所有的人围坐在一起。
虽然这个“乌托邦”式的大厦并未在三星盖起来，但这个设想很好地诠释了李健熙所倡导的“快”模式管理：提高速度，减少物流费用，只有立体思维和技术开发，才是生存之道，三星新项目的规划也都尽量避免横向距离过远。
除了以速度保证执行力之外，三星还极力保持组织的清洁度，杜绝在企业经营中影响公司利益的各种不良行为，防止企业内部腐败和徇私等问题的发生。三星内部规定，下属不得请上级吃饭，公司员工不得与客户有任何经济往来，内部员工之间不允许有200元以上的经济往来。
“5年前我结婚都没有告诉公司同事，不想给自己带来麻烦，也不想给别人制造麻烦。”她说到，“这一度让像我这样的中国员工非常不适应。不过，这种文化的确在一定程度上防止了公司内部小圈子文化，同事关系变得很简单。”一位三星中国公司的中方女员工这样说。
针对“腐败”，三星设有专门的部门进行监督调查。在三星，不管是谁，只要使用、佩戴与自身薪水不成正比的名包、首饰、手表等，就会被调查。李健熙对腐败深恶痛绝。2011年，他痛斥三星集团内部腐败问题已蔓延到集团的全部企业，要加强对企业监察，连根拔除营私舞弊现象，虽然他本人因政治献金曾被判两年刑期。
就是因为上述组合举措，尽管三星像大多数韩国企业一样仍然由财阀控制，而且组织管理还类似中央集权，但其决策的流程，尤其是在面临风险时的决策速度和战斗力要高于大多数同行企业。
拼了命的“狼性”
战争的残酷注定要让军人在战场上拼了命去战斗，因为谁也不能保证，下一个倒下去的不会是自己。这样的背水一战往往能激起将士们无法估量的勇气。在三星，“狼性”根深蒂固。
东家赌命，打工的在玩命。外界对“三星人”的普遍评价就是“对自己太狠！”
“在三星四年，我陆陆续续与几十位在华韩籍工程师打过交道。为尽地主之谊，每次我都会盛情提议周末带他们去北京的景点看看。但他们毫无例外地都婉拒了我，理由只有一个，那就是要工作，要加班！因为即便周末，即便中方员工休息，韩籍员工仍在主动加班，这股劲儿让中方员工无法理解。在三星员工眼里，从早上八点工作到晚上八九点都不算加班，他们认为的加班是一宿，然后打个地铺睡会儿，第二天继续工作。”三星北京通信研究院工程师发出这样的感慨，“在三星四年，我收获的最大财富就是‘拼命’。”两年前，他离开三星来到了一家美国公司。在连续熬夜、一人当三人用、独立完成“处女”项目后，所有同事和上司对他竖起了大拇指。
只有三星才能练出来这样的员工！这种忠诚耐劳的员工也是三星领导人的“定心丸”。李秉喆就曾说过：“三星克服严重危机的最大力量，是信赖我并忠于职守的社员的团结和爱社精神。”
以手机研发为例。苹果一年只有一款产品，诺基亚、摩托罗拉、HTC最多也就二三十款产品，三星呢？五六十款！三星这样的机海战术，让所有不知疲倦的三星研发人员真的是拿着命在拼，是用血汗堆出这些产品，力争做到市场的全覆盖。
三星一名手机研发人员对一名金姓韩籍首席工程师印象深刻。一次有个项目非常紧急，他亲自带领团队工作21个小时，忙到夜里3点半，那一天是星期六，整个团队不但没有休息，第二天一早继续工作。
“换成中国公司，做到技术首席这个位置，基本上就是把任务分配下去后就直接回家了，但在三星，级别越高越会坚守在岗位。”这名研发人员发自内心地对韩籍三星员工的敬业和拼搏表示敬佩。很难想象，在中国企业中，一个管理上百工程师的首席工程师不让下属动手，而是亲自熟练地调示波器，自己去摸电烙铁。但在韩国公司，在三星，这种场景天天都在发生。
在三星韩国总部有个说法：“晚上社长下班，专务办公室的灯才会灭；专务下班了，常务开始下班；常务下班了，部长下班；部长下班，课长下班；课长下班，验工下班……领导一定会陪你到最后。”
三星的狼性还表现在对对手的“狠”，这种“狠”就像在硝烟弥漫的战场上要取敌人性命那般。
鸿海董事长郭台铭这两年致力“联合日企狙击三星”的背后，暗藏着三星的这股“狠劲儿”：2010年，包括鸿海旗下的奇美在内的5家面板企业遭欧盟反垄断处罚。事实上三星也曾被调查，但在转为“污点证人”后被免罚。自此，郭台铭把三星列为头号不诚信的敌人。
三星的“狼性”发展惹怒的不光是郭台铭，三星似乎已被架到“行业公敌”的位置：华硕董事长施崇棠就曾抱怨“三星擅长模仿别人再把对方宰掉”；苹果怒斥三星抄袭得太过分，并把三星告到了法院，获赔10亿美元；中国彩电企业集体控诉三星采购友商面板囤货涨价。
“狼性”中拼搏、快准狠的一面成就了三星，但过于凶残和血腥让三星贴上了“不地道”的标签。
危机感逼来的“第一”
著名的美国海豹突击队信条——“最轻松的一天，就是昨天”。这句话也折射出了军人的危机感。那么，三星这只军队的危机感有多强？是否随时待命备战？
李秉喆有一套“鲶鱼论”：将鲶鱼放入泥鳅养殖池混养，泥鳅会比别处长得更快更健壮，因为它们担心被鲶鱼吃掉，所以要不断游动保持警醒。李秉喆的危机感更是让人唏嘘。一次，得知三星派遣日本学习开发半导体的所有研发人员搭乘同一班飞机+返回的消息，他勃然大怒并斥责相关人员。被骂得一头雾水、满腹委屈的工作人员事后才知道李秉喆的苦心：万一发生事故，这些耗费心力的技术不就毁于一旦了？
李健熙把父亲的这套理论加以推广。他平时屡屡向员工劝诫：“危机总是在最骄傲的时候到来。”《三星蓝皮书》中，专门有一课就是“危机意识”：“企业想发展，就得具有真正的危机意识，不停地超越现在的高度。我们在不经意间陷入‘我们是韩国第一’的自满情绪，看不清世界的变化。”
2005年，当三星电子无论在销售收入还是品牌价值上已超过“老师”索尼时，三星电子上下员工都兴奋万分。但李健熙却意外地板着脸孔，反应冷淡。他认为三星的技术仍落后索尼，担心三星内部却会因为这一次“超越”而自满。
因此，李健熙对全集团各部门发布了“五个戒律”：不夸耀公司、不接受往来公司的高尔夫球招待活动、不接受毫无理由的奖项、不需要过大的宣传、聚会时避免过多的讨论。
2012年，三星可谓风光无限：三星把诺基亚从稳坐了14年的冠军宝座上挤下，成为全球手机销售量最大的企业。但就在这个时候，李健熙意外地提出集团管理人员早上6点半上班。
“对于管理者来说，由于整天都要参与各种会议，所以很少有时间静下来沉淀。6点半上班可以把提前的两个小时留给自己思考。”三星一名韩籍高管说。虽然被要求6点半上班的是管理人员，但三星许多普通员工也主动每天早早来到公司。
危机感把韩国人逼成了急性子——“说干就干”，也被逼成了“要做就做最好”的“第一”精神。三星就有这么一股精神。
上个世纪50年代开始，三星开始进军制造业，李秉喆把新公司都冠以“第一”命名——“第一制糖工业株式会社”、“第一毛纺工业株式会社”。与名字一样，三星的制糖与毛纺公司分别做到了韩国第一。到后来李秉喆时代的三星把“第一主义”列入“三星精神”。
为保证“第一”，三星总是提前准备占领市场先机。以显示技术为例，当中国企业还在市场上主推LCD时，三星已开始把LED产品推向市场；当中国企业主推LED时，三星已把其3D产品推向市场。
在“第一主义”这种企业文化之下，改变的不仅是三星的国际排名和地位，三星的员工也在改变。在职场上，勤奋好强的三星人一眼就能被认出。
三星康宁社长宋荣鲁平时喜欢慢跑，每天清晨他一边跑一边告诉自己：“我一定能做到第一！”一名三星董监也坦言：“只要是工作方面，我就一定要拿到第一，不光是产品的全球市场占有率，就连晋升加级也都必须争取到第一才行。”
“三星人”已经从内至外具备了“大韩民国”的民族精神：“大”不在其于10万平方公里的国土，不在于其5000万的人口，而在于精神上的强大，在于让世界惊叹的“汉江奇迹”、在于足球场看台上的“红魔”、在于金融危机时高达21亿美元的全民献金运动……
三军作战
在过去二三十年中，三星培养起一支联合部队，包含了各种作战方式迥异的军种，一旦投入某个战场，他们就能迅速、准确地打击目标。
●赵艳秋
美国大导演斯皮尔伯格邀请三星会长李健熙到家中共进晚餐，桌子上摆放着智利产的鲈鱼，杯中盛满了白葡萄酒。这是1995年2月，当时斯皮尔伯格正在为筹建“梦工厂”物色合伙人，而收藏了几千部电影、在日本读书期间观看了1300多部电影的“电影狂”李健熙是位极具魅力的候选人，更何况李还为此带去了5亿美元的支票。
“但在谈话的两个半小时内，‘半导体’这个词足足出现了20次。我想，脑子里装满了半导体的人能正确理解电影产业吗？”斯皮尔伯格后来向美国《时代周刊》描述了当时的状况。最终，虽然李健熙将投资额提升到9亿美元，斯皮尔伯格还是婉拒了他。
研究德川家康的统帅
这位满脑子都是半导体的三星会长李健熙，是今天三星联合部队的缔造者，在三星集团上下被认为是“神一样的统帅”。三星现在最为成功的半导体、液晶面板和数码产业，都是当年他定下的方向。
20世纪50年代，11岁的李健熙到日本读书时，正是日本电子产业起步和向上打拼阶段。70年代，日本掀起了半导体产业热潮，它们通过控制核心半导体来抬高彩电和冰箱的价格。李健熙切身感受到了主导半导体产业的必要性。于是，70年代在为自己物色开拓新产业时，李健熙称“半导体比任何东西都吸引他”。不过，他当时这么“前卫的主张”没有得到父亲、也是三星老会长李秉喆的支持——当时人们认为，三星连彩电还制造不好呢，何谈半导体？不得已，1977年李健熙将自己在三星集团的股份全部置换出来，把这笔钱砸向了一家濒临破产的公司——韩国半导体公司50%的股份，从此踏足半导体产业。
李健熙喜欢研究日本军事家德川家康。在日本学习期间，他曾一个人闷在屋里看了三十多遍讲述德川家康历史的录像带，这套录像带共45盘。70年代，他开始在父亲身边进行经营实践时，又再次研究德川家康，思考战略和战术。担任三星会长后，他曾对员工说：“你们想想，（研究那些资料）需要花多少时间，耗费多少精力？过去十年，我都是这样过来的。”
德川家康先后臣服日本战国时期最强的霸主织田信长和丰臣秀吉，在一旁偷偷学习，一旦机会到来，他能紧紧抓住并迅速扩大自己的势力；如果不幸错失良机，他也能沉住气，继续等待和寻找下一次翻身的机会。德川家康最终统治了全日本。李健熙在发展三星集团业务中，也露出追随最强者偷师学艺、机会来临时孤注一掷、不如意时忍耐等待的性格特点和战略打法。
三星电子在半导体、液晶面板和手机市场上曾紧追欧美和日本企业，从技术积累、追赶到实现反超各自用了大约15年时间，在半导体、液晶面板等业务上也曾几度濒临破产，李健熙都以前瞻性眼光和强大的忍耐力坚持了下来。与此同时，每次欧美和日本企业因为经济不景气而减缓、放弃甚至退出投资时，李健熙都会在那个节点上进行不可思议的豪赌式投资，并在“反周期投资”中一举实现反超。
而且，李健熙还超越了他的榜样德川家康——在发展三星业务时，最大限度地运用了联合作战的方法，为三星形成延续、环环相扣的业务群，并以相互支撑的业务群争夺到多个全球第一。
以液晶面板为例，大约在1990年，当时三星半导体存储器业务蒸蒸日上，李健熙决定在公司内部推动液晶面板新业务，但这么一项充满未知数、非常辛苦的新业务在高管中阻力很大。
当时李健熙没有命令大家，而是在一次会议上展示了他从日本带来的很多液晶面板书籍，并对大家说：“我看液晶面板和半导体存储器技术很相似，过一个月我们讨论讨论吧。”三星存储器的高管们回去看完书后发现李健熙说的是对的，液晶面板完全可以借鉴存储器业务的技术、工厂建设经验。于是，在一个月后的会议上，当李健熙问大家“既然两种技术很相似，我们该怎么办”时，高管们回答：“那我们就做吧！”于是，上下很顺利地达成共识，建立了液晶面板部门，液晶面板业务推进得很快。
1991年，日本夏普开始销售笔记本电脑的液晶面板，这一年被认为是液晶面板的产业化元年。但三星其后只用了六七年时间就做到了产能世界第一。
三星人士这样回顾他们超越日本企业的前前后后：当时，三星半导体存储器业务已超越日本拿到全球第一，因此，三星人觉得日本人是可以超越的，每个人都有这个信心。为了赶超日本，三星工程师工作的强度是外人无法想象的——当时三星实行星期一到星期六早上7点上班，下午4点下班，但4点以后工程师是不能下班的，干到晚上9点是很平常的事，星期日公司也鼓励工程师来工作。“职位越高的人，越是这样，形成了一种气氛”。
与此同时，由于三星的知名度和工资待遇好，能够吸纳到全球最优秀的人才。三星也懂得如何与强手建立各种合作方式，来获取技术。当然，三星也采用了“周末工程师”的办法——当年日本企业流传着这样一个故事：一到周末，很多日本工程师会在机场不期而遇，原来他们都是被三星在周末偷偷请到韩国，“给三星传授Knowhow”的。
“关键是，李健熙作为三星最高统帅，推动液晶业务的决心很大，他的决心变成了下面人的压力，每个人都必须去做。而且，李健熙是个敢于负责的人，液晶面板投资非常果断大胆。”那个时期，液晶面板并没有大规模商用，所有的企业都在亏钱，在这种状况下，日本企业投资上谨小慎微。但1996年，三星出乎意料地投资建设当时世界上没有人做的3.5代线，这条线在1998年建成投产，三星立刻成为全球最大的液晶面板企业。
生产规模做大后，面板的成本降了下来。此时，三星电子又出手买下美国AST Research公司，做液晶显示器与笔记本电脑，通过这些终端产品将液晶技术推向老百姓，解决了日本人一直没有解决的产业化问题，形成了液晶面板的正向循环。
三星采取联合作战形式将液晶面板业务培育壮大。“液晶面板的销售一开始100%内部消化，这点很重要。”一位液晶面板部门工作的人回忆说。他还记得三星采购部门和供应部门会因三星液晶面板性能达不成一致意见，在内部会议上争吵。“不过，最终总有三星电子高层出面协调”。1999年，三星还与苹果公司签署了液晶面板的长期供货合同，给苹果笔记本电脑供应面板，合同金额达数亿美元。“这是通过与苹果长期合作的三星半导体部门销售推进的”。
除了应用上的垂直整合，三星内部在生产采购等方面的垂直整合也协助液晶面板业务的发展。从1990年到1996年，三星的液晶面板业务连续亏损7年，终于在1997年实现盈利，成为三星一只会下金蛋的鹅。
一位家电企业的研发负责人这样总结三星使用联合作战的打法：“液晶行业离不开半导体，离不开材料和终端应用支撑，三星的业务组合就是这么环环相扣，这也是全球老二LG无法相比的——LG在半导体和材料上无法与三星抗衡，在终端应用上，LG每年彩电销量不到2000万台，三星5000万台，三星是一个1万亿美元的大财团。”
不过，到20世纪90年代中期，三星联合部队的规模并不算惊人，而更具影响力三星联合部队是在移动互联时代形成的，这时三星的王牌之师——手机战队已成气候了。
移动互联下的联合部队
“2012年我们要超越诺基亚！”
2009年新年，李健熙给三星全体员工的信中明确提出这一战略目标。
“我记得很清楚，当时三星手机市占率才11%～12%，而诺基亚是38%～40%，我们都觉得，3年涨到当时的3倍是很难的。”一位三星手机研发人士回忆说。但在2012年第一季度，三星真的终结了诺基亚14年的手机霸主地位。
“我想，三星高管在谷歌一推出安卓系统时就意识到这是一个机会。”他分析说，“诺基亚虽然在2008年提出做移动互联网，但一直固守封闭的塞班系统，做着做着就把自己给做死了；而三星敢于拥抱开放的东西，它也真得很好地利用了这次机会。”无疑，三星的高层在2009年就前瞻性地看清未来的走势，这是三星能成为老大的重要原因。
其实，早在1986年三星就进入手机市场，但市场并不好。90年代中期，半导体市场渐渐呈现饱和状态，李健熙等高管要考虑制订新战略来扩大企业业务。可能是受到学习美术的夫人洪罗喜的影响，抑或是自己在日本和美国留学期间接触的文化和价值观，李健熙在发展手机业务上另辟蹊径——他认为数码产品的本质是时尚产品，因此，“设计力将成为21世纪企业竞争力的核心”。他决定在三星联合部队中发展一支新军——设计战队，尝试通过设计提升竞争力。
1994年，一队三星人马匆匆走进美国加州艺术设计学院，他们来拜访两位国际顶尖设计师Gordon Bruce和James Miho。1995年，三星会长李健熙在“新年致词”中宣布新的一年将是三星的“设计革命年”。三星斥资在首尔盖起了一栋八层高的现代化大楼，力邀Gordon Bruce担任产品设计部门负责人，后来还建立了培养设计人才的三星创新学院。Bruce记得他当时参加三星内部会议时，座位被安排在李健熙身旁，设计的重要性不言而喻。
Bruce从三星各公司挑选了大约三十名最优秀的设计师，这些人包括工艺师、数学家、物理学家甚至哲学家。“当时，三星经理们和设计师心头最重要的是‘和日本竞争’，他们极力模仿西方或日本企业，对于韩国特色设计理念并不感兴趣。”Bruce说，他力图通过一系列创新性教学让这些设计师的头脑开放，让他们了解“韩国之美”，并通过自身文化要素打通全球化的设计思维。当时，Bruce每年三次带领这些设计师拜访世界名城和文化古都，他们参观博物馆、伟大的建筑并进行现场教学。教学讨论的题材非常广泛，像民族、发明、知识产权、民主观念、文艺复兴、艺术和科学、人文主义、毕加索、工业化、包豪斯、数学、皇家园林设计等等。此外，他们经常到韩国各地参观，讨论韩国文化中的设计源泉。
三星创新学院因经济不景气等原因在三年后关闭，但却为三星公司的设计奠定了重要的基石。以前三星重要产品的设计都依赖外国设计顾问，本土设计师地位很低，现在情况恰好完全相反，三星本土设计师在iF汉诺威设计展和美国工业设计大赛中都赢得大奖，高层管理者也开始重视他们。
“设计团队在三星手机研发阶段引领着方向。”一位三星手机研发人员跟我们讲起他亲历的一个项目，设计团队曾给了他一个手机款式，但调查后发现，以现阶段的技术，产品做不了那么薄，要厚0.1毫米。他于是问设计团队是否能放宽要求，但得到的反馈是这个项目被取消了，因为“设计上不能妥协”。
20世纪90年代中期开始，三星设计师设计出翻盖、滑盖、天线内置的手机，1997年三星翻盖和滑盖手机占据美国市场20%，三星一跃成为全球性手机公司。
现在，三星手机以市场适应性强、效率高而闻名。一方面，三星内部有专门的研究机构来把握市场，甚至有个经济研究院去研究各国宏观经济来把握全球市场。另一方面，三星的研发分工非常明确。“总部有一层楼叫韩国CDMA产品线，有一层叫韩国WCDMA产品线，有一层叫中国CDMA产品线，还有一层叫东南亚CDMA产品线。”那位三星手机研发人士这样说。
三星新手机一般在韩国首发，之后会迅速根据全球各地区不同的需求来启动原型手机在各地的本地化项目。例如，Galaxy1最早是CDMA版本，在韩国首发后，针对中国市场会立刻设立一个本地化项目，由负责中国市场的CDMA团队做本地化。三星会根据原型机所需改动的多少，把项目分为很多等级进行管理，例如外观和硬件都不改动，只做软件本地化是四级项目。这样的整体机制保障快速而又精准地把产品推向全球各地。
三星的高效还来自这支联合部队的综合实力。半导体部门和手机部门会相互调入和调出人员，共同研发手机。“苹果推出iPhone后，三星手机部门判断大屏手机是未来的一个引领方向，果断投资，半导体部门就要研发支持大屏的器件，如高端处理器。”一位曾在三星半导体部门的员工说。最近，三星Galaxy1、Galaxy2和Galaxy3手机都采用了自主研发的处理器。现在，三星手机处理器已成全球手机独立处理器市场第一，新品推出速度也因紧随三星手机节奏而比一般半导体公司要快。另外，三星拥有半导体制造工厂，保障三星处理器快速地生产制造。
三星下一代显示屏AMOLED也与三星手机找到了契合点，并成为三星手机的差异化特点——其他手机企业如果不采购三星屏，就做不了那么薄、那么省电，色彩也不能那么绚丽。实际上，这种显示屏现在还有很多缺点，例如成本要比液晶面板贵一倍，寿命只有1万多个小时。“但四五千元的手机完全可以消化掉显示屏的成本，而且手机更新快，显示屏的寿命也不成问题。”一位显示技术专家这样分析。
在移动互联时代，三星联合作战水平又跨上了新台阶。与此同时，三星集团从起家时建立的管理机制也支撑着三星日益庞大的联合部队。
在战争中，联合作战的精髓是统一、凝聚和相互信任。虽然各军种可以继续发展自己的能力，但必须确保他们能适合和支持其他军种。在三星就有这样一个机构——战略规划室。它就像总参谋部一样，充当了联合作战的指挥机构，收集和加工国内外情报，诊断三星子公司经营状况，拟定整体运营方针和计划。三星会长李健熙、战略规划室和子公司CEO之间形成了黄金三角关系，李健熙通过战略规划室井然有序地经营着韩国最大的企业，各子公司虽自主经营，但也维持着集团总体经营体制。
曾在战略规划室工作过的一位高管说，子公司可能会犯“只见树木不见森林”的错误，战略规划室的一个重要作用就是从全局上使子公司尽快从没有前途的项目中摆脱出来。当然，战略规划室也被喻为三星最高精英们的必经之路，1/3的三星前任和现任社长都在战略规划室工作过。
牵制战略
苹果iPhone手机中，有40%的零部件是三星提供的。
2012年，与三星进行专利大战的苹果开始了“去三星化”战略，削减三星的零部件订单。2011年，苹果向三星购买的半导体零件规模约达5600亿元，约占三星电子销售额的6%。
三星从上世纪70年代起，历经40年打造的联合部队涵盖从最上游手机CPU、存储器、显示屏、摄像头、电池，到中游的工业设计和组装制造，再到下游的品牌推广和销售渠道，这给三星带来安全保障的同时，也给竞争对手以牵制。
虽然三星各子公司是独立运营、独立核算，“完全是公事公办”，但不得不说，业内也流传着很多三星军联手牵制竞争对手的传闻。
例如，国内某手机企业采用了三星AMOLED超薄显示屏，但却因为显示屏供货问题“卖着卖着就缺货了”，据说这让这家手机企业“很受伤”。再如，早些年诺基亚滑盖手机8800上市时，用的滑轨是三星的，这款手机卖得很火，但突然滑轨就供不上货了。一些人说这是巧合，不管怎样，事实是诺基亚的销售节奏完全被打乱了。
苹果在最近推出的iPhone5中，换掉了大部分三星生产的零部件。不过，它想完全摆脱精良的三星联合部队并不容易。在2012年初苹果曾尝试将新iPad的面板供货商换成夏普和LG Display，但却因为产品品质问题备受煎熬。
“三星的垂直整合既是剑也是盾，它已经深入到对手的骨髓，让对手很难与它做切割。”曾在三星手机的研发人士对记者说，“你既要跟它竞争，又要拥抱它。这种行业整合是其他竞争对手最害怕的。”
军备竞赛
三星军在军备升级赛中的赌博式投资、“反周期投资”，个——反超敌人、拖垮敌人。
●赵艳秋
李健熙之子李在镕参加完苹果前任CEO乔布斯在美国斯坦福大学的追悼仪式后一回到韩国，就被记者围堵。还没等记者开口，他先自行解释道：“配件会正常供应到2012年，2013～2014年还要商讨。”这是2011年10月的事。
他所说的配件供应是苹果采购三星零部件的合约，现在这些采购大单正被三星其他竞争对手争夺，三星的处境很不妙。
新一轮军备赛
就在李在镕透露三星和苹果合约事宜两个月后，在冷冽的寒风中，80岁的“台湾半导体之父”、台积电董事长张忠谋神采奕奕地参加了台积电在台中新工厂的动土典礼。他毫不掩饰对这个投资630亿元新工厂的期望——传闻它是向三星宣战的战车——2013年投产后将抢夺苹果新一代iPhone和iPad的移动处理器代工大单。目前，这一大单被三星在美国奥斯汀的工厂独享。
在此之前，三星已高调宣布向其美国奥斯汀工厂增加36亿美元投资；2012年8月，在美国陪审团对三星和苹果专利大战做出裁决的前几天，三星又再次向这家工厂追加40亿美元投资。这样，这家工厂成为奥斯汀史上最大的外商投资。
三星与台积电的军备升级赛并不仅仅为了苹果处理器的代工大单，更是为了“下一代半导体代工之王”而展开的。在继存储器、液晶面板和手机之后，半导体代工和下一代显示OLED将是三星未来的主要驱动力。
2012年6月，三星任命权五铉为三星电子CEO，权五铉是三星的“知台派”，在三星高管中造访台湾次数最多，深谙半导体市场投资争霸游戏规则。权五铉上台近几个月内，大幅增加投资，还猛挖台积电大客户。虽然三星在半导体代工市场离台积电还有相当差距，但2012年这方面的资本支出将达450亿元，只比台积电少90亿元。
现在，张忠谋对三星的评价已从最初的“他们不懂这门生意”改为“三星是只700磅的大猩猩”、“三星已清楚地出现在我们的雷达荧屏上”。在2012年的一次对话中，台湾主持人陈文茜还开玩笑问张忠谋怕不怕这只大猩猩，张忠谋回答说：“倒也不必，如果怕了也就不用做了”。
现在81岁的张忠谋和59岁的权五铉之间战火已经点燃。
三星的玩法
实际上，在过去三四十年间，三星军在军备扩充中已形成了自己鲜明的特色。
“反周期投资”是三星的最大特点。对于三星来说，“必要的时机就在人们都不看好的时候”。产业低谷期、1997年和2008年金融危机期间，三星对特定领域果断投资，是它反超日企和欧美企业的决胜手段。
上世纪80年代中期半导体存储器市场哀嚎一片，连大名鼎鼎的英特尔也艰难抉择退出DRAM存储器市场，但三星却不顾高额亏损投资新生产线，1988年，没人预料到的产业旺季到来，三星独享了这次好时机，不仅偿还了所有陈年债务，还于几年后顺势在DRAM市场登顶。
1997年亚洲金融危机期间，三星坚持在首尔投资建造地上25层、地下4层的信息通信研究中心——这座建筑物外墙覆盖可以阻挡紫外线的玻璃，装有最尖端、最完善的保安设备；建筑物中覆盖无线局域网、千兆光通信网络、VOD视频点播和闭路电视监控系统等高科技设备。之后，三星信息通信部门研发人员占比超过50%以上，2001年三星手机销量超过5000万部，在手机市场开始成为重量级参与者。
2008年金融海啸中，索尼一度停止了对下一代显示技术OLED的投入，虽然其在2007年曾率先展出11英寸OLED电视，轰动一时。而三星却在OLED上不惜孤注一掷，其研发经费高达上百亿美元。“三星工程师夜以继日地挑战技术问题”，只花三年时间，超越日本，良品率达90%，现在三星在AMOLED市场是唯一一家可以稳定供货的企业。2002年，三星电子市值首次超越当时世界第一的索尼，而在2000年，索尼的市值还是三星电子的四倍。在此之后，两家企业之间的差距越拉越大。
“操作市场干掉竞争对手”是三星的惯常做法。在军事领域，没有必要的激烈军备竞赛会延缓自身的发展，也会引发对手的敌意。但三星携政府和大量自有资金，不惜自己深陷亏损泥潭，也要进行“自杀性”行为来耗死对手，这引发了业界的公愤。富士康董事长郭台铭多次提到“打狼”行动，愤恨地说：“只要它（三星）做的，我一定要联合大家，打它一棒。”
一位三星存储器市场的竞争对手这样说，在市场竞争时，三星会主打价格战；在打到竞争对手都受不了、纷纷减产甚至出局时，它马上开始炒货，把亏的部分再赚回来。2007年，DRAM存储器供过于求，价格从2.25美元一路跌至1美元。就在大家纷纷减产时，三星“打开了增产闸门，致使DRAM价格一路狂泻至0.31美元”。第二年，三星继续将预算的6成全部砸进DRAM业务，即便自己亏损也不停止战争。终于，2009年初全球第二大DRAM公司德国奇梦达、排名前十的台湾存储器企业茂德均因体力不支宣布破产保护。但三星却成功占据40%以上的市场，稳居全球老大位置。
“三星喜欢操作市场。”这位人士说，“三星之所以能肆无忌惮地打价格战，是因为它们的资金成本要便宜一些；欧美企业的资金来自银行债券，不能无休止地打价格战。”
“速度战”是三星军扩充军备时令大家所钦佩的一点。2012年三星在中国西安投资70亿美元建设的半导体存储器工厂。“厂房建设时间一般是18个月，这次三星用了15个月。”西安一位人士透露，“他们盖厂房的混凝土是一种‘预制混凝土’，在国内没人用过，这种混凝土比我们通常采用的现浇混凝土工期短三个月，三星就这样把三个月时间给省出来了。”
三星一直都靠与时间赛跑来赢得比赛。上世纪80年代，他们喊出“三年内赶上日本，干活速度也要提高三倍”的口号。在建设第一个存储器厂时，工地在一片野山脚下，要削平那里的山头通常需要6个月，但当时三星老社长李秉喆下了“死命令”，整座工厂必须在6个月内完工。三星不得不在被称作“阿奥地煤矿”的建设工地通宵达旦地工作，最终这座工厂真的只用了6个月就建成了。在发达国家，当时建设这样一座工厂需要24个月。
与此同时，那个时期研发和人才引进也都以平时3倍的速度展开，三星为此还以3到4倍于IBM等企业社长的薪水引进技术人员。他们后来果然在3年内赶上了日本的研发水平。
机海战术也是三星的打法，这是欧美企业无法弥补的弱项。如果一家美国企业用2000人搞军备，三星就可以用1万人，在长期竞赛中，它不信5个打不了1个。在三星手机研发部门，它用了非常多不知疲倦的工程师，力争做到全范围覆盖。“如果俄罗斯轮盘上有26个选项，其他厂家会挑选其中几个来下注，但三星一定是26个都下注，只是赌多赌少的问题。”曾在三星手机研发部门的人如是说。
对业绩要求极为明确是另一个特色。外界一般认为三星重视研发投入，内部研发氛围会相当宽松，但这被曾在三星液晶部门工作的研究人员否定：“三星技术开发目标非常明确，我们在申请一个项目时，要讲清楚这个项目最终能给公司带来什么，在执行过程中，我们要定期给事业部长汇报，答不出来的，会被骂得很厉害。我在的时候，一般是选择3年以内有希望的项目，3年做不好也就该走人了。”
不过，尽管三星军有一套自己的军备扩充秘籍，但它们开展的业务都属于资金密集型产业，它们要自己投入数十亿美元或者上百亿美元兴建大型工厂。这样的军备竞赛模式还能持续多久？
砸钱模式的未来
“如果将制造业务外包，我们将遭受损失。”三星高管曾无数次对外界重申。
在上世纪八九十年代，欧美和日本企业放弃了制造工厂，但三星仍然自己投入数十亿、上百亿美元兴建大型工厂。
“这样做还是能赚到钱的。以面板产业为例，现在这是1000亿美元的市场，我们的生活离不开显示，因此肯定要有人这样做。”曾在三星液晶面板部门的人士分析说，“作为业界老大，这样做不好的时候它亏的少，好的时候，它就赚翻了。”
这位人士仍然记得当年液晶面板产业毛利率在40%时，三星年终奖金中，与考核无关的部分是年薪的一半，与考核相关的部分相当于3～6个月的工资。“这样的年份持续了好几年”。就在那个顶峰期，三星开始下一代显示技术的投资，它要保证这样的领先性，好实现高利润。
三星的财力也足够支持它这样的投资，“它几乎没有借钱投资过液晶面板生产线，而LG几乎都是发行股票或者银行贷款筹资后投资生产线的，所以越来越难”。
当然，三星对自己运营工厂的能力也很自信。“日本人在资本游戏中尝到了甜头，所以它们很早就放弃了这么辛苦的行业，但这也是他们现在衰败的原因之一。”三星内部一位人士这样说，“在三星，我们认为我们的工厂是全球最好的，不仅是技术、效率还有成本，即便是富士康那么强大的代工能力，我们也认为‘我们比它要好’。”
三星的风险
1、与苹果的关系：
苹果2011年向三星电子采购零部件占三星电子营业额6%。但由于与三星的专利大战，苹果今年在零部件采购上已采取“去三星化”战略。
2、软件是软肋：
虽然三星电子新任CEO权五铉就职演讲时说，“必须加强软件竞争力”，但该公司软件策略仍不清晰。绝大部分三星手机搭载谷歌安卓平台，而非三星自主Bada平台；虽然三星认为其半导体的成功是因为提供全套解决方案，而非单个硬件产品，但它仍然缺乏支柱性软件业务；2012年5月，三星收购美国移动内容服务商mSpot，但它在软件上仍缺乏好的投资。
3、大公司病：
三星的组织机构经常调整，以防止组织僵化并能快速适应市场。有人认为其最近两年组织机构调整减缓，虽然有说与三星军统帅交接有关，但也有人担忧这个庞大军团逃不出“大公司病”宿命。
4、渠道不强：
国内渠道人士认为，三星是一家坚持自己发展策略，不为渠道过多左右的企业。虽然近几年三星在中国各地渠道体系、人员和终端建设比较完善，但其渠道政策不够细化、流程繁琐、反应速度慢。
5、行业公敌：
三星最擅长的打法是“先模仿别人，再把对手宰掉”。其左手供应零组件、右手出产品抢市场的例子前有索尼、后有苹果，电子企业在与它合作前先要自问一句：相不相信它？
6、民族主义：
韩国人民族性过强，虽然一直宣称自己是一个国际公司，但无论在总部还是在海外子公司，三星的高管几乎都是清一色的韩国人，在海外三星分公司，韩语的使用远远高于英语等国际通用语言。在中国，三星青睐于朝鲜族中国籍员工，这也凸显了其狭隘的民族性。一方面，三星想突破自我，不断全球化与本土化，但另一方面民族性绑架了三星，把它拉回了韩国。
模范“007”
三星有一个强大的全网式的信息搜集系统，为其战胜一个又一个对手发挥了重要的作用。
●李薇
“007”不仅是风靡全球的一部谍战电影的名字，也是男主角詹姆斯·邦德的代号，这个英国情报机构军情六处的特工冷酷、机智、勇敢，负责搜集政治、经济和军事情报，从事间谍情报和国外反间谍活动。
三星是情报搜集和利用的佼佼者，这些情报覆盖政治、经济、文化甚至家长里短，经由筛选后为三星的发展战略、决策制订与执行提供了基础。除了主动出击外，三星还善于保护自己，有一套严密的措施防止情报泄露。
巨大隐形力
很多竞争对手及产业观察家都发出类似的感慨：能够把握绝妙的投资时机是三星最大的竞争优势。如何判断绝妙的投资时机？三星强大的信息搜集能力功不可没。
三星有专门的类似“中央情报局”的情报搜集部门。成立于1986年的三星经济研究院被公认为韩国最大的智囊库，研究领域涵盖不同范围，从韩国高技术产业发展到研究塑造亚洲经济商业环境的战略驱动因素、趋势和问题，偏向宏观，发表的报告成为三星高层决策的主要依据。
三星经济研究院被大家津津乐道的就是在1997年的亚洲金融危机期间，为三星提供重要信息并反其道建议加大研发投资，三星得以迅速摆脱困境。这个研究院每年花费高达数千万美元，但在三星集团会长李健熙的眼里，这个三星的大脑值这个价！
除了三星经济研究院，三星内部还零星存在着带有神秘色彩的情报搜集部门。三星战略企划室下属的企划调查部就是这么一个部门。企划调查部负责搜集全球600多个情报来源，主要包括各国的新闻杂志、顾问公司、各国政府或个人所建构的人脉网络，这些情报将提供给CEO做决策参考，类似于“内参”。
企划调查部将搜集的情报分析处理做成报告，每周三固定召开资讯情报会议，将报告分发给400名职员。三星还每年组织100多名职员参加信息化培训，包括信息判断、知识识别、情报分析等，致力于提高员工的情报收集和分析能力。
三星电子中国总部一名员工介绍，三星总部企划室总是能在第一时间拿到在中国的与三星相关的非主流信息，并要求中国方面尽快跟进并给予详细汇报。“总部情报部门的这种反应速度令子公司相当惊讶。”他强调。
此外，“未来策略小组”这个汇集全球著名大学管理硕士和博士的部门，也多少赋有情报搜集的功能。它主要负责三星电子、保险、证券等子公司不适合交给三星以外公司处理的事务，并为下属公司提供与海外企业经营相关的内部咨询服务。
除了上述情报机构外，还有像三星鹏泰这样的市场调查公司。三星鹏泰为三星提供更为细致琐碎的市场调研工作，如针对某一类产品的渠道、某一款产品的市场潜力等。同时，这家公司也会紧密研究三星竞争对手的产品和市场动态。
“全员工”制
富有强烈危机感的李健熙不止一次强调获取信息的重要和必要，领先于其他公司的信息收集能力就是领先经营取胜的必要手段。他认为，所有的“三星人”都应该自觉地搜集各类信息，而且对员工的考核中有信息提供这一项内容。
事实上，从某种意义上说，李健熙本人就酷爱搜集情报。除了阅读三星内部搜集的情报汇集报告，他还热衷于读书看报看电视新闻，吸收全世界各类资讯。此外，他还会从国内外各产业专家、技术人员及相关官员获取最新的市场行业信息。
老板如此，员工在考核绩效的压力下也尽可能地搜集情报。
上个世纪90年代，三星开始使用集团网络信息系统“TOPICS”，这使得其国内和国外分公司、研究机构的雇员和监视人员能够进入该系统中，从而检索、查阅范围非常广的信息。从90年代中期开始，这些系统大大改善了对内部网络、互联网和相关信息技术的应用。
据传，三星员工通常利用公司内部网络“我的空间”提交各种信息，有价值的信息会自动连接到人事考核系统；三星课长以上的干部每年会被要求提交自己认识的高级官员、政治人物等名单，这一项也被列入考核。
这种制度激励着三星全体员工变身“007”。据了解，海外分公司一旦参加各类展会获得竞争对手的新品或介绍新产品的资料，必定会拿到两份，一份提交给所属公司的相关部门，一份提交给李健熙。
三星对信息搜集可谓武装到了牙齿。
三星最底层的业务员被要求把负责的三星产品销售信息录入一个系统。一名前三星的员工透露，他用过MCS（marketingcommunication system）这个系统。该系统的作用之一是收集销售数据。
举例来说，三星的业务员被要求每天报告销售数据，这个店面总共销售了多少手机，三星占多少，竞争对手占多少，这些数据是估算或者是直接在店面中收集。
“这是一项非常细致的工作。虽然业务员也抱怨天天要做大量的录入工作，而且很多的录入看似都没用。但事实三星会用这些数据。”他解释，“通过这个系统，中高层经理人可实时看到当天的营业数据——哪款产品好卖、哪个地区热销、哪里库存严重，并估算出竞争对手的销售情况、中国整体销售规模，从而快速处理。”
三星的信息搜集的触角还延伸到了其渠道商。一位三星渠道人士介绍，他所在的公司会把系统中的数据分享给三星，比如三星产品的销售占比、品牌占比，在每个价位段的占比、每个配置上的占比。
在“全员皆情报员”的三星，有一种制度不得不提，那就是“地区专家”。
三星将三年以上的员工外派到其他国家或者地区，进行为期一年的自我管理式培训，让他们融入到当地文化风俗中，了解人们的消费习惯，建立人际关系网，从根本上把握和挖掘当地的消费倾向及潜力。
不让一只苍蝇逃走
善于搜集情报仅是三星在“谍战”中“主动出击”的一面，三星的“防御”能力也非常出色。
一名前北京三星通信研究院的工程师说了这么一个故事：三星总部有一个专门负责安全的部门，会不定时地不给任何信号地去全球各个三星分公司巡查员工的信息安全意识。内部员工戏称这个部门为“东厂西厂”。
三星规定，工作笔记本电脑不能带回家，中午就餐或离开单位时必须锁好。一次中午就餐，有员工忘记锁电脑，被突然来到的安全部门工作人员狂拍下好多“罪证”照片，并对该员工进行了警告处罚。他的同事也有类似遭遇。
“这种做法是为了提高员工的信息安全意识。三星在这方面的确很严格。像我们普通员工进入手机研发中心都不能携带‘三星’品牌手机，部分区域甚至不让带有摄像头的手机，因为要防止研发中心在测试的新机型被掉包拿走而外泄机密。有一次，我们院长被总部点名批评，原因就是这边的员工安全意识淡薄，在去韩国总部开会进入总部大楼时带了一个U盘。”这名工程师透露。
这种严厉的防泄密举措在三星很普遍。上述三星中国总部员工介绍，三星对内部员工电脑的USB接口做了特殊处理。外接储存设备无法通过USB下载电脑中的任何文件，甚至想通过USB给手机充电都不行。
对员工如此苛刻，对外来访客更甚。
“进三星工厂前，所有随身携带的储存设备、手机都要装入一个口袋并被封上，笔记本电脑要拿到专门的房间用三星专门的软件杀毒，然后会用一个类似USB的东西处理一下电脑，从工厂出来时再用那个USB处理一下。通过这样的处理，即便这段时间偷偷从三星拷走了东西也会消失。”一位三星的合作伙伴说。
就是在这浓厚的“谍战”氛围中，当其他企业还没有意识到新兴市场具有巨大消费潜力时，三星早已嗅到，并制订出了详细而周密的市场策略，率先进军新兴市场抢占先机：三星能灵活地根据获取的情报针对性地对不同海外市场研发迎合当地消费者的产品。
巅峰之后
虽然处于巅峰，但三星军的风险也显而易见——那就是军权交接。
●赵艳秋/李薇
1984年春，紧临“韩国故宫”景福宫和韩国总统府青瓦台的一所韩国著名学校——首尔景福高中突然开始大规模翻建——旧建筑被逐一拆掉，一座座现代建筑拔地而起；新设的校内广播站配备了当时最先进的设备，每个教室也都挂上了三星牌大彩电，实现了先进的电视教学……这个大规模的改建全因一件事——三星会长李健熙的独子李在镕进了这所学校。
这位含着金钥匙出生的人，是三星军的继承人。但在韩国媒体的描述中，李在镕是位“忐忑不安、位置不稳”的继承人——尽管作为三星继承人已板上钉钉，但在过去十多年的经营演习中，还未做出像样的业绩。
在23岁那年，李在镕就被三星第32期公开招聘召入三星电子，学习经营管理。但因为其后又赴海外求学，他介入公司的实际运营时间比父亲李健熙当年要晚。2000年从美国哈佛大学商学院获得博士学位回国后，33岁的李在镕急迫地展开自己的事业——仅在三个月中就成立了e三星等14家互联网企业，并以大股东身份开展互联网业务，希望把哈佛大学学习到的计算机技术与自己的事业联系起来，像父亲李健熙当年投入半导体业务那样，在三星开拓一个属于自己的新天地。
李在镕的血液中创业的激情还有多少，对一线的了解有多少，对三星战略大方向能否有成功的变革，上台后能不能镇得住脚，其他两朝、三朝元老支持力度有多少，这些都是未知数
他的举动也得到了三星集团的全力支持。时任三星结构调整总部董事的申应焕被任命为e三星的代表理事，三星结构调整总部和三星金融公司的大量人士也转入李在镕的互联网公司担任高管和职员。
然而，一年之后，随着互联网泡沫破灭，这些互联企业迅速衰败。为了避免这位继承人的声誉和经济受损，三星旗下的第一企划、三星SDI等8家下属公司出手购买了李在镕持有的互联网公司股份，为其收拾了残局。
2004年，李在镕被任命为三星同索尼合资面板公司“S-LCD”的高管，介入三星电子的主业之一液晶面板业务，参与经营管理。但“这个项目在某种程度上已得到市场检验，他介入经营并无太多风险”。2007年1月，李在镕擢升为专务，担任三星电子的首席客户官，正式进入经营一线。
2008年，三星会长李健熙因涉嫌巨额贿赂基金、以非法手段转交经营权和逃税而被起诉，并被判处三年有期徒刑，缓期五年执行，李健熙被追辞去三星会长职务。李在镕也因为在“e三星事件”以及“爱宝乐园可转换债券分配案件”、“非法低价发行三星SDS可转换债券案件”等多起案件中的作为，不得不辞去三星电子首席客户官（CCO）职务，被“流放海外”，“到条件恶劣的海外事业现场，与当地干部和职员们共同开拓市场”。
2010年，峰回路转，李健熙获得韩国总统特赦，重新成为三星集团掌舵人，李在镕也在同年被提拔为三星电子总裁。
现在父亲李健熙已经70岁，军权交接的那一天越来越近。
“李健熙有能力、有魄力，三星的现在已经证明了这一点；但是他儿子的能力还没有被验证，他儿子能否掌舵好三星，就是三星面临的最大风险。”业界人士这样评价说。
上世纪80年代，李健熙在接任三星会长后对三星战略方向来了个“180度大掉头”，带着这家传统企业义无反顾地走上了当时最热门的半导体产业道路并获得成功；李健熙还抛出“除了老婆孩子，一切都要变”的名言，开展三星新经营运动，使这家企业跨上了国际舞台，创造了三星神话。现在，李在镕的能力还没有得到证明，甚至在三星内部流传着一句话——凡是李健熙儿子干的事，大都没有成功，这确实令这个统领三星的家族有些难堪。
“请记住三星是一个家族企业。对于每个家族企业而言，每一场交接，都是一场噩梦。”另一位分析人士这样说，“中国有一句古话，富不过三代。从创业者到守业者，李在镕的血液中创业的激情还有多少，对一线的了解有多少，对三星战略大方向能否有成功的变革，上台后能不能镇得住脚，其他两朝、三朝元老支持力度有多少，这些都是未知数，因此，这很可能也是一个家族企业盛极而衰的开始。”
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