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七种非技术性特质
理查德·钱伯斯和保罗·麦克唐纳近期发布了一份立场公告，成功做一名21世纪的内部审计师——高效内部审计师的特质，将非技术技能归纳为以下七方面的基本能力素质：
1.公正性：按照专业要求的独立性和客观性开展业务，并展现与业务部门进行有效合作所必需的可信性、自信心和应变力，即使在有争议的情况下也应如此。正直：在与业务部门进行必要的有效合作时，或有时在有争议的情况下，说明所具有的可信性、自信心和应变力，遵守业内严格要求的独立性和客观性。
2.关系建立：建立与业务部门之间建立富有成效的、高度合作的和双赢的关系所必需的可信性及相互信任。
3.合作伙伴：开发和维护以为企业创造最佳成果的方式工作所必需的行业、业务、风险和流程知识。
4.沟通：清晰、简明地将相关信息通过口头、文字和视觉沟通的方式传达给有关受众；此外，这种沟通能力的本质体现为两种方式，即交谈和倾听。
5.团队合作：当业务流程逐渐得到整合且在实质上跨部门运行，内部审计师之间建立的高度合作和相互信任的关系能更好地服务于客户。
6.多样化：解决问题时要对不同的观念、个人背景、阅历和思维模式的价值予以认可。
7.持续性学习：持续保持并致力于扩展和加强个人及部门的能力。
在复杂的数据分析时代，马萨诸塞州的美国雷神公司首席审计执行官劳瑞·哈林顿，依赖一种相当老旧的学院派式的关键绩效指标——接听业务伙伴请求予以帮助的电话，考核其内部审计师是如何帮助企业更加成功的。
哈林顿引用了雷神公司一个较大业务部门的负责人最近打给他的电话。该部门总经理说道，目前即将进行的一个重组项目会减少几个管理职位，为此，他想确认一下这些变化对内部控制和风险管理过程是否会产生负面影响。当该总经理提出想请内部审计在这项重组计划实施前进行检查时，哈林顿欣然答应将予以帮助。对此，哈林顿认为，这种积极的请求就是业务伙伴认识到内部审计能够提供价值的一种信号。
哈林顿说：“如果我雇佣、培训和培养了适当的内部审计师，那我就会接到更多这样的电话”，他又说：“我们需要那些具有创新性、有思想、善于分析的人，有了这样的人，就能帮助公司的同事很快找到问题的原因所在并予以解决”。
将内部审计建立成一种主力资源，就要通过持续证明内部审计技术技能的价值，建立其自身的可信性以及其他能力。内部审计的首席审计执行官们以及行业研究表明，技术性审计的熟练程度已经逐渐被认为是一种必需的能力，但最高效的内部审计师还要拥有广泛的非技术性特质。根据由“IIA审计执行官中心”组织的“2013年全球职业脉动”问卷调查结果，这些特质包括了沟通技能、对风险管理的理解、判断性思维等。哈林顿断言，“软技能就是新的硬实力”。
事实上，与许多CAEs的讨论表明，内部审计的领导人将逐渐增长的价值放在非技术性特质上。（详见“七种非技术性特质”）。CAEs都在寻找随着不同组织中非技术性特质的特定组合，这种共识也表明了CEAs及其他们的直接下属都应该采取更加深思熟虑和优化结构的方法，培养和开发这些能力。该方法要求内部审计的领导人几乎要调整其所有管理活动，其中包括招聘、挑选、培训、开发和绩效管理方法。以下五个步骤概括了成功的内部审计团队是如何确认其团队成员是否具备审计人员需要获得的非技术特质。
一是建立自己的内部审计品牌
CAEs强调道，部门的良好声誉如同一个好的基础，能使他们更有效地进行招聘、留用和培养有才能并具备他们所寻找的具有非技术性特质的内部审计师。纽约市美国大都会人寿保险公司的高级副总裁和总审计师卡尔·艾哈特指出，“部门必须要有一个适当的高层声音，必须受到高级管理层的重视，需要将这里看成是内部审计师有机会强化其所有能力素质的地方。”
在公司内部建立内部审计是一种为组织增加价值的职业的声誉，对那些在非技术性方面的优秀人才才具有终极吸引力，从而有助于加强审计部门的招聘活动。哈林顿指出，“内部审计一词经常带有负面含义，因为许多人都会认为审计报告总是盯着什么是错的”。“但作为内部审计的领导人，我们需要对此进行更为准确的描述，即：审计报告会关注公司在什么方面能够做得更好。作为内部审计的领导人，我们应该巩固内部审计的品牌形象，从而使公司更好。”
实践中，这项品牌管理工作要求内部审计师们要显示出他们已具备所从事工作的业务知识，以及内部审计将如何帮助公司更有效地开展经营活动，从而为组织增加更多的价值。
二是采用严格的招聘和挑选方法
许多CAEs都赞同非技术性特质是非常重要的，但他们也强调指出，这些特质的性质各不相同，并且有各种表达方式。亚特兰大市美国家得宝家具连锁店的内部审计和公司合规部的副总经理凯丽·巴雷特说道，她的招聘主管就是要寻找那些具备天性好奇、反应机敏（如他们对新的体验和经常发生的变化能够很快了解和反应），且应变力强（即必要时他们会和业务合作伙伴一起，并坚持自己的立场）的人。
在美国密歇根州陶氏化学公司担任财务总监的格雷戈里·格罗奇尔斯基指出，当他在招聘新审计人员的时候，他要找的就是具有热情和勇气（有足够的勇气直面各种指责和批评）的人。格罗奇尔斯基和巴雷特都认为，他们的评价和招聘过程考虑到这些及其他的非技术性特质，同时也会考虑更多传统的技术性审计技能。例如，巴雷特和她的团队将候选人直面高标准选择的挑战，对他们在合作技能直至财务核算等各方面的能力都进行了认真的测试。
审计专家们赞同在招聘、挑选过程中应该要同样确定部门所需要的技术和非技术特质，并确保那些具备这些品质的候选人最终被聘用。为了这个目的，美国大都会人寿保险公司和雷神公司的审计部门则使用一个包括了非技术性特质的能力素质列表（或者也称为“成功要素表”），对候选人进行筛选。
美国雷神公司制定了一套调查问卷，帮助访谈人员用此决定内部审计候选人员是否具备“成功要素表”中的各种特质。该方法扩大了最初候选人的范围，并因此形成更好的招聘决定。哈林顿说道，“例如，我们招聘了具有音乐专业背景的人员，但并不是因为他们自身具有音乐专业的背景，而是因为他们具备很多我们认为公司内成功人士所具备的同样特质”。这些新聘人员具备了哈林顿所要寻找的构建良好人际关系、沟通和持续性学习以及其他好的特质，因此，他们具备了这些非传统性背景的事实并没有阻碍他们得到聘用。即便如此，哈林顿也强调，这些新聘人员理所当然还需要加快学习内部审计方法。事实上，我们也逐渐重视这些超越技术性技能的内容了。
三是实施相应的培训
格罗奇尔斯基认为，正式的培训计划能够强化技术性技能以及非技术性技能的提高。美国陶氏化学公司中有超过70%的内部审计人员都已经获得职业证书，如注册内部审计师、注册舞弊查核师等。这些培训计划以及相应的培训所发生的费用均由该公司支付。格罗奇尔斯基指出，“这项投资是必需的，这将使我们内部审计师获得真正受益一生的技能，使他们的个人履历和职业发展都得到提升，同时，也使我们陶氏公司从中受益匪浅”，同时，他还指出，越多的职业资格学习课程会不断使审计人员获得提升其技术性技能以及强化其定性特质的机会。
在美国大都会人寿保险公司，内部审计资深经理人员还要接受领导力方面的培养，就是针对如何领导团队更加有效地工作。在美国雷神公司，内部审计培训的文件中包括了正式的方案和日常工作安排。雷神公司所有内部审计人员每年必须要读两本业务方面的书籍。并要写七页的读书摘要与其他同事分享。这种工作安排有助于加强内部审计师的写作技能，并创建了大量书籍摘要（具有引领业务思维的重要作用），员工通过阅读使头脑变得更加敏锐、清晰。此外，哈林顿还和他的资深经理人员及其团队紧密合作，帮助他们的工作更加富有成效。培训工作中还包括具体的指导意见，就像如何缩减字数和大声朗读他们写的文章等。
据哈林顿估计，大多数行业的内部审计师平均每年接受大约40～80小时的培训，在他看来，这样的数字远远不够。他说，“我认为如果仅有40～80小时的培训，那你就会变得过时”。而雷神公司的内部审计师每年要接受的培训是上述时间的3～4倍，并且还要加上用他们自己的业务时间接受其他方面的培训或教育，包括获得职业资格证书等。
四是培养扩展性的能力
除了要进行严格的培训外，还要提供大量的机会引导审计部门开发、培养审计人员技术性和非技术性方面的特质，其中包括轮岗、担任指导员、延伸工作内容，也就是提出各种挑战，让员工超过其现行岗位内容和技能开展工作。例如，美国大都会人寿保险公司持续不断地更新为每个内部审计师制定的培养发展计划。然后，经理人员就根据这些计划，决定将审计人员分配到不同的项目上。而陶氏化学公司的轮岗方案则要确保内部审计人员每年平均要参加8～9个项目。
在雷神公司正式的年度学习计划中，还包括评估每个审计人员掌握技术性和非技术性能力的情况。由管理人员和同事进行此类评估活动。学习计划要根据这些评估结果进行调整，例如，如果审计师需要在这两个能力方面得到改进和提高，那么可能会给他/她指派一名在这些方面是强项的指导人员。部门的业务指导方案也可指定内部审计部门以外的人员担任指导人员。哈林顿认为，这样的工作关系可以帮助内部审计人员在部门以外的工作安排中得到学习和锻炼。
美国家得宝家居连锁店的内部审计培养方案还成为了公司主要领导力培养开发计划的一部分。该方案的目的是向年轻的同事传授集中的、内容广泛的有关企业全面业务的情况，使参与者做好进入管理层的准备。当参与者完成了两年期的培训计划，他们或者接受一个业务层面的职位（大多数情况下是担任一名管理人员），或者是再用2年在内部审计部门内，其后期发展则是管理其他人员。根据这样的培训计划，内部审计部门每年大约会有一半人进行周转。
除此之外，美国家得宝家居连锁店的领导力培训方案还包括了项目轮换（参加培训的人员每季度要转到新的内部审计项目团队）、指导，接触到公司的各个层面。内部审计人员接受的培训还包括大量有关如何管理他人以及如何进行自我展示等内容。
巴雷特指出，“你会在培训项目中获得大量的反馈、辅导和展示，高级管理人员和总监级的审计师也是如此”。例如，一名总监或高级经理人员有机会在季度会议上向公司CEO和执行副总裁进行交流，经理级别的内部审计人员则是按季向公司CFO报告，CFO由于培训的缘故要耐着性子忍受一些重复的陈述。巴雷特认为“那是很难得的机会”，因为“在大公司，甚至是总监级的人也很少能见到CEO。如果你只有26、27岁，却有机会和你的CFO进行讨论，那真是极为难得的事情。”
在巴雷特看来，从品牌的角度出发，员工培养计划得到认可则是最大的收益。她说，“我们在培养员工发展方面必须成功，因为我们实际上是最有可能被提升到业务层面上的人”。
五是将非技术属性与业绩管理融为一体
CAEs强调了将非技术性特质与绩效管理过程进行整合的重要性。对于决定组织或审计部门成功运作的非技术性特质，要通过建立一套可以反映这些特质的能力素质来完成整合。并以这些能力素质为基础，持续性对员工开展绩效评估、提升以及与这些评估相关的奖励活动。
艾哈特提出，美国大都会人寿保险公司内部审计经理人员利用涵盖了22项能力素质的列表进行绩效检查以及按年度进行个人培养发展方案的制定。他说，“这些能力素质几乎全是‘软性’的，他们包括判断性思维、影响力、领导力等”，他又说，“每个人具备不同的技术技能，所以我们不用把所有的技能都列在这个能力素质列表中。但是，我们将那些非技术性特质列在其中，就是因为我们希望所有内部审计师在不断发展和进步的各个阶段应具备这些特质和技能”。
陶氏化学公司内部审计部门在执行公司绩效管理的过程中，内部审计经理人员要在每项审计业务后将绩效反馈给他们的下属。格罗奇尔斯基认为，这样做能够确保绩效管理纳入了部门的管理中。
美国家得宝家居连锁店跟踪过聘用人员的绩效情况，但内部审计人员因绩效原因离开公司的事例却很少发生。巴雷特让其团队集中检查那些离职员工的原始评估情况。她说，“我问过他们，我们错过了什么内容，而这些内容又有什么意义和影响，以及我们如何改变以推动评估工作，避免这种重复检查”。尽管这个过程很费时间（由此引起抱怨），但巴雷特却还是这样做了，因为这直接影响到内部审计部门的声誉。她又说，“我们不能承担因某个人工作没有做好的结果，因为他们并不代表我们。我们需要每个内部审计人员都做得很精彩”。
结束语：良好的投资回报
许多CAEs都说，他们已经投入了很多的时间和努力，保证在招聘、留用和才能开发周期的每一步都考虑到非技术性特质。这种投入似乎带来了良好的回报。CAEs也都认为，当内部审计部门在实施以达到技术性和非技术性特质之间平衡所必需的品牌管理、挑选、培训、开发和绩效管理等步骤时，许多非常重要的KPIs指标，甚至是一些非传统的衡量方法都发生了引人注目的改善。
哈林顿提出：“你需要做的每一件事就是要彰显一个强劲有力的内部审计品牌”。