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谈起双星的发展历程，总裁汪海感触颇深：“如果不是我们主动适应市场，主动创新的话，估计双星鞋现在也只能存在于人们的记忆中了。”
战略创新
1983年，汪海开始担任双星集团党委书记。不久，汪海就提出了“出城、上山、下乡”的生产布局大转移。一时间，外界的非议、内部员工的质疑声不断。但是双星却坚定地将生产线逐步转移到农村和城市郊区，进行横向的扩张。此后几年，双星先后在山东沂蒙山区投资创建了双星鲁中、瀚海两个鞋城。
谈起当时的抉择，汪海至今仍感慨万千：“做企业一定要居安思危，如果没有超前的市场预见性的话，企业的生存就会受到直接的威胁。”
几年后，当年与双星同台竞技的一些制鞋企业纷纷倒闭，市场验证了双星当初的选择。当时国有制鞋企业由于受到手工操作效率低、产品微利等因素的制约，已经开始陷入全行业的困境。生产线转移直接降低了双星的生产成本，这个成本包括两个方面：一方面是农村的劳动力价格比城市要低，由于制鞋本身就是微利行业，劳动力价格的这一降低就为双星赢得了盈利空间；另一方面是农村的基础设施建设成本比较低。双星通过战略调整腾出来在市区的黄金地段用于发展旅游、餐饮等第三产业，不但给企业带来了很大的收益，而且解决了生产车间转移以后部分工人的再就业问题。
正在企业稳定发展时，双星却感受到了危机，汪海告诫大家：“在激烈的市场竞争中，不能继续前进就意味着你已经开始后退。”身处微利的制鞋产业，双星虽然规模越做越大，但是效益增长有限。双星人明白自己必须求变。如何变？是在制鞋业进一步拓展？还是寻找新的利润增长点？双星选择了后者。
当时很多企业都积极“上马”高科技项目，但是双星却选择传统的轮胎产业作为新的增长点。对此，汪海有其考虑：“轮胎与制鞋同属于橡胶行业，有产业的关联性，企业原来的技术和管理基础能够派上用场，增加了在新产业成功的保险系数；国内的汽车销售量高速增长，对轮胎的需求量日益增长，当时国内的轮胎企业大多生产的都是斜胶胎，性能更好的子年胎还是一个新兴市场，轮胎行业还有很大的潜力空间可以挖掘。”
1998年，双星涉足轮胎产业。2004年3月，双星托管了东风轮胎公司，大力开拓中西部市场。之后，双星建立了年产量200万条轻卡胎、300万条内胎的双星中原轮胎公司，从而使双星轮胎成为国内较大的轻卡胎生产基地之一。这是双星轮胎向规模化、集团化发展，应对国际化竞争的重要举措。
借助集团的资金和品牌支持，双星轮胎在短短几年内获得了快速发展。目前双星轮胎已具备生产全钢载重子午胎、半钢子午胎、斜胶载重轮胎、农用轻卡轮胎、工程胎、内胎、垫带及特种专业化轮胎等1000万套／年的生产能力，拥有覆盖全国、具有良好发展潜力的市场网络，产品远销东南亚、中南美、中东地区的130多个国家和地区。
伴随着全钢子年线轮胎销售的成倍增长，双星轮胎总体实力排名进入国内轮胎行业前5位。
机制创新
在企业“上山下乡”和扩大生产规模之后，双星在短短的几年内从农村招收了大量的工人。但是这些新招聘的员工，总体上文化程度不高，受知识水平、业务技能等多方面的限制，“不敢说、不敢想、不敢问、不敢干”等旧观念制约了他们的进一步提高。双星决定帮助他们完成这种转变。
首先，双星以工资、人事制度改革为契机，推行农民工与城市工人待遇相同的分配制度，即所有双星人一律都是合同工，没有“农民工”和“正式工人”之说，所有员工拿岗位工资。集团还规定，“农民工”的称谓在双星要改为“新型工人”，干得好的也可以当班组长，当企业的管理者。
双星集团热电厂厂长周士峰告诉记者：“在我刚进双星的时候，做梦也想不到我这个地地道道的农村青年，有一天能当上管理数百名员工的一厂之长。”1992年，当双星集团到周士峰的老家沂蒙老区建厂招收工人的时候，周士峰报了名。刚进双星不久，他就认识到——只要进入双星，所有人都在一条起跑线上，都能凭借自身能力和努力得到提拔重用。这让周士峰干劲十足，他把全部精力放在钻研业务上，先后创新改造了悬挂运输机、出型压沿线、炼胶平板制帮设备、自制扒楦机等设备，为企业创造效益近300万元，他本人也被提拔为维修班长、厂长助理，2003年又被调往双星集团热电厂担任厂长，从一名农村青年变成了管理骨干。
从上个世纪80年代开始，当越来越多的农民工进入双星集团生产一线的时候，双星就开始逐步改革用工制度，在企业内部建立起开放的新型用工机制。“没有那么多的农民出身的工人，没有他们充满智慧的贡献，就没有双星的今天。”汪海对这些员工们有着特殊的感情。
“早在个多年前，双星在企业管理上就注重人本观念。”双星人这样评价自己的管理机制创新。双星的“以人为本”的管理理念包括两个方面，一是强化完善个人的岗位责任，二是明确每个员工的个体利益。
在一些企业的管理体制里，往往是很多人都参与一条业务线的管理，不仅造成人浮于事，出了问题的时候很难明确责任人，而且当很多关联业务进行相互协作的时候，效率低下。在双星，这种“多对一”的管理模式被改革成了“一对多”，也就是很多业务的直接负责人都是一个部门，甚至是一个人，这样企业内部的管理线就非常清晰，相关业务合作的时候也就从不同部门之间的业务协调变成部门内部的业务整合，不但提高了办事效率，而且也从源头上避免了责任不清。岗位责任的明确和强化不仅仅使双星管理效率得到了提升，而且使企业的管理人员得到了大幅的精简，现在双星集团这个5万人的企业，非生产性管理人员不到50人。
在双星，员工工作质量的好坏和工作业绩的大小，与其收入直接挂钩，天天公布员工的工资收入，倡导让广大员工“靠拼搏、靠智慧、靠勤劳先富起来”。对于有突出贡献的人员，双星每年都给予重奖，从20年前奖励彩电一直到现在奖汽车、奖住房，充分调动了广大员工的积极性和能动性。
双星在机械、轮胎企业中实行业务员承包经营，完成承包指标之上予以重奖；针对服装、制鞋企业，他们让内部职工参股，享受企业效益的增长给自己带来的分红。根据工厂实际，他们将车间各个环节承包给员工个人，引导员工实行“自己管理、自己算账、自己减人、自己降耗”的“四自一包”新生产方式。这些做法激发了员工的劳动热情和创造激情，职工自觉保养、主动维修机器，主动提质降耗。双星所实行的一系列新的收入分配改革，稳定了员工队伍，挖掘了员工潜能，使生产效率和员工收益大大提高，增强了双星的市场竞争力。
营销创新
在最初开拓市场的时候，双星选择了专卖店这种形式来完善自己的市场网络。虽然双星在大力打造遍布全国的专卖店体系时花费了很大的精力和财力，但是这种市场开拓模式在当时很成功。双星的专卖店只卖双星这一个品牌，给消费者留下深刻的印象；而且双星专卖店本身就是双星的一种形象展示，遍布各个城市的双星专卖店本身就是一个个活体广告。双星专卖店与双星生产企业属于系统内部的不同部门，店内所销售的商品都是从生产厂直接提货，减少了中间的交易环节，从而在很大程度上降低了交易成本，使双星鞋的价格在市场上更有竞争力。
几年的时间里，双星稳扎稳打地在全国开了1000余家专卖店。就在业内同行效仿双星采取专卖店模式时，双星却卖掉了旗下所有的专卖店，并且决定不再投资新开专卖店，而是以特许经营的方式由个人出资建立和经营。
“现在全国各地都有双星专卖店，但是没有一家的产权是属于双星集团的，”面对着记者诧异的眼神，集团副总经理生锡顺话锋一转，“自从我们把这些专卖店以特许经营的方式，由个人出资建立和经营后，它们发展得更好了。”谈到当时的决策，双星认为这完全是顺应市场之举。一是顺应市场发展的形势，因为“在越来越多的民营制鞋企业灵活的营销方式的冲击下，双星的这些国有专卖店由于营销人员都是按照旧有模式去经营，没有主动去分析市场，主动迎合消费者需求，当时几乎所有的专卖店都处于亏损之中”；二是顺应专卖店职工和双星内部其他想经营专卖店的职工的想法：前些年因为双星发展得不错，他们的手头也积累了一定的资金，需要为手上的资金寻找一个投资渠道，而双星专卖店是他们最了解的，也是觉得经营起来最有把握的。把专卖店的经营与自己的切身利益挂钩，员工相信自己可以做得很好。采用特许经营这种方式，双星专卖店很快由1000余家迅速增长到5000多家，而且原有的专卖店的销售业绩都得到了大幅提升。
汪海认为特许经营取得了双赢的效果，除了职工们在这种模式中受益外，对双星集团而言更是一大利事：“首先是解除了资金的压力，其次是缓解了企业的管理压力。”开一家专卖店的投资至少需要二三十万，双星上千家的专卖店就占用了企业一笔相当大的流动资金，这正是当时双星专卖店在发展到一定数量后推进速度渐趋缓慢的原因。而1000多家专卖店由于布局的分散，经营情况的参差不齐更是给双星的人事、销售管理带来了很大的负担。当时双星把腾出的相当大的资金用于其他项目的建设上后，双星的整体效益明显提升。这就相当于双星集团把公司的整体压力分解了。而经营蒸蒸日上的众多双星专卖店又促进了双星品牌在市场上的发展壮大。
其实双星变革后的专卖店模式已经在某种程度上形成了一种企业内部的市场链，这条市场链不仅拥有市场经济的全部要素，而且还因为生产者和销售者具备“无缝隙”的连接，整个链条更有生命力和竞争力。
汪海告诉记者，在调整双星专卖店经营方式的过程中，双星一直坚持着这样几个原则：“有利于国有资产的保值增值，有利于双星品牌的发展壮大，有利于激励员工勤劳致富。”双星的这一系列变革达到了转换经营机制、理顺产权关系的效果，盘活了国有资产，大大增强了企业的活力。