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一、企业为什么要变革
在道·琼斯公司进行百年庆典时，只有一家公司作为百年的幸存者参加，它就是通用电气公司。据统计，1970年《财富》杂志500强企业到1983年时就有1/3被兼并或者分裂为不同的小企业，或者与其他公司进行了合并(Arie De Geus,1999)。荷兰皇家壳牌公司在1983年对北美、欧洲和日本企业的研究也表明，在北半球，公司的平均预期寿命要低于20年。在这项研究中，研究者发现，那些最有生命力的公司非常擅长于“为变革而管理”，都具有对环境敏感和对新思想很宽容的特征。
人们常常感叹于中国企业界中存在的流星现象，很多企业迅速崛起又迅速失败，20世纪80年代和90年代初的行业领先企业，如果没有垄断的保护，现在都已经失去了领先的地位，或者已经不存在了。事实上，这种企业从成功走向失败的现象并不是我国特有的。洛克希德——马丁公司的董事长兼首席执行官诺曼·奥古斯丁(Norman R.Augustine)说：“世界上只有两类企业：一种在不断变化，另一种被淘汰出局”(Augustine,1999)。我们经常可以看到世界知名企业由于未能及时实施战略变革而陷入困境甚至倒闭，或者由于成功地实施变革走出困境，或者主动进行变革而保持持续的成功。这样的例子不胜枚举。
很多主导企业在面对一个快速多变时代时常常成为失败者，而且，在每一行业中，胜利者常常由于产品的更新换代而成为失败者，在竞争要求企业进行改变时，未能进行转变的管理者的数量，要远远高于成功地进行了转变的管理者数量。表1列举了主导企业很快失去其市场地位的部分行业和在产品更新换代中获得成功，但却成为其成功的牺牲品的部分企业（见表1）。
表1 在产品更新换代中获得成功，但却因未能及时变革而在竞争中失利的企业
ICI（化工） SSIH（手表）
IBM（个人电脑）
奥蒂肯（助听器）
柯达（照相） 美洲银行（金融服务）
西尔斯（零售）固特异（轮胎）
通用汽车（汽车）
宝丽来（照相）
安培（录象机）博士伦（视觉产品）
温切斯特（磁盘驱动器）史密斯－科罗纳（打印机）
联邦钢铁公司（钢铁） 富士－施乐（复印机）
新企（制药） 仙童（电视）
飞利浦（电子）EMI（CT扫描仪）
大众（汽车） 哈雷－戴维森（摩托车）
以前成功的模式，在今天可能包含着失败的萌芽。即使是管理得很好的公司也很容易落后——或是因为错失战略时机，或是未能成功地实现战略性变革。众多大公司的兴衰历史表明，无论公司处于多么有利的市场地位，无论资金有多雄厚，无论技术有多么先进，无论管理者可能有多么优秀，它们都有可能陷入困境。
企业的战略定位应该是一个长期的动态的过程仔细研究这些著名公司出现的问题，大多数都是因为企业原来制定当前战略的前提假设已经发生了变化，或是市场发生了重大变化，或者是出现了重大技术进步，企业的实力发生了变化，与此相对应，企业的使命和目标也应该相应作出调整。这些变化使得原有战略不再适用，但企业却未意识到这一点，或者虽然意识到了，却无法进行相应的战略调整，最终走向衰落。
二、变革的困难
变革总是具有破坏性的。对于一个曾经取得过辉煌成就的企业而言，在企业出现明显危机前进行变革是非常困难的。在仅仅依靠行政手段进行管理的组织内部，开始变革是非常困难的，变革只有在外部压力变得无法忍受之时才可能发生（密歇尔·罗席尔，1998）。
虽然主动进行变革具有明显的利益，然而只有极少数具有长远眼光的企业会在经营衰退以前就进行变革。这样做会冒很大的风险。象GE、ABB、波音、洛克希德——马丁、可口可乐、3M等这些不断主动进行变革并取得成功的企业并不多见。对于这些企业来说，他们所持的观点是：“东西还没有坏的时候是你惟一可以修理它的时候”（Champy与Noria,1998）。
在大多数情况下，只有当一个组织受到威胁，丧失发展的势头或急于开拓新的领域时，它才会正视自己的过去，并开始了解环境发生了哪些变化，需要对当前的企业战略进行哪些改变。现实中，我们看到的大多数企业变革都属于后者。
在很多情况下，即使企业领导人已经认识到进行战略变革的必要性并着手改变，也常常会发现真正实施变革是十分困难的。
哈佛商学院对93个组织的巨大变革运动进行的一项研究发现：有74%的案例在变革中遇到了意想不到的问题，从而使变革运动遭受挫折。研究还表明：在76%的案例中，其改革所花费的时间比计划的要长（Tushman和O' ReillyIII,1998）。
变革的关键不是产生新观念而是抛弃旧观念。曾经对康柏进行过变革的艾哈德·费弗尔(Erhard Pfeiffer)简洁地解释到：“再没有比摒弃曾推动事业达到目前成功状态的观念、战略和偏见更困难的事了。公司需要忘记、摒弃昨天的知识。”即使企业的领导层能够完全看清新技术带来的影响，即使他们能够超越他们公司的旧观念和旧思想而做出理智的判断，他们仍旧面临巨大的竞争劣势，而这种劣势的根源在于他们是既有竞争者。给既有竞争者带来现有成功的因素，比如运转有序的组织机构、销售和分销渠道、固定资产、人力资源的技能、品牌、核心产品、既有核心竞争力和强大的企业文化，在企业面临变革时，往往会成为企业的沉重负担，成为变革的阻碍因素。面对市场环境的变化，面对新技术的挑战，竞争即意味着放弃遗产，甚至意味着摧毁它们。在这种情况下，既有竞争者总是对变革表现得十分犹豫，尤其是在他们的企业盈利时，他们会进行很多复杂的财务评估，并陷入企业内部激烈的辩论和斗争中难以脱身，直到丧失进行变革的最佳时机，甚至完全失去变革的机会。
与此不同的是，新进入者则完全没有这些因素的束缚，可以从开始就采取最适合当前市场的战略，采取最新技术，形成新的竞争优势，并迫使既有竞争者做出改变，或者彻底淘汰既有竞争者。对于挑战者而言，其最大的优势就是既有竞争者不情愿进行变革的观念。
三、渐进变革还是激进变革
关于变革的进度一直存在两种不同的观点：渐进式变革和激进式变革。渐进式变革通常只对一两个组织构成要素进行调整，而激进式变革则涉及到对组织的每一个要素同时进行变动，对组织的使命、任务、文化以及正式的组织结构进行重新调整。
渐进式变革的进度容易控制，其前景也更容易预测，因而一般而言不会遇到太大的阻力，比较容易施行。1993年3月开始担任IBM首席执行官的路易斯·郭士纳(Louis V.Gerstner)对陷入严重亏损的IBM进行的变革就曾遭到《财富》杂志的质疑，因为与差不多同时进行的阿尔伯特·邓莱普(Albert j.Dunlap)对斯科特纸业(Scott Paper)的激进变革相比较，显得过于谨慎。邓莱普在上任的第三天就解雇了11名高级管理人员中的9位，并在随后的改革中削减了全球25900个职位中的11000个，而郭士纳只从IBM之外吸收了8名高级管理人员，加入到IBM多达37人的“全球管理委员会”中，不过，郭士纳的变革是成功的，1994年IBM的利润达到30亿美元，比1993年激增了110亿美元(Hartley,2000)。
不过，渐进式变革也有缺点。第一，当事者只见过程不见结果，为变革而变革；第二，渐进变革只限于局部的改革，影响整个进程的一小部分。尽管总体前进了一部分，一种职能的内部可能会有所改进，但这些改革措施却不能带来跨职能、跨组织的改革所能带来的更大的成果；第三，为了保证渐进式变革成功而尽可能多地搜集信息，拖延变革行动，有时会使企业陷入一种错误的平静之中，使那些已经做好准备接受变革的员工失望，结果当真的进行变革时，反而会导致更多的损害。
另外，对激进式变革的研究得到的一个不变的结论是：只进行渐进的或逐一的变革是不够的。只将注意力集中在某一个要素上，如只强调对工作流程的再设计或人员的再培训，是不会起什么作用的。要想增加成功的机会，就需要进行全方位的变革——组织结构的变革要与新的人员培训活动、新的组织文化和重新设计后的工作流程相适应。
激进式变革的副作用同样很明显。大幅度精简机构和裁员会严重挫伤员工的积极性和士气，短期成本的降低可能会不利于企业的长期利益。如上述邓莱普对斯科特纸业的变革就同样受到批评，认为他在去除企业坏死组织的同时，也可能伤及了筋骨。不过，由于激进式变革在改善企业短期效益上往往效果显著，并且有助于显示企业变革的决心从而有利于变革的推行，因此在欧美大公司，管理者们似乎更偏好激进式变革。
对于这两种变革进程的选择，笔者主张应该视公司的健康状况而定。如果一个公司经营状况不佳，急需变革，则应该果断地、迅速地采取行动，而如果一个公司运转良好，只不过不如预期的那样好，则应不需要激进的变革。
此外，还应考虑企业面临的外部环境情况。在市场迅速变化或发生重大技术创新的情况下，仅仅进行渐进变革也是不够的。在这种情况下，企业必须掌握全新的技术和创业技能，这些技能与使他们的组织（以及他们个人）获得目前成功的技能可能完全不一样。此时他们的管理应该是为了获得最大的机遇，而不是最小的风险。企业必须改变决策，建立不同的激励制度，甚至可能要设计不同的所有者结构。在这种情况下，企业别无选择。如果他们自己不变革自己的企业，其他人也会迫使他们进行变革，在很多情况下，企业甚至丧失进行变革的机会。
四、制造变革的紧迫感
积极主动地进行战略变革虽然困难，但如果取得成功，将有可能为企业带来极大的战略性竞争优势。关于如何进行主动的战略性变革，并没有什么完善的指导理论。一般而言，可以分为预测未来、制造紧迫感、形成共识、实施变革、管理变革和评估变革这几个阶段。限于篇幅，本文重点讨论紧迫感的制造。
当公司发展一帆风顺时，人们是没有动力去改变熟悉和舒适的现状进行变革的。只有当公司面临危机，或者认识到公司即将面临危机，或者面临即将到来的重大机遇时，才会认同变革的需要，从而有利于变革的开展。这涉及到管理层及员工对未来的预期，预期形成的基础往往是企业过去的业绩，但在环境已经发生重大变化或已经出现变化的迹象时，这种乐观的预期对企业而言将是十分危险的。因此，对于希望进行主动变革的公司而言，如何制造紧迫感关系到变革是否能够成功，其中的关键是如何改变企业员工对未来的预期。
哈佛商学院著名教授约翰·科特(John P.Kotter)在研究了100多家公司的变革后指出，至少有一半以上的公司变革的失败始于未能在公司内形成足够的紧迫感(Kotter,1998)。
波音公司的管理层曾进行过一次重大的变革运动，但起初他们无法使员工相信公司进行变革的必要性。当时的波音公司状况良好，员工一点也没有进行变革的紧迫感。为了改变员工对未来的预期，最高管理层雇用了一支西雅图的电视新闻队伍。这支队伍摄制了一则“新闻报道”，假想在电视台播送有关波音大量裁员的报道。在录像中穿插了被关闭了的波音工厂以及裁员给当地经济带来打击的镜头，向人们演示了潜在危机的真实场景。这种对未来形象的描述成功地改变了员工对未来的预期，形成了变革所需要的紧迫感。
在ABB公司变革的早期阶段，巴尼维克在全公司发表了他的“末日演讲”，他反复着重强调一个观点：在欧洲一体化的进程中，欧洲2/3的大公司都将会倒闭。这个观点被简化为：ABB必须进行变革，否则它一定会倒闭。通过不断的演讲，巴尼维克成功将自己对未来的预期传递给了广大员工，在全公司范围内唤起了危机感，为日后的成功变革奠定了基础（Tushman和O' Reilly,1998）。
气封公司虽然自1960年以来表现一直优于竞争对手，但也面临潜在的危机，例如，公司的重要专利权逐渐用尽，公司一直以来赖以发展的购并对象越来越少，竞争对手也开始逐渐追赶上来，而气封公司的员工却一直满足于公司长期以来的优良业绩，首席执行官邓菲担心公司一帆风顺会使员工流于自满，而无法应付多变的时代。为了唤起员工对变革的紧迫感，邓菲提取出公司的现金并同时举债，于1988宣布当年每股分红40美元。这一举措使得公司背上了沉重的债务，整个管理层除了想办法增加现金流量、提高利润以避免破产外，别无办法，从而直接推动了公司变革的开展（Katzenbach等，1999）。
通过成功地在公司员工中制造紧迫感，使得人们在接受变革之前，首先在感情上承认，不进行变革就会带来可怕的后果，形成对企业未来新的预期，进而有助于在公司范围内形成变革的共识，提高变革的成功率。
五、案例分析：惠普与实达的变革分析
差不多在同一年，惠普和实达这两家公司都开始了各自的企业变革，但到目前为止，其结果却不尽相同，下面我们将对这两家公司的变革进行一个简单的比较，从中也许可以得到一些有益的经验和教训。
1、惠普公司的变革
惠普是硅谷一家老牌的著名IT公司，1999年7月卡尔顿·卡尔利·菲奥里纳(Carly Fiorina)离开朗讯接替普拉特(Platt)担任惠普的首席执行官，随即展开对惠普这家历史超过60年的大公司展开了变革行动。菲奥里纳对她的员工们说：“我们照照镜子，看见我们这个大公司正在走向衰败。”她改变了惠普原来所奉行的分权式管理模式，将原来相互独立、专营一种产品的83个单位合并为4个部门。一个称为“末端”部门，负责开发和生产计算机，另一个称为“前端”部门，专门负责开发打印机成像设备。这两个部门将产品交给两个“前端”销售和营销部门，后者负责把产品分别销售给个人用户和公司。这样将有助于公司内部的协作，在负责销售和营销的高层经理与工程师之间架设一条直接交流的渠道，从而使得产品开发可以从根本上解决用户的问题。此外，不同业务之间的联系可以诱发新的创新。菲奥里纳希望通过这些动作，将Sun公司产品优势和IBM公司的服务优势集于一身。表2是业界对惠普改革的评估(Burrows,2001)。
表2 对惠普改革的评估
优点
风险
1、用户更方便：用户只需要
1、任务过重：仅由四个部门
同一个客户小组对话，因此更
负责生产和销售那么多产品，
容易与惠普打交道；
可能会忽略其中一些产品；
2、销售增长：惠普的销售机
2、反应速度降低：原来的生
会将增加，因为销售代表销售
产经理负责监督从生产到销
的是惠普的所有产品，而不是
售的每一个环节，能对任何
某个部门的产品；
变化很快做出反应，而“前
3、实实在在的解决方案：惠
端”和“末端”部门几个星
普可以将全部产品结合起来，
期才碰一次头，协调计划速
作为“整体解决”出售给需要
度降低；
解决电子商务问题的公司，而 3、责任不明：“前端”和
不是仅出售电脑或打印机等单 “末端”共同承担责任，造成
个产品；
责任不明，容易形成相互推
4、财务上更灵活：公司所有 诿和扯皮，取代老惠普中平
的销售由一个部门统一进行，
等的合作关系；
允许销售代表对某些产品进行 4、开支失控：在老惠普公
优惠，同时还可以实现公司交
司，部门领导开支控制权很
易利润的总额的最大化；大，很少出现开支失控，但
2000年第四季度，随着这些
权利被打破，公司支出猛涨。
2、实达的变革
实达是我国一家高科技上市公司，主营PC、外设、网络设备等IT产品的生产与销售，成立于1988年，公司发展迅速，于1996年上市。上市后进行了失败的多元化投资，1999年亏损5497万元。实达在1998年底开始进行战略调整，为了实现各子公司之间的资源共享，打散分权式的子公司体制，建立不同的事业部，整个集团的营销和销售统一到事业部进行。方案把市场营销和销售从集团的层面截然分开，市场营销制定集团硬件产业发展的战略规划和年度计划，而销售事业部统一地向行业客户和商用、家用客户销售所有的实达产品。1999年上半年，实达的经营业绩大幅度滑坡，随后停止原先的改革。从1999年底开始，又从集权式模式回到分权的母子公司制，同时赋予子公司更多的自主权，2000年公司的主营业务发展顺利，只是由于以前积累下来的亏损当年亏损2.67亿元（李成刚，2001）。
3、实达与惠普变革比较
比较惠普与实达，发现这两家公司的变革具有一定的可比性，都是IT类高科技企业，在所属行业中都居领先地位，改革的方案也相类似，最大的不同是实达的变革半途而废，而惠普的变革则仍坚持进行。具体比较请参见表3。
从目前的变革结果来看，实达的第一步变革已告失败，退回原地，也正因为如此，难以判断到底是药方开得不对，用药过猛，还是疗程不够。事实上，实达的巨额亏损并不完全是由于变革造成的，其中很大部分实际上是前几年积累下来的问题的集中释放，如果将变革坚持到底也许可以减少损失，后者采取渐进的变革方案也许成功可能性会更大一些，不过现在已经无从判断。
惠普的变革目前困难重重，与实达所不同的是，惠普在稍作调整后，仍继续坚持。对于惠普这样规模大、结构错综复杂的公司的类似变革以前还没有先例，并且互联网泡沫的破灭给惠普此时的变革带来了不利的影响，不少专家对其最终能够取得成功也心存疑虑。尽管受到一些挫折，但惠普董事会仍对菲奥里纳领导的变革全力支持。
表3 惠普与实达变革比较
实达
惠普
成立时间1988年
1938年
行业
IT业
IT业
国内领先，国内IT业
前5名，20世纪中国
市场地位IT业最具影响力的十国际领先，世界500强
大企业之一
历史成绩10年实现销售16亿 总资产500亿美元
领导人 企业创始人外部引进的职业经理人
市场前景可望持续高速增长 即将进入缓慢增长期
多元化失败造成亏损；
增长缓慢，变革前6个
变革前状况
主营业务高速增长；月销售仅增长4%，但
子公司各自为政，资源
尚未出现危机；
不能共享 子公司各自为政
变革方案要点
分权——集权
分权——集权
变革涉及面
上千人
8.8万人
变革持续时间
6个月
已超过22个月，仍在
进行中
与变革有关的
半年亏损1.3亿元人民
2000年第四季度2.3
盈亏
币亿美元
销售增加，从1999年
变革初步结果
销售增长；应收账款增
的7%增加到2000年
加，存货积压
的15%；开支失控，
出现亏损
应对措施退回母子公司制，向子
稍加调整，继续变革努
公司进一步放权
力
随着我国经济的快速增长以及越来越深的融入世界经济之中，我国企业也正面临着迅速多变的市场环境。一些就在几年前还无限风光的企业已经开始放慢增长势头，出现停滞迹象，如长虹、康佳、深科技等，而另外一些仍饱受赞誉的企业，如海尔、联想等，引导他们取得成功的因素可能已经开始蜕变为失败的种子，如果不能树立起不断变革的观念，并且适时地进行战略性变革，恐怕也很难摆脱最终被淘汰的命运。
[收稿日期] 2001-07-20