中国国有企业重组的企业家机制，本文主要内容关键词为：中国论文,国有企业论文,企业家论文,机制论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在相当长的时间内，中国的国有企业保持着公有的产权结构，在不少情况下，其产权是模糊的。就是在这种情况下，直到20世纪90年代中期，它们贡献了工业经济的“非同寻常的增长”（杰弗逊／辛格，1998）。许多实证研究表明，国有企业的全要素生产率是上升的。如何解释中国国有企业在公有或模糊的产权下创造的绩效，成为研究中国市场转型的一个核心问题。对此，已有的解释强调了企业激励机制改革、制度创新和技术变革动力的加强以及市场竞争（打破国有垄断地位和新进入）的压力等因素。但在90年代中期之后，国有企业中出现企业大范围的亏损，企业在绩效与市场竞争能力上的分化明显。如何解释企业之间不断扩大的市场绩效差异？导致企业分化的机制是什么？已有理论都不能给出满意的解释。本文认为，国有企业的企业家机制可以很好地解释这一发展过程。由于大多数国有企业没有很好地界定产权并实行制度化管理（包括公司治理结构上的缺陷），结果是，经理人员的企业家能力及其有效的激发就成为企业发展决定性的因素。而在产权改革受到很多限制的情况下，所谓国有企业的企业家精神主要是在企业重组的层面上发挥作用的。在这一意义上，本文将国有企业的企业家机制与企业重组这一企业改革的核心内容直接联系起来，由此，研究企业家精神的发挥与企业绩效之间的关系与作用机制。
一、国有企业重组：概念与意义
企业重组的概念被广泛地应用于宏观经济意义上的产业结构调整、转型经济中的企业整顿以及管理学意义上的企业战略重组和资产重组，但尚缺乏一致性的定义。西方学者如Estrin et al(1997)认为，计划经济市场化转型有两方面主要的任务，一方面是宏观经济稳定性政策朝向的改革，如放开价格和进口、市场进入等方面的管制以及控制通货膨胀，另一方面重要的任务就是企业的重组再造，这包括企业目标与约束条件的改造（如改变预算软约束）、组织结构的调整、资产重组以及产品市场和要素（投入）市场的重组改造。后者也包括如削减国有企业的冗员等。这其中实际上隐含着市场与企业内部重组两个层次的内容。在中国，由于国有企业的改革还同时体现在政府与企业以及企业与企业的关系的调整上，国有企业的重组必然包括政府与企业以及企业与企业关系的重组。因此，可以说，中国国有企业的重组有其特殊的概念内涵和意义。国内学者如毛道维和杨江(2000:83)曾将我国企业战略性再造定义为两个层面的内容：一是政府与企业、企业与企业之间的分工关系再造，他们称之为体制性再造；另一方面是涉及企业流程等所谓“企业能力再造”。应当说，这两个方面基本上反映了国有企业战略重组的内容。本文的国有企业重组概念同样涵括体制性重组与管理学意义上的企业战略重组两个方面的内容，后者包括企业经营观念、文化的变革，也包括企业战略、组织结构的调整、资产重组和流程再造。与以前的概念不同的是，本文的企业重组更强调两个层次重组的相互作用。
在计划经济向市场经济转型过程中，企业重组的重要性似乎是不言自明的。一般意义上来说，企业重组就是要将计划经济下的工厂改造成市场经济下具有营利和竞争能力的企业。实现这一目标在不同的制度环境和经济发展水平下显然并没有一个统一的路径。在波兰、匈牙利、捷克、俄罗斯等国，国有企业改革首先从私有化的产权改造开始，然后，私人对企业进行重组。而在中国，这一程序恰恰相反。改革首先是在维持企业产权结构基本不变的情况下进行企业重组，然后才对企业进行产权改革。中国这一改革方式的选择有着很强的“路径依赖”的特征。而恰恰是这一特征决定了中国国有企业重组改造的特殊性。因为，市场竞争秩序是在与企业重组的相互推进下逐步形成和完善的，上级主管部门委任的企业领导人就必须承担起企业家的功能，这种企业家应当具有强烈的利润动机和风险意识，能够对每个条件和市场状况各异的企业进行重组再造。这是一个在熊彼特意义上的创新过程。显然，转型时期国有企业的重组改造比任何成熟的市场经济都更需要企业家精神，因为他们还承担着企业重组的任务，包括形成新的经营管理机制、创造新的组织和文化，也包括要将计划经济下的职工改造成工业化社会中的具有纪律和竞争意识的产业工人（注：张瑞敏曾指出，海尔的成功发展是建立在OEC管理等制度化改革的“十年造人”的基础之上的。）。在这一过程中，企业家不仅仅要承担市场风险进行管理决策，同时，还要承担补充市场不完善的功能，如培养职工的生产纪律和竞争意识。
世界银行1995年《官办企业问题研究》对转轨经济国有企业改革成功失败的经验性要素进行了比较研究，他们讨论了国企改革的五项重要内容：产权处置、竞争、硬预算约束、改革金融部门，以及改变政府与国有企业经理人员的关系。本文认为，世界银行制度分析的理论框架忽视了对于国有企业重组和企业家机制的研究，而这是个缺憾。本文的基本出发点是，由于中国渐进式改革路径下产权改革受到很大限制，中国国有企业的绩效来源主要不是产权改革或私有化的结果，而更多地依赖于企业领导人的企业家能力及其发挥。因此本文要探讨的一个基本问题是，企业家机制是如何在国有企业的重组改造中发挥作用的。
二、国有企业重组与企业家能力发挥
1.一般性讨论：绩优企业与“能人机制”
对我国国有企业改革尤其是绩优企业（注：所谓“绩优企业”，是指在竞争的市场上有着优异财务和战略竞争能力指标的企业，如市场份额、利润率、投资回报率、品牌声誉等。）成长的研究表明，一个普遍性的现象是：在每个绩优企业中必然有着优秀的企业家领导人或领导班子（“中国改革与发展”专家组，1999）。这被形象地表述为企业的“能人机制”，也即优秀的企业家构成了国有企业成功改革的必要条件。深入来看，这一命题在中国国有企业改革中有着特殊的含义。一方面是一般意义上的：相比于西方成熟的市场经济，中国的企业经营管理是在市场和法律制度均不完善的情况下运作的，一些非正式的制度安排起到很大作用，如在获取政策、信贷、信息甚至生产要素等资源以及企业之间建立商业关系上，企业家与政府部门之间以及企业家之间的关系网络就有着不可低估的价值，这被社会学家归结为“弱组织、强关系”，而与西方商业上“强组织、弱关系”形成鲜明对比（如Redding，Hamilton等）。在这一制度安排下，企业家的作用就具有更为突出的意义。另一方面的意义是针对国有企业的特征而言的。国有企业的改革尽管受到政府主管部门的意志、企业社会目标以及整体经济政策的约束，但重组改革的过程和方式在很大程度上是没有被详细定义的。这意味着，国有企业的经理有着很大的制度重组决策空间。这两方面因素都强化了企业家在国有企业重组改造中的作用，并最终将体现在企业的市场绩效上。或者说，相对于成熟的市场经济，在国有企业的制度转型时期，企业家能创造更大的相对市场价值（注：可以简单理解为：在一个“法制”不健全的企业和市场，领导人的能力就是决定企业成败或市场绩效的关键。）。在这一背景之下，强调国有企业改革的“能人机制”是理论上可解释的。
2.重组企业家
在富兰克·奈特的意义上，企业家是承担市场风险的战略决策者。在充满不确定性的市场上进行决策和影响资源配置以获取利润是企业家的基本功能。奈特还区分开市场不确定性与风险。风险在一定意义上是可以保险的，而不确定性则不然。因此，准确意义上来说，企业家面对的是不确定性下的战略性决策，如企业生产什么、生产多少和如何生产等问题，由此而决定了企业的利润。而熊彼特则从创新的角度定义企业家。在他看来，创新或“创造性毁灭”是资本主义发展的“发动机”，而企业家则是推动创新组织化实现的主体。这里不准备对企业家的概念做详细的讨论。笔者想指出的是，在不少文献中，经常将作为职业的“企业家”称谓（实际上是指企业经理）与理论上的抽象的企业家概念相混淆。本文使用的是理论上的“企业家”的概念，是奈特与熊彼特意义上的企业家。他们是不确定性环境下的决策者，同时也是创新的组织化实施者。需要指出的是，没有必要将企业家人格化（注：对于企业家的概念有不同的解释，但共同的认识是，企业家不是给某个人贴的标签，而更多是指企业家精神，即创业、创新（熊彼特）、在不确定环境下承担风险的决策（奈特）、专门就稀缺资源的配置做出判断性决策（卡森）等过程。但这些创新（创业）或决策在特定情况下必然是通过具体的人来实现的，只有在这时候，他才能被称之为企业家。）。企业家是具体时期个人或团队表现出来的创新意义上的企业决策创利能力，这是一个动态发展的能力（李新春，2000）。在这一意义上，没有必要否定国有企业的企业家能力（注：国内一些学者（如张维迎）曾提出所谓“国有企业的企业家不可能定理”，即在国有企业不可能存在真正意义上的企业家。）。不能因为国有企业的经理缺乏完整的自主决策权而否定其具有的企业家基本特征。但有必要讨论的是，国有企业的企业家与一般意义上的企业家有何区别。
在大量对企业家研究的文献中，可以找到至少三类“企业家”的影子。一类是作为创业者的企业家，企业家因此对应着创业和守业过程，在这一过程中，同时伴生着企业家能力与企业的成长。第二类是作为所谓“帝国建造者”的企业家（如彭罗斯），企业家如何寻求市场机会而营造自己的“企业帝国”，是研究的核心问题，大型企业组织中的企业家是其研究对象。而本文在这里要提出具有独特意义的转型时期国有企业的企业家，其主要目标不是创业，也不是营造企业家自己的“企业帝国”，而是重组改造国有企业，使计划型组织转变成具有市场竞争意识和能力的企业组织。我这里称之为“重组企业家”。在重组过程中，企业家面对市场和制度变迁的诸多不确定性，要承担改革的风险和不确定性，其创新性决策及其实施制度创新的能力比前两种企业家都显得更为重要。这是因为环境的高度复杂性和利益目标的多元化等因素决定了重组的艰巨性。重组企业家不仅仅在改造一个企业，同时也在创建一个新的制度和文化。
3.国有企业的企业家结构—行为—绩效(S-C-P（注："S-C-P"是英文"Structure"（结构）、"Conducts"（行为）和"Performance"（绩效）的第一个字母的缩写。这里，是借用哈佛传统的产业组织经验模型（Bain和Mason）的形式，内容上是完全不同的。）)关系
但显然，不是每一个国有企业的领导人都是“重组企业家”。重组企业家是指国有企业领导人或领导班子在重组过程中实现的企业家精神和企业家能力。因此，这里给出一个简单的逻辑模式是：国有企业领导人企业家素质的高低取决于政府的企业经理选拔制度，而企业家能力能否发挥则进一步取决于激励机制和产权约束制度（这将在以后详加说明），企业家能力的发挥则最终决定了企业的绩效。类似于产业组织理论中的结构—行为—绩效模型，这里同样可以建立一个国有企业的企业家结构—行为—绩效关系。这里的“结构”是指企业改革重组的制度政策环境，表现在政府对国有企业经理的选拔制度、政府对企业的放权与干预、企业预算软约束的程度、经理人员的激励政策空间（激励机制）等。这里只考虑经理选拔制度和激励机制。选拔制度在很大程度上决定了是选择企业家素质高的还是低的人来担任企业的经理，而激励机制则进一步决定企业家能力是否得到发挥，即包括企业家的努力程度、承担风险的改革精神和创新精神。而这些又决定了企业的经营绩效。
三、国有企业重组过程中的绩效分化
中国渐进式企业改革的路径下，企业重组是在两个层次上展开的：首先是企业与政府关系的重组（体制重组），然后才是管理意义上的企业能力重组（战略／资产／组织结构／文化等方面的重组）。整个80年代，国有企业改革主要是围绕体制改革展开的，体制重组以“放权让利”、“利改税”以及承包责任制改革为主线，同时，也包括通过合资和对外投资，在一定意义上改变企业的纯国有结构。重组的结果是，“体制内”（存量资产）逐渐从计划—服从的单位关系演变成与政府的谈判利益关系，实现了体制重组的一次“飞跃”。在“体制外”（新增资产或合资部分），企业则基本上摆脱了国有的体制约束，进入准市场化运作。在不少国有企业，这种“一企两制”或“一企多制”的制度重组结果，是使得国有企业企业家能力得以发挥的主要体制空间，由此带来的控制权回报（见周其仁，1996）也是激励企业家体制重组的主要动力。国有企业体制重组主要是由政府发动的，但企业领导人在运作体制外和体制内资源能力上的差异最终导致了不同的结果。一些优秀企业在这一重组过程中脱颖而出。
90年代以来，尤其是在1992-1996年期间，经济迅速膨胀，国企和非国企一起获得高速的规模扩张。快速扩张的结果在不少企业表现为盲目和过度多元化以及其他方面的财务、管理风险的上升，这到1997年之后的经济紧缩时期明显暴露出来。在国民经济增长速度放缓、经济紧缩、企业效益下滑的情况下，许多企业自觉或不自觉地进入企业内部的战略／资产重组。因此，可以认为，国有企业大范围的第二层面的战略和资产重组是在90年代下半期开始的（注：1997年以来，在政府有关部门的推动下，企业之间的兼并重组在许多产业进行。价格战、企业兼并收购、企业集团化建设、股份制改造以及企业破产、出售等现象表明，企业重组以多种方式展开。）。这主要表现为，企业从过度多元化走向所谓向“核心业务”的回归过程以及重新审视企业的发展战略、组织结构和文化，进行实质性的业务和流程再造。直到今天，这一重组再造的过程还在继续之中。国有企业的战略重组同时也意味着，必须同时改造国有产权的制度安排，在竞争的环境下，寻找合适的国有与非国有产权的制度边界，以使得在效率和社会目标之间找到合理的平衡。在这一意义上，国有企业的重组比起私人企业的重组有着更为复杂的机制和目标。
国有企业在上述的重组过程中表现出来的一个有意义的现象是企业之间明显的绩效分化。这表示，其中一部分国有企业在改革中获得新生，经过重组改造而成为绩优企业，而也有很大一部分企业经营失败，或在政府补贴下维持生存。据《1998中国经济年鉴》(1999:796)，至1997年底的状况是，国有企业基本上可以分为四类：一是赢利大户，约占40%多；二是前些年经营决策失误而陷入困境的企业，约占10%；三是传统产业中的企业，产品积压，长期以来忽视市场开拓和产品更新，达不到盈亏平衡点，约占20%；最后是一些靠国家补贴和贷款维持生存的企业，约占20%。另外，按照一些粗略的估计，国有企业中，大约三分之一的企业赢利，三分之一持平，三分之一亏损（“三个三分之一”现象）（注：考虑到中国企业财务信息的不透明性和可操纵性，“三个三分之一”的估计可能更接近事实。）。这表明，在市场化渐进式改革过程中，国有企业基本上完成了区分自己的过程。有意义的问题在于，是哪些因素使得一些企业成为绩优企业？尽管产业和地区的发展差异对此有一定的影响，但我们认为，根本在于企业家经理。而“能人”企业家经理又是如何搞活国有企业的？从大量的个案来看，其一方面是有很好的“政企关系”，使企业重组改革能得到上级主管部门的支持或保护，从而使得第一个层面的体制性结构重组得以顺利进行。另一方面，则是经营管理和改革企业的能力，这主要是指实施企业战略性资产重组和流程再造(BPR)的能力。这两方面的重组缺一不可。下面，将对重组过程中的企业家机制展开分析。
四、国有企业重组的企业家机制
一个基本的前提假设在于，国有企业的成长尽管受到整体经济制度环境的影响，但在大的环境背景之下，国有企业之间绩效的差异主要在于经理人员的企业家能力和这种能力的发挥。区分开企业家能力与这种能力的发挥对于国有企业改革重组有着特殊的意义，因为，企业家能力在不少情况下由于所处产业、企业资源状况以及激励因素而难以发挥，企业家能力的激发是决定企业能否进行有效重组的关键。可以假设，中国国有企业的重组是政府自上而下的推动和企业内部企业家精神的发挥两方面的结合。只有在企业经理具备企业家能力并得到激发时，重组改革过程才能被实质性地推动乃至取得成效。企业家能力不是企业重组成功的充分条件，但是必要条件。撇开企业所在产业与起始条件上存在的差异，可以有这样的基本假设：企业家能力的激发一般来说对应着企业重组的绩效。
假设在改革的起始点，企业的初始条件是等同的，之后，面临着相同的政策和产业环境，则这时的企业绩效曲线反映的应当是企业家对企业重组和经营管理的业绩，企业的发展（例如以规模扩张g或利润p为指标）就取决于企业家能力的发挥Ep，则企业的发展函数可简单表述为：
g=g(Ep,ε)=g[Ep(G,In),ε](1)
其中，g表示企业规模成长率，Ep是国有企业经事企业家能力的发挥，它又是政府对企业领导人的选拔制度G和对经理人员激励机制In的函数。ε为干扰变量。因此，函数(1)式表示，国有企业的绩效（如成长率）主要取决于经理人员的企业家能力发挥，其他因素在此式中表述为一个随机变量ε。
政府的经理选拔制度不完全是以企业家能力为标准的，假设企业家能力发挥函数独立地由选拔制度确定的企业家能力高低和由激励机制确定的企业家努力程度所决定，并假定为线性关系，则(1)式可以进一步表达为：
g=g[Ep(G,In),ε]
=g(Ep(G))·g(Ep (In))+ε
=(Eo+a·E)·(No+b·N)+ε (2)
这里，Eo为政府选择国有企业领导人必须具备的最低的企业家能力，No为经理维持企业运转所需的基本的努力，0＜a＜1,0＜b＜1，a可以定义为政府选择企业领导人标准中的企业家能力偏好，b为企业家努力系数，这又主要取决于企业家激励机制。式(2)简单的含义在于：国有企业的成长或绩效取决于由政府选拔制度确定的经理企业家能力偏好（用人制度）以及由激励机制决定的企业家努力程度，这两方面共同决定了企业的绩效高低。这同时可以看成是国有企业企业家结构—行为—绩效模式的一个具体表述。如果对(2)式分别对a和b求偏导，并令其为零，则可得出企业绩效产生极值的条件为：
a=-Eo/E,
b=-No/N (3)
(3)式给出的实际上是最小值的条件，因为，将(3)代入(2)式，则g=0。实际上，这时，a和b都小于0，不符合0＜a＜1和0＜b＜1的条件。因此，对于(2)式来说，a和b的最小值最大值实际上就分别对应于g的最小最大值。或者说，政府对国有企业经理人企业家能力的偏好程度越高、对企业家的激励程度越高，则国有企业的绩效也就越高（注意：这里忽略了其他因素的影响）。这是一个简单化的模型解释。针对中国国企改革的复杂性，再做如下说明：
1.国有企业重组：初始条件的意义
如果简单地将改革初企业的初始条件（包括资源、人力、技术、设备、产品等状况）分为很好和较差两类，以过去二十年企业改革大量的个案来看，初始条件很好的企业中，很少在后来发展成为绩优企业，大多处于“持平型”发展状态或衰落下去。其主要原因在于，愈是条件好的企业，政府愈是控制严格，企业的经营管理者也就愈缺乏足够的动力和努力来重组和改革企业，结果是在市场竞争中靠“吃老本”来维持或“败下阵来”，成为劣质企业；而对于初始条件较差的企业，政府主管部门大多愿意放手，于是，在放权让利的政策环境下就会出现两种情况，或者在具有很强的企业家能力的管理者的经营下，全体员工“背水一战”，使企业走出低谷，其中一些则可能成为明星企业，如海尔、邯钢等。两相比较，可以看出，条件愈好、离政府愈近的企业往往搞不好。这里，我们可以概念化为国有企业改革的“距离—压力”模式：企业距离政府愈远、生存的压力越大，则企业家精神越容易得以发挥。
2.重组企业家的能力：体制重组与企业战略重组
经理人员的企业家能力对于国有企业的发展意义重大。这里，区分开体制重组和企业战略／流程重组两方面的能力是必要的。前者更多与企业家的政治能力有关系，运用这种能力，企业家可以使得企业获得政策与资源上的倾斜性支持，好的企业家经理将积极寻求企业重组改革的机会和行动空间。在80年代的发展中，企业家的体制重组能力使得不少国有企业获得快速发展，成为这里所谓第一阶段的绩优企业。本文进一步认为，要使企业在90年代之后的第二阶段发展中仍然具备绩优企业的优势，则企业家还必须同时具备较高的企业战略和流程重组的能力（包括战略思路与眼光）。实际上，80年代迅速成长起来的一些国有企业在90年代的进一步改革开放和引入国际竞争之后，迅速失去优势或消失了。一些文献认为，这是与当时的经济过热和盲目进入一些过度投机性产业如房地产行业有关，这些解释不无道理，但深层次的原因则在于企业家能力上仅仅注重体制重组和利用机会，缺乏对企业根本性的战略与流程重组。这里强调的是企业重组的联动机制：国有企业的企业家需要同时具备体制重组与战略重组的能力。
3.企业家能力发挥与国有企业的产权约束
当前，企业重组改造已经进入第三个阶段。这一阶段的特征是，劣质企业已经陷入亏损的“泥沼”，仅仅是因为国有企业要承担的社会功能而难以破产。而在维持性企业中，其中的一部分是具有一定市场前景的，但企业家机制受到产权关系的约束而难以发挥，结果是这些企业中的大多数也会逐步陷入亏损。绩优企业同样面临着进一步发展和维持竞争力的问题。如果不能在可预期的时间内使得企业家回报与企业的绩效挂钩，则进一步的发展将陷入困境。因此，可以说，这一阶段的发展将更多地需要通过产权关系的重新界定或将控制权激励转化为剩余索取权激励，并建立一套有效的公司治理结构以约束企业家或经理人行为，只有这样，企业才可能走上持续健康发展的道路。对于这一点，下面将做进一步的阐述。
五、企业重组中的两个阈值
以上的分析结论是：国有企业的重组改造绩效在很大程度上取决于企业家能力的发挥。但这不是一个简单的企业家能力状态函数，而更多体现为一个企业家过程（注：美国著名的创业研究学者W.Bygrave(1996)将企业家精神理解为企业家过程(entrepreneurial process)，这一过程包括企业家寻找市场机会并创建组织以创造价值的所有的有关功能、活动与行为。笔者曾对这一问题做过讨论（李新春，2000）。），即企业家能力是在企业重组改造的过程中释放出来的、增加企业市场价值和竞争力的企业家决策创新和组织实施能力。但在国有企业重组过程中，可以观察到，在不同的企业成长时期或阶段，企业家能力的发挥受到体制和政策的制度化约束。为了说明这些企业成长约束的制度因素，图1给出了一个国有企业重组过程中企业家学习创新过程的几何模型。
图1.国有企业企业家能力发挥的制度约束（注：关于模型的详细解释和讨论，请参阅李新春(2000)。）
图1给出的是企业家创业／创新过程的学习曲线（注：作者在《企业家过程与国有企业的准企业家模型》（《经济研究》2000年第6期）一文中详细地讨论了企业家学习曲线与企业家甄别模型。基本的思路是，应当将企业家精神看成是一个过程而不是一个状态。在国有企业，尽管政府主管部门可以选拔不同的人作为企业经理人，但他是否具备并发挥企业家能力是一个市场甄别过程。在完整的企业家能力函数中，先天的成分如个人禀赋、企业家素质只是在初始状态中得以体现，主要的还是在创业以及经营管理过程中表现出来。每个人都或多或少具备一些企业家能力，但只有在获取较高的企业家能力时，真正的企业家才能显现出其成本—效率优势。因此，在付出的努力与企业家能力获取的二维坐标空间，企业家与非企业家在企业家能力获取上将分叉成两条曲线（见图1）。相对于企业家，非企业家做出很大的努力，而其企业家能力上升很少。这被称之为企业家能力学习曲线，可以看成是一种企业家的甄别装置。）。可以简单地理解为，进入国有企业经理岗位的并非都具有企业家能力。一般来说，企业家能力的显现是在市场过程中表达出来的。图1有两条分叉的曲线。其中一条是真正的企业家曲线。与非企业家经理相比，他们的边际努力所获得的企业家能力增量是递增的。由此显示出其企业家能力优势，而与非企业家区分开来（李新春，2000）。可以简单地假设为，企业家能力的发挥与企业的经营业绩之间呈线性相关关系。因此，对于国有企业来说，企业家能力的激发将直接地贡献于企业效益的提高。在国有企业的经营管理中，由上级主管部门选拔任命的经理人员进入企业家能力积累过程。企业家学习曲线表示，在经营管理过程中，企业家显示出能力优势（表现为企业的经营绩效高出一般企业）而区别于一般的非企业家经理人。但国有企业与私营企业的企业家机制有区别，这表现在，国有企业企业家能力的发挥受到至少两个方面即控制权与所有权的约束：
（一）所谓控制权激励阈值α*。因为国有企业经理的控制权在很大程度上是上级政府部门赋予的，他们基本上没有剩余索取权收益，一些学者（如周其仁，1996）因此认为，国有企业的企业家主要获取的是剩余控制权回报，这包括企业家或经理的在职消费、名誉地位以及对于未来升迁的机会预期，也包含着借助于权力寻租的机会收益。从国有企业的大量个案来看，控制权收益的大小主要取决于企业与政府通过谈判所确定的企业留利以及对企业的财务操纵能力。企业留利在不少实证研究中被证明是影响企业效率从而影响企业家行为的主要因素（如刘小玄，2000）。实际上，留利的规模也基本上决定了企业进一步扩张、员工奖金以及企业家收入和在职消费。而企业赢利的留成比例则进一步取决于企业经理人员与政府的谈判和关系，实际的留利也取决于财务操纵能力。对于企业税收和各种收费，企业的财务操纵能力有很大影响。除了各种会计做账技巧之外，财务操纵能力主要地取决于企业和政府主管部门之间的距离。经常的情况是，离政府部门愈远或政府控制力愈弱的企业，财务操纵能力愈强，也愈容易搞活。
从这一直观的分析可以看出，控制权激励是一个影响企业家行为的复杂因素。这主要取决于政府与企业之间的关系，而不仅仅是一个政府与企业在经营收益分配上的比例系数确定问题。政府控制太紧，企业家的积极性受到抑制，企业家对控制权回报的预期太低，则可能关闭企业家资源的作用。因此，图1表示，只有在企业家控制权激励超过一定的阈值α*之上，国有企业经理的企业家能力才可能得以发挥。这意味着，在企业重组和制度变革中，给企业相当的决策行动空间，并且使企业家改革企业有合理的收益或效用预期，企业家精神才可能发挥出来。这样，才能解决企业重组改造的动力问题。在不少国有企业，政府控制太紧，或对企业重组的预期成本太高、收益太低，都会使得企业重组过程难以启动和推进。在这些情况下，企业家精神被封闭了。因此，可以说，控制权回报（激励）是国有企业重组改革中激发企业家精神的主要因素之一。此外，控制权约束还是一个动态的概念。因为，控制权收益只有企业家在位时才能消费，结果是，那些由于年龄或其他原因而即将离位的企业家，就可能产生集中的投机或寻租行为，以尽可能地将剩余控制权转化为货币或其他财产收益。这在现实中表现为所谓“59岁现象”。在企业缺乏有效的财务控制或治理失效的情况下，非法占有企业财产就成为难以阻止的企业家寻租行为。
（二）所有权约束。尤其是在企业成长到一定规模或成为明星企业时，企业家的市场准租金价值将随着企业发展而迅速上升。但企业剩余控制权回报是不确定的、非正式甚至是非法的。结果是，企业家的努力与回报之间形成严重不对称的局面。如果不能在企业家的能力与企业剩余索取权之间建立一种有效的联系，则会严重阻碍企业家能力的进一步发挥。在图1表现为O区，这一区域的企业家能力的激励机制仅仅奠定在控制权激励是不够的，共有的产权结构限制企业的进一步成长。目前，在国有企业实验性展开的经营者持股和期权制度，本质上不是要将经理人变成真正的“老板”（所有者），更多地是对经理人的产权激励。相对于控制权回报，产权激励具有公开性、长期性等特点，能更好地解决国有企业的代理问题。企业战略重组是一个长期的过程，其绩效的显现不是在短期内能表现出来的。比之于控制权回报，产权激励能激发企业家精神的长期行为，使战略重组得以实施和具有长期效率。
因为国有企业的经理选择不完全基于企业家能力标准，这种非市场化选择将使得相当一部分企业家能力低下者成为企业的经理。这些企业的经营业绩将处于市场平均水平之下。如图1α*线之下的区域内分布着两类经理人员，一类是具有企业家素质但由于控制权和所有权约束以及身处初始条件较差的企业而使企业能力的发挥遇到障碍；另一类则是非企业家。这两类经理没有被适当地激励或淘汰，是国有企业缺乏效率的一个重要原因。显然，在国有企业重组改革中，不仅仅是激励机制，建立企业经理人的淘汰或退出机制，同样是保证企业家精神得以发挥的重要问题。
六、简单的结论
国有企业战略重组被认为是市场化转型的核心任务之一。从这个角度讲，中国近二十年的国有企业改革可以理解为企业在体制和企业能力两个层面重组改革的过程。但在不同的企业可以观察到产业在重组的方式、力度、范围等方面都存在很大差异，而这最终影响了企业的市场绩效。绩优企业与劣质企业的差距愈来愈明显。导致这一绩效分化的深刻原因在于国有企业经理企业家能力的发挥。本文的结论是：政府对国有企业领导班子的选拔制度决定了企业领导人企业家素质的高低，而对企业家的激励机制和企业的产权制度安排则进一步影响到企业家能力的发挥。这又在很大程度上决定了企业的绩效。由此，建立起国有企业的企业家结构—行为—绩效模型。而国有企业企业家能力发挥作为企业家过程则受到企业控制权和剩余索取权的约束。显然，本文是从政府与企业关系的角度来构筑国有企业重组的企业家机制模型的，这里隐含的假设是：比之于成熟市场经济和私营企业，影响国有企业重组的企业家能力发挥的关键在于政府，相比之下，市场竞争的作用处于较为次要的地位。但这并不否认市场竞争对于企业经理行为的影响。
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