摘要：施工企业要提高核心竞争力，关键要做好项目成本控制。项目成本控制贯穿整个项目始终，是施工企业所追求的终极目标。它主要集中在设计、施工两个阶段。施工过程中，项目成本控制的核心是前期策划、限价管控、劳务合作方的过程管控。
关键词：前期成本；控制和策略
近年来，随着国家政策的调整，体制的改变，PPP模式在项目建设中得到了广泛的运用和推广，这类项目主要特点就是工期紧，合同金额较大，如近两年公司承建的山东滨莱高速项目，合同工期42个月，合同金额36亿元。该项目和之前我们接触的常规项目有很大区别，因此对我们各方面的管理工作提出了新的要求。下面我主要结合滨莱项目前期的具体工作，就大项目前期成本控制和策略谈几点：
1、加强沟通，抢占先机
尽管工程建设成本主要发生在工程施工阶段，但建安费用的大小以及费用的发生是否合理，很大程度上取决于工程规划设计阶段。因此，工程成本控制的方式要从项目的设计阶段入手，重点控制施工阶段，对项目工程成本管理实行全过程动态管理。通过加强项目设计阶段和项目建设阶段的成本控制，以实现项目成本控制的总目标。
1.1、与业主、设计院的对接、沟通。滨莱项目在接到中标通知书以后，相关负责人第一时间和设计院进行了对接、沟通，一方面通过合理的方案优化，降低施工成本，另一方面根据报价策略的分析，增加利润大的相关细目的工程量，减少利润空间不大或者亏损细目的工程量。项目通过施工图纸修编阶段、施工图纸工程数量复核阶段及清单不平衡报价调整三个阶段的不同情况，针对工程数量、施工工艺、清单细目单价等进行调整，目前正式0#台账的测算利润比调价前利润增加3276万元。
1.2、加强与当地政府协调、沟通。大项目工期紧，前期各方面投入大，若项目前期征拆滞后影响施工进度，后期必然加大投入赶工期，势必增加项目成本。因此项目前期应加大与地方政府、部门及当地村民的沟通，为项目施工提供有力保障。滨莱项目前期为快速完成清表工作，果断弃用以往的清表施工方式，采用与当地政府签订承包协议，约定由各村委会负责本村段落内的征拆协调工作，及时处理各类阻工问题，既推进了工程进度，又减少了协调费用，同时为项目部与地方关系的磨合提供了缓冲期，使得机械进场阻力明显减小，工作面迅速展开。
2、重视前期策划，提升策划质量
近几年来，项目经营策划管理已成为公司管控项目的一项重要工作，是项目实现公司经营管理目标的前提。从项目试点到逐步推广再到具体实施，2014年至今四公司新开工项目全部实行了前期经营策划工作。滨莱项目经营策划的全覆盖，新提升策划的具体措施有：
2.1、明确项目定位 公司对项目的要求直接关系着经营策划中涉及的人力与设备资源、施工组织、场地布置、项目部、场站规模及标准等工作的策划方向，关系到项目的前期投入和整体效果。定位侧重点不同决定策划内容重点不同、策划标准不同。
滨莱项目考虑山东市场的下步开发对项目定位为一流项目；对项目规范化、标准化严格管理，通过明确总、各分部的定位，对其管理投入进行划分，明确权责关系，工作上统一思想、团结协作，推进项目工作顺利开展。
2.2、快速策划、果断决策 经营策划在公司总经理直接领导下进行，由公司总经济师负责具体组织实施，在条件具备的情况下，接到中标通知书后15天内完成，保证项目在前期临建策划后可立即实施；确定合理的分包单价，引进优秀的劳务队伍，保证先开工点的顺利实施；前期对于成本影响大、工期有利的变更事项可以指导督促项目尽量在正式施工图下发前及时沟通、修改，减少因工程变更给后期施工带来的影响。
2.3、策划内容重在实用，突出效果 经营策划是一项综合业务较强的集成管理，公司经营专题策划的重点内容包含项目特点和难点分析、项目管理定位要求、合同条款的解读、场地临建布置、进场准备策划、生产组织、关键线路工期安排、劳务合作方划分及配置、工料机等资源配置及组织、分包模式设计、成本利润分析、设计优化和变更建议、风险分析等。
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滨莱项目进场初期，公司领导就根据项目隧道开挖方量大，路基弃方多的特点，制定了自行加工碎石的生产经营模式，并陆续建立多个碎石加工场，取得了良好的经济效益，不仅有效的解决了路基弃方、隧道弃渣大量占用弃土场的问题，节约了征地成本，还降低了碎石等地材的采购成本，并且为后续路面施工的顺利开展提供了有力保障。目前项目当地碎石到场价为130元/m3，而自行加工成本核算约为65元/m3，预计生产碎石约90万m3，原材料直接节约成本5850万元。
2.4、重点关注、过程检查、必要时进行中期策划并及时纠偏 本着“重点关注、检查指导、寻找问题、制定措施、改进提升”的原则，公司每年对在建项目进行成本、经营效果大检查，通过检查发现项目经营策划管理目标实施存在的问题，并进行整改；对于因业主资金问题、拆迁滞后、重大变更等原因造成工期影响较大的项目和重难点节点工程，公司重点关注并适时安排进行中期策划。
3、完善标后预算管理，提高经营管理水平
成本管控直接体现企业的盈利能力，标后预算管理是公司成本管控的重要手段。近年来，公司按照“红线内项目自主把控、超红线上报审批”原则，明确划定管控“红线”，设置工作流程，落实管理责任；强化过程管控，制订方案及时纠偏，落实考核兑现，既保证了公司切块费用的足额收取，又激发和调动了项目自主经营积极性。
滨莱项目在项目进场后，因前期受业主不平衡调价及图纸工程数量的调整影响，虽未及时下达标后预算，但公司根据项目实际情况编制了成本测算的初稿，对各类临建费用、分包单价、间接费用进行了限定，对项目前期各项工作的开展制定了“红线”，保证了前期各类成本的可控。
4、注重源头控制，严把引进关口；
劳务队伍资源原则上从局、公司登记注册的优秀、合格承包方名录以及各项目推荐的队伍中进行选择，并实行“谁推荐、谁负责”的原则，对参与投标的劳务队伍进行了源头把关，控制了后期项目经营风险。
5、转变观念，提高服务水平
公司对劳务合作方的管理水平，代表着企业成本管控的整体水平，也反映出公司整合、利用外部资源的能力。近年来，公司大力倡导“服务式”理念，变“管理”为“服务”，积极解决劳务合作方遇到的各种实际困难和问题，使其把全部的精力投入到施工生产中。
滨莱项目前期因受征地拆迁影响，项目通过人员、设备分批次投入进场等手段不仅降低了劳务合作方的实际成本，同时也降低了项目经营风险，提高了生产效率，保证了双方利益。
6、明确劳务限价，落实公司审批制度
劳务合作方的过程管控，公司关注的核心是限价管控，主要围绕劳务分包单价来控制。“合理、适度”确定单价，是公司始终坚持的原则和追求的目标。公司与项目合理确权，超劳务限价和合同外支付的管理是公司层级管控的重点，在劳务限价内，项目自主经营。
7、人员定岗定编，严控间接费用
结合滨莱项目实际情况，公司对项目总、分部人员实行定岗定编，工资总额包干制度，并在过程中严格按此预算执行。每月根据工程成本的实际发生情况与项目前期经常所做的预算成本进行对比，找出成本降低或超支的要素，通过分析，寻求降低间接费用的途径。
8、结语
综上所述，要做好大项目前期成本的有效控制，必须建立完整的成本核算及全面预算管理体系，提前谋划，加强策划的操作性、突出效果，明确、控制各类分包限价，严把合作队伍引进关口，控制各类间接费用支出，提升项目综合服务水平。
参考文献：
[1] 赵磊. PPP项目招投标存在的问题及对策研究[J]. 中国招标. 2018（10）
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[3] 顾进风. 公路桥梁施工的质量监督和控制策略[J]. 科技风. 2017（10）
论文作者:何茹
论文发表刊物:《基层建设》2019年第13期
论文发表时间:2019/7/23
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