高管团队价值观、团队氛围对冲突的影响，本文主要内容关键词为：团队论文,高管论文,价值观论文,氛围论文,冲突论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
美国学者Hambrick和Mason于1984提出的“高层梯队理论”标志着战略领导学者从“研究CEO个人”的范式转为研究高管团队[1]。高管团队是战略决策的核心，但我们对其决策运作过程的了解十分有限。近二十年来的研究大多集中在高管团队人口统计特征对组织战略及绩效的影响，缺少对高管团队成员互动过程的研究，也缺少对其价值观和团队氛围的研究。Hambrick和Mason的研究背景是组织战略，研究传统是组织环境、组织特征和组织绩效的关系。他们认为高管团队成员的人口统计特征可代表价值观和认知特点等深层因素，并尽量回避高管团队的中介运作过程[2]。学者们把这种现象称为高管团队研究中的“黑匣子”。本研究针对高管团队决策过程中的冲突现象，分析团队成员的价值观和团队氛围对冲突的影响，是了解高管团队中介运作过程的一个努力。
冲突是高管团队战略决策过程的重要机制，Jehn[3]总结团队冲突的研究成果，把冲突分为任务冲突和关系冲突。任务冲突是基于工作任务的实际冲突，它包括团队成员对决策内容的不一致看法，以及意见和观点的分歧。关系冲突是人际之间的不相容，通常包括团队成员之间的紧张、烦恼和仇恨。过往研究发现，任务冲突使得团队成员讨论不同的观点，增加成员对问题的认识，往往能促进团队绩效；而关系冲突则增加了成员的压力和焦虑感，把精力浪费在个人问题上，限制了团队信息处理和决策的能力，往往降低团队绩效。高效的高管团队可以有意识地促进任务冲突，抑制关系冲突。例如，Amason发现最成功的战略决策来自于那些使用任务冲突来激发讨论和创新，并能抑制愤怒和仇恨的高管团队[4]。对于促进任务冲突和抑制关系冲突的机制，学者并没有很好地进行研究。刘学[5]采用定性研究方法，提出薪资差异、信息差异、感知的权力差异、厂龄差异、价值观差异等是影响冲突的前置因素，这是一个有益的探索。但是，对高管团队冲突机制，影响冲突的价值观因素以及团队层面因素的研究有待深入。本文通过对珠海国有企业高管团队的调研，研究高管团队成员的社会价值观以及团队氛围与冲突的关系。创新点在于以实证研究的方式，弥补了相关研究的空白，增进对高管团队“黑匣子”的了解，探索高管团队冲突管理和成员选拔的理论依据。
二、研究假设
(一)社会价值观与冲突
价值观是个体的选择倾向，是影响个体态度和观念的深层结构，它决定了个体对世界的感知和反应倾向[6]。价值观是引发冲突的重要因素，价值观影响着行为的选择，一致的价值观使得团队成员更可能同意相互的目标和意见，采用相似的方式去知觉和解释信息，从而减少任务冲突；一致的价值观使得成员间相互认同感增强，从而减少关系冲突[7]。
杨中芳[8]将中国文化价值体系划分为世界观、社会观和文化观。其中，社会价值观描述的是个体间关系或个体与社会间关系，如个体在群体中与他人的合作、竞争等策略。根据文献和现时的文化取向，本研究选取了利己权力观、集体主义观、绩效观来反映社会价值观。
权力的使用对团队的运作过程及决策绩效有着深远的影响。在高管团队中，如果成员视权力为统治其他成员和以权谋私的手段，将会导致相互争权夺利，在日常工作中各执一词，互不相让，从而提高任务冲突水平；同时也会因此而产生怨恨情绪，造成相互怀疑和敌对。根据以上分析，本文提出：
假设1a：高管团队的利己权力观与任务冲突正相关。
假设1b：高管团队的利己权力观与关系冲突正相关。
集体主义观会促使高管成员为了共同的组织目标而努力，集体主义强调分享、协作、团队和谐以及团队福利，使成员在决策过程中各抒己见。集体主义价值观主导的团队鼓励团队成员发表意见，可以增加任务冲突水平。集体主义观使高管成员更认同他人，可以减少因为个体差异和不相容而产生的敌对情绪，降低关系冲突水平。根据以上分析，本文提出：
假设2a：高管团队的集体主义观与任务冲突正相关。
假设2b：高管团队的集体主义观与关系冲突负相关。
绩效观是追求实效的价值观。绩效观鼓励高管团队为提高工作绩效竭尽所能，为提高绩效可以容许任务冲突；同时，绩效观引导团队成员，降低以关系为评价标准的工作意识，降低人际之间的关系斗争。根据以上分析，本文提出：
假设3a：高管团队的绩效观与任务冲突正相关。
假设3b：高管团队的绩效观与关系冲突负相关。
价值观的差异使高管成员在解释信息和决策时拥有不同的偏好与习惯，这往往体现在对工作任务的不同认识上，Pelled、Eisenhardt & Xin[9]的研究也发现，与工作高度相关的异质性，更容易引发任务冲突；同时，价值观的差异往往导致高管成员在解释他人行为时的内在归因，引发相互怀疑和敌对的情绪，从而提高了关系冲突水平。根据以上分析，本文提出：
假设4a：高管团队的价值观异质性与任务冲突正相关。
假设4b：高管团队的价值观异质性与关系冲突正相关。
(二)团队氛围与冲突
本研究涉及的团队氛围包括团队的开放性和团队信任。团队确立的规范会影响成员之间的互动过程。团队开放性程度高，使得团队成员感觉到他们可以自由表达看法。Schweiger[10]发现，使用能容忍不一致意见的技术可以引发任务冲突，这些技术确立了开放和真诚讨论的规则。同时，Eisenhardt和Bourgeois[11]发现在鼓励公开表达意见的团队里，相互攻讦和隐蔽的政治行为都比一般的团队少。这可能因为当开放性的规则确立后，高管团队成员开始更加全面地了解其他人并开始重视和接受他人的感受。根据以上分析，本文提出：
假设5a：高管团队的开放性与任务冲突正相关。
假设5b：高管团队的开放性与关系冲突负相关。
信任是团队内部的一个重要现象，它使得成员对相互之间的意图和行为存在着积极的期待，Rousseau、Sitkin、Burt等[12]认为彼此的意见差异不会破坏人际关系和团结，使得成员间能够进行更深入透彻的交流，更能将自己的不一致意见直接地表达出来，提高任务冲突的水平。同时，如果成员彼此信任，他们将更可能为了共同利益而接受他人的观点，抑制自私自利的想法，从而减少团队内的不和谐与人际关系冲突。Simons和Peterson[13]对70家企业高管团队的研究发现，当团队信任程度较高时，任务冲突并不引发关系冲突。根据以上分析，本文提出：
假设6a：高管团队的信任与任务冲突正相关。
假设6b：高管团队的信任与关系冲突负相关。
(三)总经理集体主义导向与冲突
总经理是高管团队的中心。总经理的集体主义导向(collectivistic orientation)对高管团队的运作过程影响最大[4]。集体主义导向的总经理强调团队合作，鼓励和支持高管团队集体决策，促进信息沟通，从而提高任务冲突水平。集体主义导向者服务于团队目标，往往更能接受他人的意见，他领导的团队也更开放，更能接受不同观点，从而降低关系冲突水平。因此，本文提出：
假设7a：总经理的集体主义导向与任务冲突正相关。
假设7b：总经理的集体主义导向与关系冲突负相关。
(四)信任对团队氛围与冲突关系的中介
开放性是团队的外在行为规范，只有当成员彼此信任时，他们才能真正地相互讨论。信任感抵时，成员不愿回应他人意见，即使某个成员倾向于开放和真诚地分享意见，其他人未必愿意参与讨论。所以，开放性规则对任务冲突的促进作用，依赖于团队成员间信任感的建立。同理，信任程度高时，成员间更愿意把彼此的意见交换理解为促进工作的行为，信任程度低时，开放性的意见讨论则容易引起成员的错误归因，从而诱发关系冲突。根据以上理论分析，本文提出：
假设8a：高管团队信任程度越高，开放性与任务冲突的正相关关系越显著。
假设8b：高管团队信任程度越高，开放性与关系冲突的负相关关系越显著。
三、研究方法
(一)数据选取
2007年1月到4月，我们向珠海86家国有企业进行了问卷调查，回收77套，剔除组织结构不完善或没有完整高管团队的企业，得到有效班子问卷64套，有效个人问卷226份，有效率74％，高管团队平均规模为4.1人，男性占了85.4％，平均年龄45.8岁，平均工作年限26年。其中，公司规模500人以下的占76.6％；总资产最少为41万，最大为33亿，平均总资产为5.74亿元，大部分属于中型国企。公司平均成立时间是17年，43.8％的企业成立了董事会。
(二)变量定义和测量
在参考国外相关研究量表的基础上，本研究吸取人力资源专家的意见，对量表进行修订，并对一家大型国企高管团队预调查。测量形式采取六分量表，选项从“不同意”到“同意”。
变量测量方面，冲突参考Jehn[3]的量表设计，开放性参考Amason和Sapienza[15]的量表设计，信任参考Simons & Peterson[13]的量表设计，总经理集体主义导向参考Zeki Simsek等[16]的量表设计。
价值观的测量根据高管访谈，结合相关专家对中国国情的认识，设计了价值观测量项目。利己权力观测量高管团队成员权力使用情况和权力掌控欲望。集体主义观测量高管对公司的认同感和归属感，衡量是以公司利益还是个人利益为出发点。绩效观测量高管对工作绩效的衡量标准和人才任用标准。
四、数据分析和结果
(一)数据合并分析
个体层面的测量值加总为团队层面的数值，需要计算每个高管团队不同成员对同一变量评分的一致性程度，即James等人提出的RWG(Interrater reliability)系数。本文计算了每个高管团队不同团队氛围变量的Rwg，然后对单一变量分别取64个团队的平均值，结果发现所有变量均大于0.7的数据可加总标准。价值观代表每个人不同的价值取向，差异本就存在，故不作合并分析。
(二)信度效度分析
表1显示了各研究变量的信度系数和相关系数。
通过表1，我们发现除关系冲突、利己权力观和绩效观外，各分量表的内部一致性系数均大于0.70，表明量表有较好的信度。
表2显示了团队氛围变量及冲突的主成分因子分析结果。
主成分因子分析结果显示，KMO值为0.763(p＜.001)，可以进行因素分析，所有变量的因子载荷值均大于0.541，显示量表题目有较好的结构效度。从表2可知，信任与开放性和总经理集体主义导向均有显著的高相关，故不对信任变量进行因子分析。但是，信任分量表的内部一致性系数为0.806，并且已被很多研究使用，具备理论和测量的合理性。价值观变量的主成分因子分析结果也显示，三个价值观变量的因子载荷值均大于0.701，显示量表有较好的结构效度。
(三)多元回归分析
表3显示了在控制公司总资产对数后，价值观和价值观异质性变量对任务冲突、关系冲突的回归结果。
表3的结果显示，绩效观、利己权力观异质性对任务冲突有显著正影响，集体主义观对任务冲突有轻微的正影响，利己权力观、集体主义观异质性对任务冲突有显著负影响，绩效观异质性对任务冲突有轻微负影响；研究没有发现对关系冲突有显著影响的变量。
从表2可知，开放性、信任和总经理集体主义导向之间有很强的显著相关性，为避免多重共线性问题，本研究在控制了团队规模、总经理团队任期和班子成员平均团队任期的基础上，对团队氛围各变量单独进行回归，具体结果见表4和表5。
表4和表5的回归结果表明，开放性、信任和总经理集体主义导向对任务冲突有显著正影响，开放性和信任的交互作用也对任务冲突有显著正影响，开放性、信任以及开放性和信任的交互作用对关系冲突有显著负影响。
五、结论与进一步研究方向
(一)集体主义观、绩效观和利己权力观与冲突的关系
本研究假设，集体主义观会促使高管成员为了共同的组织目标而努力，提高合作水平，使成员在决策过程中能够各抒己见，增加任务冲突水平；绩效观引导高管成员以正确的态度对待工作，使得团队内更开放，进而提高决策过程中的意见冲突。研究结果支持了这两个假设。但是，利己权力观对任务冲突有负向影响，可能因为利己权力观引导高管成员追名逐利，更加地强调“利益”与“关系”，而不是在团队决策中展现自己的能力，反而抑制了任务冲突水平。价值观变量与关系冲突的联系需要进一步研究。我们推测，情绪性变量与关系冲突的联系会更加直接。
(二)价值观异质性与任务冲突的关系
本研究假设，价值观异质性代表高管成员在解释信息和决策时的不同偏好与习惯，价值观异质性越大，高管的行为差别也越大，因而越容易引发冲突。实证结果部分支持了假设。研究发现，利己权力观异质性引起任务冲突，集体主义观异质性和绩效观异质性降低任务冲突。利己权力观异质性引起任务冲突可能是成员对利益有不同的追逐。研究的结果提示，团队内集体主义观和绩效观的差异大，可能抑制成员们表达意见的愿望，降低冲突水平。
(三)高管团队的氛围与冲突的关系
本研究支持了开放性和信任促进任务冲突和降低关系冲突的假设，说明开放和信任的团队气氛确实鼓励了意见交流，促进相互的理解和尊重。研究还进一步发现，团队的开放性作用受到团队成员信任关系的调节。团队成员具备高信任关系时，才能进行开放性的交流。本研究的结论是，开放的规则和信任的关系两者构成了良好的团队氛围。
(四)总经理集体主义导向与冲突的关系
实证结果说明，总经理的集体主义导向对高管团队的任务冲突有关键影响。集体主义导向的总经理鼓励和支持集体决策，促进决策信息沟通，从而提高任务冲突水平。但是，结果没有发现总经理集体主义导向与关系冲突的联系，关系冲突可能与情绪联系更紧密。总经理是高管团队的核心，要对总经理在高管团队中的作用进行系统研究。
由于测量和数据收集的困难，高管团队的冲突过程是研究的“黑匣子”，研究不多。本研究探讨了中国特色的社会价值观对冲突的影响，发现集体主义观、绩效观和利己权力观与任务冲突相联系，在认知层面解释了高管团队冲突过程的原因，充实了高管团队理论，对高管团队运作有实践意义。
进一步的研究中应该关注高管团队冲突的前置因素，比如人口统计特征以及更深入的价值观，明晰这些前置因素通过冲突的中介过程影响组织绩效的机制。在冲突的测量方法上，可以考虑Amason和Sapienza[15]结合访谈与问卷调研的方式，通过让总经理回忆高管团队最近决策时发生的冲突事件，让每位高管评估该事件中团队冲突水平，从而更准确地测量冲突，减少社会倾向性。