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所有的管理者都有失败的时候，但所有的管理者都犯过同样的根本错误：屈服于某种诱惑
管理者往往将失败归咎于战略错误、不充分的营销、竞争的威胁和技术失误等。然而，这些仅仅是问题的表象。所有的管理者都犯过同样的根本错误：屈服于某种诱惑。如果管理者们不愿面对和战胜这些诱惑，他们的所作所为将置企业于危险之中。
一、选择地位而不是工作成果
对于一个经理人来说，必须明确的最重要原则，就是以成果为目标，但在许多公司中，最受人欢迎的经理往往不是这样，不少管理者把其它的事情看得比工作成果更重要，这代表了各种诱惑中最危险的情况：希望保护自己所处的职业地位。
这种情形产生的原因是，管理者的实际人生目标仅仅是获得个人利益，站在人生目标的巅峰上当然只剩下坡路可走。我们能够合理地推论：他们一旦到了最高职位，就会不择手段地保护它。正因为这个原因，造成很多行政总裁和大多数经理人做出很多决定来保护自己的利益或声誉，避免做出可能损害自身地位的决定，实际表现上，他们更倾向于回报那些有利于他的人，而不是为公司业绩做出贡献的员工。
要克服这种诱惑的办法只有一个，就是将工作成果作为个人成功的最重要标准，否则只能从管理者职位上退下来。
二、选择个人声望而不是责任
希望自己受员工的欢迎是人之常情，但对于管理者却是危险的。管理者可以是“孤独”的。对公司大多数成员来说，最高管理者除了那些直接向他汇报的人之外，很难有更多的时间和每一个人熟悉。
那些直接向管理者汇报的人，相对公司其他员工来说，通常年龄差不多，薪金水平也相当。大多数管理者同这些下属成了朋友，并且对他们的需求和缺点常常能感同身受。最后，由于巨大的任务当前，管理者与这些下属之间产生了“亲如兄弟”的感觉。
因此，当需要告诉这些同自己关系亲密的人没有达到期望值时，管理者们变得踌躇不前，就没什么可奇怪的了。这并不是他们太忙或者太懒，而是因为此时他们已经难以面对让“朋友”烦恼的窘境。
作为管理者，不要把向你直接汇报的员工看成一群拥护者，应把他们看作是完成自己工作职责、进而使公司达到预期业绩的关键人物。必须牢记的是，如果你失败了，你的下属将不可能再喜欢你。
三、选择正确决定而非清楚指示
很多管理者，特别是那些很喜欢数据分析的人，希望保证自己的决定总是正确的，然而在信息不完整、充满不确定性的现实世界中，这根本不可能。因此，他们常常拖延决定的时间，给员工的指示模糊而犹豫不决，希望这些人能够自己在工作中找出正确答案。
但是，管理者的决策指令必须保证清楚而不是精确。要记住，如果你采取决定性的行动，而不是总在等待更多的信息，你的下属能学到更多。如果你的决定在有了更多信息时被发现错了，那么改变计划并向下属解释清楚就行了。冒出错的风险本来就是你的职责。对于你来说，出错的真正损失仅仅是你的自尊心。对你的公司来说，如果作为管理者的你不肯冒出错的风险，代价就是整体瘫痪。
四、选择表面和谐而不是争执
大多数的管理者，都相信员工如果赞同自己的决定并且随大流，要比反对决定、存在抵触情绪好得多。这种行为模式也是管理者们晋升到目前地位的一个原因。然而，表面上的和谐常常限制了建设性的争执，换句话说，就是围绕一件事情热烈地交换意见。
如果没有这种争执，管理者决策的实际质量常常低于正常水平，并不是每个人的观点和意见都值得赞同，但这些因素应当被管理者慎重考虑。所有可以获得的信息都被研究之后，得出最佳结论的机会肯定会比较大，更不用说这显然提高了大家对最终决定的信心，这也是同等重要的。
五、选择无懈可击而不是信任
很多管理者都错误地认为：万一员工都可以轻易地挑战他们的决定，那么自己就将失去权威。
不论这些管理者多么努力地推进建设性的争执，他们都只是缘木求鱼，因为管理者不愿加入讨论，员工没有安全感，结果是那些直属人员都热衷于推测管理者的意见，仅仅在“方便”的时候象征性地相互争论。
你应当常常鼓励员工去挑战你的想法。应该信任下属，并将你的声望与“自我”都勇敢地托付给他们。这是你作为管理者能够提供的最高水平的信任。
上述5种诱惑应当作为管理者们的“警钟”，提醒自己：成功常常导致一系列致命的行为。这些行为是如此的难以控制，改变它们又是如此痛苦。
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