资源外包与Ramp;D管理，本文主要内容关键词为：外包论文,资源论文,Ramp论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：C939;F27
文献标识码：A
当前，企业技术优势日益依赖可以利用的外部技术资源的范围、深度和能力，企业竞争力有50%或更多来自于外部技术资源和业务伙伴[1]。从技术角度看，产品特别是实现其使用价值的产品，是多种学科知识的集成，是知识经济的重要标志和反映。因此，任何企业不可能、也没有必要将整个生产流程、整个业务流程和所有技术资源保留在企业内。企业应当有计划地将核心能力的投入、服务或其他资源全部或部分地外包给高质量的外包商[2]。从市场竞争角度看，产品竞争能力很大程度上依赖零部件的质量和竞争力，依赖支持销售商营销行为和售后服务的技术平台的品质，依赖产品后续的研发能力。通过价值链与供应商、用户和其他支持性组织建立技术协作关系是非常必要的[3]。从交易费用看，随信息技术和全球网络的发展，公司之间的通讯协作费用日益减少，协作方法、手段和内容日益增多，资源外包的形式、方法、范围也将增多[4]。毫无疑问，资源外包和虚拟公司将成为最新的资源管理和组织设计的方法，基于资源外包的技术管理将提高企业技术创新能力和管理能力。
1 资源外包理论分析
Prahalad等[5]指出，90年代对企业家的评价标准是其辩识、培育和发展核心能力的能力。企业的经营战略应最大效用地运用公司的人力、物力、财力、技术和市场资源，建立战略伙伴关系和企业联盟，维持和发展企业竞争能力和市场份额。Quinn等[6]认为，资源外包能有效地支持核心能力战略的应用和实现，这是两个相互联系、相互支持的营运战略，可以改善企业的运作业绩，培育企业持续发展能力。但多数供应市场是不完全和高风险的，并在供应商和用户之间传递和放大风险；资源外包所发生的交易费用——项目、合同、监督和再谈判等费用可能超出企业内部制造的费用。资源外包所涉及的问题引起了学者和企业家的广泛关注，如企业核心能力是什么？哪些业务流程及相应的资源可以外包？资源外包的最大障碍是什么？等等。
1.1 交易费用理论的解释和局限性
交易费用理论对公司和市场界域问题作出了一定合理的解释。Gurbaxani等[7]将生产总费用分为3部分：市场协作、制造和内部管理费用。资源外包或内部制造的判别标准是保持生产总费用最低，即3项费用之和最低。资源外包是企业获得外部资源的可选择形式。
但是仅从生产总费用最优角度解释资源外包是欠缺的，它忽视了外部与内部资源的质量差异（即专用性）、市场不确定性及其所引起的费用和风险。生产总费用最优仅仅是资源外包的一个原因和动机。当企业决定外包业务时，决策者将考虑和平衡3个问题：1)从生产总费用方面考虑，企业从外包的业务流程中获得费用优势的潜力及质量优势有多大？2)如果外包业务失败，组织脆弱性如何？如果改变潜在的组织脆弱性，控制权安排和操作难度如何？3)资源外包是否增进企业核心能力，是否提升企业技术创新能力？
“资源外包”不是购买产品，外包业务及其产品具有一定的专用性，并对企业核心能力、核心产品和核心技术有一定的促进和提升作用，并能通过稳定的合作关系有效地控制市场风险和不确定性。“内部制造、购买或资源外包”必须考虑和综合平衡5个关键因素：1)企业资源的竞争力；2)生产总费用的优化；3)市场与组织的脆弱性；4)资源控制水平；5)需求柔性与控制。
仅从应用交易费用理论解释资源外包和资源外包标准，最严重的缺陷是认为资源外包就是从市场购买相应的低费用产品。资源外包决策实际是“买或制造”(buying or doing)的决策。资源外包与购买有两个明显而重要的区别。
(1)外包资源与企业核心能力的关联程度强。外包资源为企业生产高质量、独特属性、竞争力强的核心产品或服务提供有力支持。购买是从市场购买通用性产品或服务，缺少企业特点。
(2)资源外包涉及专用性投资和产品专用性。外包商和用户必须投资专用性设备，获得专用性知识，生产专用性产品。外包资源实际是企业专业知识和外包商特殊技术的组合。
第一点是从市场、价值链和技术角度出发的。外包资源的意义在于：1)企业运作外包业务流程、制造外包资源的费用较高，投资大，质量差，竞争力弱，效益低；2)外包资源的产品属性和技术水平影响企业核心能力，影响核心产品的质量，影响企业业绩和竞争能力；3)提供外包资源的市场具有很大不确定性和风险。由于这些原因，企业的最佳策略应将该业务流程或资源外包给市场中经营该业务流程能力强的企业，并对外包商进行控制和专用性投资。
第二点是专用性投资和相应的产品专用性。这是资源外包与购买的根本区别，也是企业与外包商建立伙伴关系的基础。专用性投资是关键的资源外包过程的第一步，是生产专用性产品和对外包商进行控制的前提和必要条件。但是，专用性投资涉及投资、收益分配、激励机制设计、风险控制和套牢等问题，面临较大风险，这些都是资源外包研究的重点。
1.2 战略性资源外包与核心能力
战略性资源外包是指公司从发展战略角度出发，有计划地将许多传统上认为应当置于公司内部的业务流程，如信息技术、信息系统及相关操作，全部或部分地通过协议或合同转交给另一个公司运作和发展。信息技术外包是当前最常见、最引人关注的战略性资源外包的内容。“对于大中型企业来说，IT部门管理着庞大的主机，是公司信息管理的核心部门，但是平时似乎没有太多的事可作”；“对于中小型企业来说，公司不可能有专门的部门和人员从事网络业务”，外包可能是他们的最佳选择[8]。
资源外包最常见的分类方法是二分法：战略性资源外包，非战略性资源外包。一些专家从行为策略出发，认为如果公司采用了战略性资源外包法，并按照其策略和操作方法指导资源外包的决策、实施和验收（清算）阶段，这样的外包就是战略性资源外包。也有专家认为，战略性资源外包的最根本标准是公司外包的业务流程或资源包含“核心能力”或“核心资源”。这两种分类标准都有缺陷，应当将两种观点有机结合。如果外包资源不是核心能力或核心资源，或不对核心能力的形成和发展有促进作用，不能称之为“战略性资源外包”。如果涉及了“核心资源”，或对核心能力有促进作用，但没有采用“战略性控制策略”，也不能称为“战略性资源外包”；否则，“核心资源”逐渐蜕变为“非核心资源”，甚至成为企业发展的“套牢”。
资源外包分类标准涉及另一个概念，即什么是“核心能力”。Alexander等[9]总结了对“核心能力”的4种定义：1)具有悠久历史、传统上企业内部控制的业务流程和资源；2)对企业业绩和运作有关键性作用的业务流程和资源；3)能产生现有和潜在竞争优势的业务流程和资源；4)驱动企业进一步发展、创新和恢复活力的业务流程和资源。定义2)至4)说明了“核心能力”的基本特征，具有一定的合理性，综合起来更具有说服力。定义1)立足点是错误的，有一定的误导作用。Venkatesan[10]提出了具有操作意义的评价标准：1)业务流程的产品和市场优势。产品是否具有面向客户和实现产品使用价值的市场优势？业务流程是否有助于核心产品（或服务）优于其他类似产品（或服务）？2)资源优势。获取业务流程必需资源的可能性大小以及与供应商是否建立了良好的伙伴关系？3)技术优势。企业是否具有支持业务流程的知识和技术资源优势？
现在，资源外包已经经历了“三个转变”[11]：从离散项目外包向系统集成外包转变；从非战略性资源外包向战略性核心能力外包转变；从客户／供应商关系向战略伙伴关系发展。资源外包的主要原因不是削减费用和外包棘手“问题”，而是为了获得战略性外部（技术）资源的支持，以此驱动企业业务流程重组、资产重组，涉及企业发展战略、组织结构、人力资源、知识产权、技术创新和业务流程各个方面。
2 资源外包与技术创新
资源外包战略目标已经发生了本质变化，涉及企业发展战略、组织结构、技术创新、人力资源等各个方面。资源外包战略目标粗略地分为三类：提高外包资源的性能、效率和效益；利用外部资源，促进核心能力和核心产品的效益；吸收外部资源，倍增基于技术的资产效用，研发新的增长点。不管资源外包如何定位，技术管理和技术创新是实现这些战略目标的基本途径。从资源外包的发展实践看，资源外包的对象随其战略目标变化也逐步延伸和扩展：从外包零部件的业务流程到外包技术创新链的某个环境、新产品的引进和研发。
2.1 零部件／服务外包
零部件／服务外包的效益来自外包商的规模经济和经济规模，体现在高质量零部件或服务上，外包商的技术创新和核心能力嵌入外包商提供的产品或服务的质量与方式中。通过资源外包，公司减少组织结构层次，减少信息交流在组织阶梯之间的延迟和失真。一般情况下，外包的零部件及其业务流程可能完全转给外包商，外包商的核心技术不是引进和吸收的主要目标。这类外包最困难的问题是如何在公司内部适应和利用外包商的创新性产品和服务。
从零部件／服务外包的职能界面看，外包涉及外部资源管理、交易界面和技术界面。职能界面有效的交流和整合决定资源外包的成功与否，决定公司能否利用外部（技术）资源持续地获得高质量的零部件或服务，决定公司能否利用外部技术资源发展企业核心技术和持续发展能力。职能界面是资源外包合同和安排的操作层具体体系。遗憾的是，多数外包合同过分强调产品／服务的质量和价格，强调合资公司的管理架构和交易界面，忽视技术交流界面和外部技术资源管理。很多公司认为，公司不再直接从事与外包资源相关的业务，相关的技术创新、工艺改进和产品开发是外包商或合资企业的职责。公司“旁观者”理念将削弱外包商和合资公司的技术创新和产品开发的动力，产品或服务质量将停留在当前的高质量、低费用的水平上，失去外包资源持续发展和寻求相关业务的可能。对于公司来讲，最终将不得不抛开外包资源相关的业务和技术，更谈不上，以资源外包为契机寻求新的增长点。
毫无疑问，创新性零部件将提高终产品的性能和质量，增加终产品的竞争能力。一方面，创新性零部件将促进终产品装配技术R&D，提供其他零部件和终产品更大发展空间；另一方面，外包商和公司的知识、技术、客户知识的有效交流和整合将增加零部件技术创新的机遇，加快和倍增零部件与终产品的创新性变化。我国工业企业创新活动效率低下的一个重要原因是企业界面管理的低效率[12]，企业与供应商界面分离和缺失严重影响产品链技术创新的交流、整合和促进。因此，公司应当将外包商技术创新和产品开发作为公司技术创新的起点、重要组成部分和目标。
2.2 技术创新外包
许多公司根据发展战略和技术需求，旨在促进企业核心技术、核心产品和核心能力，充分利用外部技术资源，几乎外包技术创新链的任何要素和任何过程[7]。当前，许多大型企业将开发新产品的基础研究外包给大学和研究机构，形成长期的战略合作关系，如上海宝钢集团公司与国家自然科学基金委的长期合作关系。宝钢直接投资与其发展战略相关的国家基金项目，直接接触和利用国家科技资源和高级人才，获取相关研究成果的优先使用权和研究前沿信息。同时，这种性质的合作充分调动了研究人员的积极性和动力，也为高新技术转化为产品提供了工艺开发、试制和商业化生产的配套技术、生产场地和销售渠道。
鉴于社会专业化分工，许多供应商在价值增值链的某个环节已经积累和发展了丰富的知识和技术、先进的设备和创新能力，这个环节即是供应商的核心能力，也是它发展和投资的重点。产品创新和技术研发外包已经成为产业界R&D的重要途径，特别是软件业和零部件创新。Dell是国际知名的计算机集成商（过去10年以47%的年增长率发展），它虚拟外包了所有的零部件、软件和非装配生产流程的设计和创新，重点投资它的核心能力：理解客户需求、物流管理和部件集成，发现核心能力的任何增值机会。通过外包策略，Dell避免了零部件生产设备、人力资源和仓储等巨大投资，也避免R&D投资和风险；向供应商（如Intel）公开技术需求和生产计划，获得了最新产品的创新周期。
2.3 新产品引进外包
新产品／新技术引进的关键阶段外包可以加快引进过程，降低费用和扩大新产品／新技术的影响，最典型案例是交互式网站的建立。当前，很少公司有建立和运作交互式网站并成功地将产品引入Internet环境的技术和能力，为获得新的市场途径和信息交流手段，不得不利用外部的技术资源和产品。事实上，资源外包是新经济的标记"hallmark"[13]，公司边界日益模糊。约50%的新产品／新技术创新发生在与创新的供应商和客户的交流与互动过程中，许多供应商有自己的核心能力和外部人才知识库，有对下游客户需求和创新要求的深入理解。因此，许多公司发现上游供应商的外包界面和下游分销商的协作关系可以降低创新费用，扩展创新对客户的价值。这种合作关系有助于新产品引进和产品“二次改进”。
随零部件知识和技术的规模经济变得越来越重要，零部件战略性日已凸显，资源外包将是最有效的组织设计方法和获取外部技术资源的最有力的手段。资源外包使价值链上各公司变得敏捷和柔性，基于资源外包的技术创新不仅降低创新活动的风险，提高创新活动的绩效，更为重要的是价值链各环节的有效交流和整合，将增加和激发创新的机遇。
3 基于资源外包的技术创新管理
当前，资源外包有两种主要方式：一是将外包资源涉及的资产、人力资源、技术等剥离，形成新专业化公司。新公司与母公司之间引入市场竞争机制，激励和促进新公司发掘自身的潜力，培植市场竞争能力。二是将外包资源涉及的资产、人力资源、技术等转移给外包商，形成新的合资公司，目的是利用外部先进的技术资源、管理理念、专业人才等，盘活和提高公司不良或低效资产，建立合资企业，稳定地获得高质量、低费用的零部件或优质服务；同时，可以集中资源发展企业核心能力和核心产品。但是，不管那种方法，如果把外包资源看作无差别商品或者看作外包的总目标，将隐藏如组织柔性丧失、潜在的不可逆转性等各种风险，将抵偿短期的高质量和低费用。
一般情况下，公司希望建立绝对控制的管理机制和产权结构，在制度和组织安排上控制合资企业，忽视激励机制和“双方平等地位”。这种观点影响双方技术界面的交流和整合，影响技术交流和协作的效率和效益。技术界面交流和整合的广度、深度和效用——很大程度上体现外包资源的质量和持续发展能力——依赖双方的信任程度，依赖公司外包资源协作组织及其能力。公司作为外包商稳定的零部件／服务的用户，对外包商有一定的市场激励，但不是套牢外包商、激励外包商积极主动合作的唯一因素。制定和顺利完成资源外包的战略目标以及基于资源外包的技术创新，必须而且亟待解决下面几个问题。
3.1 制定“双赢”的技术创新行动目标
通过利润、知识产权等方面的制度安排激励外包商披露外包资源相关的技术和工艺，积极地开展零部件相关的技术创新和产品开发，可以取得一定的成效。但是，重要的激励机制是外包商和公司必须在技术创新和市场开拓等方面有一定的合作基础、合作机制和发展前景。当公司具有外包商缺失的互补资源，外包商才可能认为公司具有长期合作的战略伙伴的价值。如果公司被认为是最有价值的战略伙伴，外包商有强烈的激励机制积极地协作和研发新技术和新产品。因此，高水平技术和知识积累、市场监测能力、敏捷快速反应能力，特别是持续创新的架构和平台，是公司选择外包商也是外包商选择战略伙伴的评价标准；企业创新纪录、对创新的态度、研发人员待遇、创新奖励办法等都可以作为公司技术创新动力的指标。
“双赢”策略，即公司必须保证和提高外包商的绩效，是激发外包商技术创新的一个重要因素。首先，公司具有接触期望市场的、竞争者不能模仿的特有能力，有利外包商培植和发展其核心能力、维持核心能力的必要技术或客户需要的品质；同时，这种能力也提高了公司与外包商的博弈能力，防止外包商或竞争者摆脱公司进入新市场的战略能力。第二，及时准确地提供公司和客户对零部件／服务的需求，建立双方共享的信息交流平台，增加零部件／服务技术创新的机遇和绩效，减少技术创新的风险和不确定性。
3.2 克服"NIH"的短视思想，积极参与外包资源的创新活动
资源外包的关键问题是从各个环节上克服"NIH"(Not-Invented-Here)思想[14]，那种“零部件／服务创新是外包商的事”和“资源外包就是削减费用或外包困难”的短视观点，将影响公司参与零部件创新活动的动力和热情，影响外包商积极开展研发活动的激励和动力。
从技术水平层次看，基于外包的技术创新活动在4个层次上展开：1)外包资源涉及的技术和工艺；2)外包资源的管理技术、流程和模式；3)外包资源相关业务和技术；4)资源外包对公司和新技术的提升和促进。一般情况下，外包商在层次1)和2)上具有一定的长处和竞争优势，公司不应当将其定位在外包商或合资公司的用户上，应当积极学习、消化和创新性地应用外包商的技术、工艺、管理模式等方面的知识，使公司在外包资源的管理、技术和生产工艺上有一定质的飞跃；同时，公司利用对外包资源的技术、工艺和管理模式的新认识和新想法，积极地改进和提升层次3)和4)的技术水平，特别是促进外包零部件与核心产品、外包技术与核心技术、外包业务流程与核心流程的协作和集成，促进公司核心技术和核心技术产品化。
3.3 提升企业技术开发部门的管理权限和职能
郭斌[12]指出，技术／营销界面和技术／制造界面的冲突、信息滞后、失真或缺乏沟通渠道和意愿是“R&D边际化”的主要原因。许多企业资源外包是市场部门的事，技术部门只能通过市场部门与外包商沟通，或者完全被排除在外。这种强调交易界面、忽视技术界面的资源外包，使基于资源外包的技术协作成为一句空话，将不能发挥通过资源外包增加技术创新机遇、缩短产品开发和商业化周期的优势。
传统上，技术开发部门经理(CTO)将80%以上精力集中在公司内部R&D能力和资源的有效管理上，尽管R&D管理要求CTO改进与市场部门、制造部门、售后服务部门、外包商的合作关系，但是CTO一般无权直接管理跨部门或跨公司的涉及战略转变的流程。这种技术部门矮化和条块分割是导致信息滞后、失真、缺乏沟通渠道和意愿的主要原因。一些大公司希望通过成立自负盈亏的企业技术开发中心，激发技术部门的主动性和积极性，提升技术部门与其他部门的信息交流意愿。这种从激励机制的角度解决部门沟通的渠道有一定的积极意义，而从组织的角度解决界面的交流和整合，提升技术部门的职责和广泛参与是必不可少的，即使自负盈亏的技术开发中心也需要集团公司的制度倾斜。
管理机构、岗位设置及其协作关系对资源外包成功与否至关重要[15]。法律（合同管理）、市场、专业技术等人员组成基于资源外包的虚拟企业的管理协调组织，负责合资公司的管理和监督工作，协调公司与外包商各部门的交流与整合。管理协调组织特别是技术人员承担着学习、引进和利用外包商技术资源的重任。除此之外，技术人员应当积极参与技术创新和产品开发，发掘技术应用的新途径和新方法，发掘企业新的发展机遇。
收稿日期：2000-06-30；修改日期：2000-10-18。
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