2011中国高成长特许经营50强（上）——最值得关注的连锁机会——渠道大亨——小拇指，小服务撬动大市场——两岸咖啡靠什么？——加盟商如何赚钱？——美国餐饮连锁的新卖点——外婆家传奇——十月妈咪的加盟经——五星级连锁，本文主要内容关键词为：小拇指论文,美国论文,大亨论文,卖点论文,最值得论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
渠道大亨
刘岩/文刘岩 曲琳/采访
他和黄光裕一样，十几岁就从潮州出来闯世界，但他控制的渠道数量远远多于国美电器；他卖的是单价极低的文具，但年营业额近20亿元，成为这个领域当之无愧的“一哥”；他手下只有60人的渠道运营团队，却通过“中央集权式”的管理模式控制着全国5万多家经销商，他的目标是做文具行业的7－ELEVEN。他叫陈昇明，晨光创始人。
一个午后放学时间，上海市致远高中对面的晨光加盟店主韩叶忙活生意之际却迎来一位神秘贵宾。“大人物”的到来令她又惊有喜，喜的是自己从未谋过一面的“大财神”突然降临到自家店中；惊的是自己却没来得及做任何接待工作唯恐怠慢客人。神秘人物是韩叶文具店的特许商——晨光控投（集团）有限公司（以下称：晨光）总裁陈昇明。
致远高中的师生跟韩叶聊天时言必称“你们晨光”，这让她感觉是一件非常自豪的事情。幼师出身的她回想起2009年初来上海一无所有，做小生意维持生计，两月之内店面招牌连续更换三次，由最初的水果店转成简陋的文具店，再变更为现在的“晨光”连锁店。
现今，韩叶已经开了2家晨光连锁店，还经常能从一些企业、学校等单位获得办公用品采购的生意。她至今依然特别感激晨光专门派商务车把紧急采购来的800个文件夹第一时间送达店中，为这桩生意的成交解了燃眉之急。“企业大批量采购办公用品也不能直接找厂商，只能通过我们加盟店签单，这是晨光对我们加盟商的保护政策。”
在加盟商眼中，陈昇明确实是一个“神秘大人物”。曾给晨光做过多年营销顾问的上海华与华营销咨询有限公司董事长华杉说，他亲眼见过一位加盟商像迎接“中央首长”一样毕恭毕敬地给陈昇明拎包。
“他是我见过的最厉害的渠道出身的老板，全国上万名经销商都不是靠他发工资的，但是又都百分之百替他干活儿！”华杉说。
目前，晨光在全国有28个分公司，在1600多个城市设有二、三级分销商，超过50000家门店，其中加盟店增长最为迅猛。
华杉说他和潮州人特别有缘。他与弟弟华楠在2002年创办华与华，2004年开始与晨光合作，竟发现对方也是兄弟创业：弟弟陈昇明创业之后，把在老家做乡镇领导的陈昇贤拉来帮忙；而与晨光结束合作之后，华氏兄弟又与深圳的齐心文具展开了合作，对方也是兄弟创业，同样来自广东潮州。
“不要往潮州人的基因上去联想，在我看来没半点关系，”华杉说，“陈家兄弟是一步一个脚印走过来的，十几年就做那么一支笔。”华杉说曾有无数投资人希望让他帮忙引荐给陈家兄弟，但都被他直接回绝了，原因很简单，晨光不缺钱，陈家兄弟对外部投资不感冒。所以晨光是中国少有的尚未被资本洗礼的隐形冠军之一。
陈昇明要把文具“杂货店”改造成品牌“正规军”，让西藏、青海、新疆等深居内陆的学生都能意识到买支五毛钱的圆珠笔也得识品牌，他的目标是打造文具行业的“7－ELEVEN”，把没有品牌、没有形象、没有灯光、没有道具，像杂货摊一样的文具店改造成商品陈列、产品结构定位，装修风格、灯光效果等都符合晨光统一形象的晨光品牌店。众所周知，潮州人的野心一向很大。
罗马不是一天建成的
陈昇明是个产品经理。他把我们带到一间样板间，抓起一把笔认真讲解：“不要看笔头上这一个小小的球珠，科技含量很高，整个笔头的制造过程有24道工序，车床设备比做劳力士手表的精密度还高，其实竞争门槛非常高。”陈昇明不赞同市面上所谓的“文具行业技术含量低”的观点。他又回头捏起一支黑壳的水笔，很自豪地讲：“K35是我们的经典产品，温家宝总理也是用这款笔的。”
晨光以造笔起家，目前产品定位主要分为两块，分别是办公用品和学生文具，两者间的比例各为50％。品类多、产品线丰富的学生用品已经成为公众品牌，但陈昇明依然有烦恼：“目前市面上仿冒和假冒晨光的企业超过500家，每年在品牌维护上的投入巨大，真是困难重重。”晨光唯一能做的就是跟仿冒者赛跑。跟学生用品相比，晨光办公用品的品牌知名度则相对较低。陈昇明认为：一是因为宣传力度不够；二是因为办公用品市场庞大而分散；三是晨光并未像万宝龙那样把笔上升到奢侈品的定位，晨光是靠卖产品而非靠品牌附加值赚钱。
如华杉所说，陈家这哥俩都很能聊，作为弟弟的陈昇明最早进入文具行当，那年他才17岁。之后，陈昇明从一名普通的推销员逐渐成长为韩国、台湾等新潮文具的总代理商。代理品牌中较为有影响力的是麦克美高品牌，但在1997年金融危机中，这家知名度不错的公司却也难以摆脱倒闭的命运。上游厂家的倒闭，让陈昇明被迫思考转型问题：到底该向上游开工厂还是向下游开零售店？思考再三，陈昇明最终选择了开造笔工厂，对造笔一窍不通的他特意聘请专家，一边学习一边摸索。他认为：“在没有任何品牌支撑的情况下最好的方法就是建制笔厂。”
最终，陈昇明选择制笔产业集中地上海作为自己的制造大本营，因为这里的书写工具不管从款式、设计理念、包装等各方面都比较先进。1999年，晨光便正式落户上海市奉贤区，陈昇明从文具代理商正式转型为制造商。当老牌制造商晨光发展近10年之后，陈昇明又把制笔事业向前推进一步：发展连锁经营事业，向终端消费市场渗透。
“晨光的渠道变革最大的特点是，不是从一张白纸上建加盟体系，而是对原有的分销渠道进行针对性的改造。”陈昇明说。
晨光的连锁经营模式并非一蹴而就，而是有个循序渐进的过程。2004年做渠道建设时，晨光开始做店头，文具店名称一半是“晨光”的LOGO，一半是店名，如“小草文具”，晨光称之为“样板店”，这为晨光开展加盟连锁打下基础。现在晨光的加盟政策中明文规定，样板店有申请加盟店的优先权。
启动连锁加盟前陈昇明选择先在上海试水开直营店。他当时有两个考虑，“不可能理论上写几本操作手册就照着干。如果连总部都不知道怎么干，下面的店又怎么能干得出来？所以得先找份试验田”。行事稳健的陈昇明每做出一个重大抉择之前必然经历深思熟虑。他得出的结论是：直营店跟加盟店的管理完全不一样，晨光靠的是模式输出，而非开店盈利；如果店面开得过多，加盟者必然顾忌，存在一定冲突，所以晨光基本没继续做直营店。一年之后，陈昇明决定将直营店全部转让给员工或加盟商，正式启动连锁加盟战略。
通路快建公司总裁、资深营销专家林翰告诉记者：“企业想要增长必须转型，必须有可控性的终端。随着晨光品类不断扩大，晨光自己丰富的产品线已经大致可以满足开单店的需求。”据林翰了解，晨光最初在文具采购集中区批发市场做专卖店，又慢慢从批发市场开始下延到零售市场，为的是对外树立品牌形象，发展可控的直销终端，包括刷门头、立牌等。
其中，晨光的一种店面形态为“品牌店”，这种店面招牌都是晨光的统一形象，店内进行局部装修，由晨光提供货架等。2009年正式推进连锁加盟项目时，晨光在四五万家卖晨光的店面中筛选出优秀的店面进行升级包装，就变成晨光的连锁店，属于“老店新开”。
晨光的加盟店输入整店输出模式，不单给加盟商配置晨光自家产品，还要输出有一定性价比的其他品牌的产品。对于一部分加盟店，原则上要求加盟店70％的商品由晨光配送，剩下的30％由加盟商因地制宜自主调配。
“晨光属于走韩式路线，做了很多设计和创新，又做了一些卡通授权，产品开发比较成功，产品线比较丰富。”林翰认为，晨光相对丰富的产品线对开展连锁加盟有很大优势。
但陈昇明坦言，“这块还是比较富有挑战性。产品的丰富度要满足总店的需求，现在一般大店商品品类能达到8000～10000种品类，但做连锁时仅仅依靠晨光自己生产的产品不可能满足整个零售终端的需求，所以必须通过其他途径采购各种产品。加之不同的城市需要卖不同的产品，即使同一城市的不同商圈对商品结构的要求也不尽相同，这就要求连锁店必须满足每个地区的个性需求。”
不可否认，开展连锁加盟需要品牌做支撑。尽管晨光的LOGO“M&G”已经给消费者留有深刻印象，卡通形象“米菲”更受到不少人的喜爱。但陈昇明却认为：“我们品牌意识不算太强，广告以地面为主，几乎没做过高空广告，包括在杂志等媒体上也很少有宣传。”之所以这样做有两个考虑：一、广告宣传如果没有后续支撑会比较空洞；二、文具属于低关注率的消费品，很多人购买时不会因为品牌而去购买，更多人考虑的是产品性价比、设计够不够漂亮等。每年，晨光花在品牌塑造上的费用大概有几千万元。
陈昇明认为特许经营在中国发展之所以前五、六年达到顶峰，之后开始走下坡路，就是因为企业对加盟商提供实际的支撑工作微乎其微，更有甚者，一些加盟主编制美好的故事忽悠加盟商的加盟费或产品进货费进行圈钱。
当被问及晨光市场占有率时，陈昇明开玩笑地回复：“这些数据你们要问国家统计局，其实很难统计，整个文具行业太庞大了，可分为办公用品和学生文具市场，又有低、高、中端档，但就中高档学生文具市场，我们应该占到30％～40％左右，中高档办公文具大概在30％左右。这是我们自己的调研，至于准确不准确，我们也不知道。”
但涉及加盟店的营业额提升数据时，陈昇明给出肯定回答：“加盟后营业额平均增幅在30％～40％，高的能超过100％～200％”，他又解释说：“单店的营收是能很快地统计、对比出来的。”
秘密
“开店不难，难度最大的是对经营者思想的改造。”陈昇明说，“其实个体经营者挺难把握，原来没人管，老板爱怎么干怎么干。可能干得昏天黑地，最后整得店里‘三不像’或更像杂货铺。”
这就是陈昇明定位于做文具行业7－ELEVEN的真实原因。“如果对文具店没有规划、没有控制，等到商品越来越多时二三十平方米的空间必然变成‘杂货铺’，经营质量大打折扣，看上去似乎有钱赚，但是却发现有很多库存。”
现在晨光特意强化对经营者进行定期的培训。他们会搜集全世界经营最好的店的资讯给加盟商做指导，包括商品陈列、结构定位等方面。“一些经营了十几年、二十几年的老资格文具店，有可能从来没见过外面优秀的店面经营状态，如果对方理念比较好、容易沟通，则对经营者的帮助会非常大。当然也有些的确很固执的经营者。”陈昇明很无奈地说。
两年多时间晨光就开出近1500家加盟店，开店速度无人堪比。陈昇明道出其中的玄机：跟其他行业做特许加盟模式的最大区别在于，晨光的连锁经营业务全权交给当地的代理商处理，是在传统分销基础上进行升级，而其他行业的不少企业均是从零做起。
晨光做加盟最大的优势是之前搭建好的稳固的分销体系。这个分销体系在1600座城市有分销商。用陈昇明的话来讲，跟经销商“关系很铁，思想高度一致”。陈昇明对十来年打造出的分销体系很有信心。“达到思想的统一、默契、信任，这一块是其他企业没办法做到的。”建设渠道很容易，但建设高质量的渠道却是很多企业难以企及的。这是陈昇明引以为豪的企业亮点。
“建设排他的、单一的渠道已经挺难，而建设思想高度一致的渠道那就难上加难。”晨光和经销商黏性很高、相互依存，陈昇明把晨光和经销商的关系理解成“鱼水之情”，称“他们离不开晨光，晨光也离不开他们”。
陈昇明下决心规范渠道是在2004年。在此之前的两三年间，他一直把扩大生产规模作为重头戏来抓，当时的渠道属于完全开放性的，代理商都是多品牌经营，甚至都有卖100家以上产品的省级代理。想起当初的混乱局面，陈昇明都觉得有点不堪回首。跟传统分销商讲再多道理没用，关键是要实惠，回报一定要比原来的多才行。那段时间，随着行业变革，尽管有些经销商隐约感觉到危机感，但在2004年讲专属渠道还是比较超前，困难重重。
“必须建立属于晨光的专属渠道，否则品牌之间处于‘拉锯战’状态，内耗非常严重。”陈昇明对这种无序的战争颇有感悟，他将文具品牌间的市场争夺战比喻为一场无休止的行业内耗战：“今天代理商多买我两个品种，明天竞争对手多派两个业务员，把我的阵地拉下来；后天我再派一个加强部队上去把高地拿下，过一会儿敌军力度大一点我的阵地又被敌军占领。整个行业一直在拉锯、在消耗。”
当时的经销商根本没有服务理念。陈昇明把经销商划归为两类：一类叫“坐商”，坐着等厂家推销产品：第二类叫“行商”，要求经销商有做服务概念。一家批发商代理100家品牌，当厂家搞促销活动他肯定来不及跟，压根没精力做服务。这也是陈昇明决心做专属渠道的另一重要原因。他一直强调要培养品牌服务商，应该把经销商提升到伙伴的关系，甚至是战略合作伙伴。
2005年，陈昇明一边扩大生产规模，一边花大力气规范和管理渠道。陈昇明坦言，当初真没意识到这是一件规模如此巨大、难度如此之高的事情，整整花了他6年时间。
最初规范渠道时，晨光先做一年的宣传工作，向大家传达晨光做专属渠道的思想。起步阶段，很多经销商认为晨光的做法属于砍了自己的财路，不愿意合作。“实力最强的经销商能谈拢最好。我们当时也不一定选择实力最强和最大的，而是选择跟晨光思想、认知度、价值观一致，沟通效率高的来合作。”
陈昇明认为至于是否该选择最强的经销商作为合作伙伴应该是见仁见智。晨光在很多城市就不一定选择最大的，有可能第二、第三名。如果经销商原来是第二、第三，甚至第五、第六，一般三年以后都是这个城市最大的经销商，而且经营质量是最好的，这在全国有成千上万的成功案例。所以目前晨光的合作伙伴在经营质量、营收等方面一般都处老大地位。
华杉说，文具行业的工业制造毛利率比较低，陈昇明却愿意帮助下面的经销商成长，让分销商变成区域零售网络的共同持有者，这样便对经销商产生了很强的吸引力。
在渠道管理上，快消品领域的宝洁、可口可乐均有超过1万名销售员，统一、康师傅最少也需8000名业务员，但晨光总部只需投入60人，陈昇明的秘诀就是：“层层投资、层层分享。”
陈昇明将公司的培训形式称之为“开两会”，“中央开两会对省长，由省委书记来参加，开完以后他再去地方贯彻，对下面的市长、区长传达上级精神。”晨光每年只对省级的代理商（晨光称之为“分公司”）做三次集中培训，来到总部做集中的培训，1月份、6月份、9月份各一次，开完会后，分公司去对下线的二、三级经销商进行集中培训。
针对晨光的渠道模式，林翰表示，晨光属于总代理再发展二级代理商的渠道模式，渠道纵深非常深，也很宽，分销能力强，但易出现串货、倾销现象，难以管理，而晨光却做得相当不错；宝洁、娃哈哈等属于扁平化渠道模式，这种模式的特点是上千人的管理团队均由总部直接管理终端，缩短了供应链，降低了成本，但分销能力差。
具体来讲，晨光大致实行每层唯一代理制，按照国家的行政编制，地级城市大概有280个左右，晨光基本达到了70％排他。在中国2200多个县城，人口20万以上、GDP超过5000亿元的县城大概有1500～1600个，晨光能做到超过50％排他。在选择开拓城市之前，陈昇明会做一些调研，把城市容量、竞争环境等作为决策依据。
根据林翰对渠道的了解，晨光的传统渠道模式也在不断改变，原来的终端市场主要是“店中店”或“店中柜”的模式，现在的专卖店模型则是通过代理商将产品集中起来进行品牌的展示。晨光的样板店、品牌店还属于挂牌授权店，而非标准的加盟店。
“在中国，晨光属于渠道混合模式的典范，既有传统渠道，又有新型渠道。有晨光直控的加盟店、授权店，也有批发市场的模式，这种混合渠道比较适合现在中国市场的发展需求。中国市场的特点是，城市之间发展不平衡，商业业态不规整，于是便容易出现过去模式和现有模式相并存和兼容的现象，所以，晨光的渠道混合模式比较可取。”林翰非常认同晨光的混合渠道模型。
送钞票不如送印钞机
做专属渠道时，陈昇明开始不断给代理商做宣传，首先从纠正措词做起，把经销商一贯的称谓“你们晨光”反复提醒并纠正为“我们晨光”。当时在很多人看来，过度纠结于一个虚的称谓似乎有点小题大做，但陈昇明却不这么认为，“晨光是我们大家的，我们跟经销商之间属于合作伙伴关系，我们首先要从思想上做到统一。你是北京的经销商，你就是北京的晨光，如果你是苏州的经销商，你就是苏州的晨光。从思想的统一到技能的提升，再到方法、利益的安排，到市场秩序的保护，这个是很完整的一个体系。”
“渠道的管理很难很难。”提及此事，他不禁感叹。“但是我们还算是比较幸运的，我们最大的优势可能是因为我做经销商出身。”陈昇明说。“前面的八九年，我的角色就是经销商，当初从最基本的推销员做起，然后再到经销商，到全国总代理，每个层级我都经历过。所以经销商的发展轨迹和过程，我都走过。他们发展到什么程度、会碰到什么问题，我都很清楚。对他们的教育、沟通就会很有效。而且我们一直站在双赢和利他的角度，这样比较容易沟通，也比较容易达成一致，这个可能也算是一个优点，也是我们做连锁业的基础。”
中国市场庞大、分散，渠道管理最让企业头痛，尤其串货对快消来讲几乎是癌症。诺基亚的每款产品都有身份代码，但依然摆脱不了串货的命运。很多知名公司有科技、有技术、有品牌、有实力、有人才，也不缺钱，但为什么还是管不好？与之相比，“晨光的省级分销商没有一例串货案例，一例都不会有！”陈昇明对晨光的渠道操控能力很有信心。
“分销商、代理商为什么要串货？答案很简单，为了利益。它叫短期利益，不是真正的利益。”陈昇明根治串货的最好办法就是“说服教育加思想改造，或者以实际案例说明”，让他们意识到串货其实对自己也是有危害的。
“不要说企业制度，哪怕国家法律颁布出来马上就有对策。所以要依靠法律制度的严密性来约束根本不可能。“思想教育最难，他们听起来很有道理，然后回去该怎么做还是怎么做，那得反复地教育”，陈昇明大概用了三年的时间。在此之前，这也是陈昇明很头疼的事情。
晨光的经销商被称为“伙伴或者叫战略伙伴关系”，在陈昇明看来，厂商跟代理商是一种非常脆弱的买卖关系，但双方思想高度保持一致时，这种关系就不一样了。“我们的合作伙伴可以忍受前期的亏损甚至没钱赚，他付出以后可以暂时不要回报，但是你的客户不可以。”
除了有教育环节，必要时还得辅助一些“非常手段”，可能会砍掉一两个代理商，杀一儆百。曾有某省级代理串货三箱，货值三千多块钱，被罚款30多万元之后还在全国经销商大会上自愿承认错误。
林翰认为，晨光之所以能把渠道模式操控得如此之好有三个原因：第一、市场竞争力相对较弱，在学生用品领域，除了晨光和真彩等少数几个品牌在起作用，其他均为没有竞争力的小企业没有多少销售额；第二、儿童文具产品毛利空间大，而使用者学生和家长对价格不够敏感；第三、通过晨光几年的耕耘和产品的创新，终端的活化，品牌占有一定地位之后又带动渠道正向循环的建设。
表面上是对渠道的管控，本质上是对人性的理解。“授之以鱼不如授之以渔，我给你钞票，我还不如给你一台印钞机，同时让你学会了怎么来印钞票，只要你愿意，只要你努力，你想获得更多，你可以多印一些，你只要有这个技能，这比给你一笔钞票可能会更有意义一点。”陈昇明如此看待特许商和加盟商的关系。
小拇指：小服务撬动大市场
翟文婷
从汽车剐蹭这个细分市场切入，小拇指聚拢了数百家加盟商。
小拇指的第一个加盟商是一对夫妻。他们在找创业项目时，瞄上了汽车后服务市场，夫妻俩动员亲戚朋友轮番到汽车修理厂假装消费，明察暗访。在跟小拇指进行一个多月的商谈之后，2005年这对夫妻正式成为小拇指的第一个加盟商。很重要的原因是，他们觉得小拇指的专业技术过关，维修速度也让人满意。实际上，2005年也是小拇指总部开出第一家直营店的时间。
车漆维护是小拇指进入汽车服务市场的一个主营业务。说白了，就是解决汽车发生剐蹭事故后的“微修”服务。没错，相比4S店的一站式服务，这个细分市场被称为微修。
汽车工程师出身的兰建军，嗅出了汽车“小擦小碰”中孕育的商机。这个细分市场助力他一手创办的小拇指从零发展到今天，在全国已经有400多家加盟店，2010年营业收入在2.5亿元左右。
但是，兰建军的理想不止于此。一方面是复杂的汽车工业要求各个细分市场的专业服务；另一方面则是消费者对一站式服务的需求日渐凸显。如何解决这两个矛盾，是兰建军现在着力思考的问题，“这需要一种新的商业模式”。而且他认为，很可能这个模式是以跟其他服务业态联盟的方式形成，在整个服务联盟里面，实现为消费者提供一站式服务。
兰建军说：“我相信，谁能把这个联盟第一个建立起来，谁就有可能成为这个汽车后服务市场的一个重要力量。”
它会是小拇指吗？
7万是门槛，40万刚起步
来小拇指消费的，以中高端私家车主居多。兰建军认为，“这些人对时间和质量要求比较高。”小拇指对一般的剐蹭修护，只需几个小时；而一般的4S店，可能需要三四天。速度快就意味着单位面积的出活效率高，平均每天单位修理面积在10台车左右。
还有一点，车漆修护对零配件供应的要求很低，只需要油漆物料的配送，对时效性的要求不是那么严格。所以，小拇指在建立全国配送系统时，可以相对简单一些，也省却了不计其数的备件所占用的大量资金和精力。
2009年，小拇指的加盟数量商为320家，第二年发展到360家。在没有着力打招商广告的情况下，这些加盟商基本上都是被小拇指的品牌形象广告所打动，或是经过店面的路人、以前的消费者，甚至是加盟商的亲朋好友。
然而，加盟进来并不等于进了赚钱的保险箱，小拇指的淘汰率在10％左右。“排在第一位的失败原因就是，加盟商不亲力亲为。他只是作为一个投资人交给别人去做。”兰建军说，“此外，合伙式的加盟商容易产生内部矛盾，特别是两个人合伙的情况，两个家庭搅在一起后，容易在投入和收入方面产生分歧。”所以，他认为加盟后的半年时间是最关键的。尤其对于不懂技术又没有行业经验的那些加盟商来说，如果不能在前半年拉升业务，很容易失去信心。
目前，小拇指的加盟费是7万元，除第一年外，每年按照营业额的3％收取相应的品牌管理费用。平均单店的营业面积在500平方米左右，加盟商至少要投入40万元左右。
这块看似细微的市场，却有着顽强的市场表现力。“平均每台车一年都有个两三次的剐蹭，”兰建军说，“从现在的情况来看，全国的发展形势还是比较有利的。”
摆平加盟商秘籍
小拇指的加盟店数量增加到100家的时候，兰建军的烦恼开始出现。包括自己身边的搭档在内，每天打进的电话都接不过来，用他的话说，“每天打电话打得耳朵都是痛的。”
电话都是全国各地的加盟商打进来的，他们有各种各样的问题迫不及待地希望得到总部的解决。兰建军形容当时的状态是人民公社的生产队长：“既要分配给手下干活，又要记公分，但是地里还不产粮。”问题得不到解决，有的加盟商抄起电话就骂人。“这种情况非常痛苦”，兰建军显得很无奈，“店少的时候好办，实在不行自己顶上去，但是超过100家的时候，在人员调配方面就很被动。”
这几乎是所有特许加盟企业面临的问题，尤其是服务业态的加盟，门槛很低，小到投入几万元，大到几十万元就能开一家店。但是想做大做强，却非常困难。
一方是对各种资源渴求的加盟商，“会哭的孩子有奶吃，谁闹得狠就从总部要的资源多。”另一方是总部为加盟商提供服务的人员，他们拿着总部的固定工资，抱着“多一事不如少一事”的心态，把加盟商的很多正常需求都当作麻烦，没有跟加盟商之间建立起服务关系。兰建军意识到，这种问题如果不解决，可能整个系统都要崩溃。
2008年，小拇指实行了一套积分管理法。3年下来，兰建军对效果很满意，“现在每天的业务电话量，最多两个。因为这种积分体系改革的成功，我们现在具备管理全国1000家店的能力”。
兰建军从西方给服务小费的做法中获得启示，建立了一套积分管理办法。具体的操作是，每个加盟商都有一个积分账户，如果需要总部提供技术支持、现场指导和人员培训等服务，都需要向总部支付一定的积分——只收积分，不收钱。因此，各项服务都有相应的积分价格标准。
对总部80人左右的服务团队，小拇指不再发放固定工资，而是用加盟商支付给他们的积分向总部兑换成工资。换言之，积分越多，收入就越高。
小拇指的加盟费是7万块，这些费用外加总部赠送30％的额度都会转化为积分，在加盟初期就自动存入他们的账户。以后，加盟商向总部购买材料、品牌管理费用以及为总部作出的其他贡献，都会以积分的方式奖励给他们。
施行积分管理的三个月内，一些人莫名其妙地就发财了。因为服务人员发现，手里攒下的积分并不是一张空头支票，是能兑换成真金白银的，他们开始抢积分了。而加盟商还没太搞明白积分是个什么东西，有人管他要，就很大方地花出去了。当他需要支付一定的积分才能获得相应的服务支持时，加盟商也转过弯来了，“突然发现这个积分好像还有点儿作用。”
这是兰建军想要的效果。此前，三方的博弈系统变成了一个和谐系统。加盟商没有积分，说明对总部贡献少，就没有资格向总部提要求。那些常年对总部没有服务要求的加盟商，年底小拇指会通过出国旅游等方式帮忙抵消他们的积分。而服务人员没有积分就拿不到工资，所以加盟商的需求再也不是麻烦，而是订单，订单越多，收入越高。总部的管理难度因此大幅下降。
兰建军认为，就汽车后服务市场来说，是最适合做连锁的行业。而且考虑到店面的投入产出比例和管理成本，车漆修护做加盟是比较理性的选择。目前，小拇指在全国只有10家直营店，且主要集中在杭州和广州。2008年，小拇指曾经计划回购部分加盟店，但是因为条件不太成熟，项目被搁置。
在汽车服务行业，税收、环保、消防以及城市规划等政策至今都表现出暧昧不清的态度，“就是什么能干，什么不能干，没有边界。所以不适合做直营。”兰建军告诉记者，日本的澳德巴克斯（AUTOBACS）在中国遭遇到类似的问题，非常痛苦，每开一家门店，到处请客吃饭打通关系，目的只是想了解清楚到底怎么做是正规的。他们得到的回答是，“不知道，你只要把关系打通就正规了。”
两岸咖啡靠什么？
刘岩
“做连锁，连而不锁，就不是连锁。锁就是统一化、标准化。”
每天金梅央坐在杭州两岸咖啡总部办公室便可以通过信息管理系统清晰地看到全国所有门店的经营状况、打烊时间、收支报表、进销存等状况。“在530家两岸咖啡店中，大概每天是15万左右的客流，一年累积下来有四五千万人。”她介绍说。现在，两岸咖啡西餐连锁实行多品牌运作，除了有两岸咖啡，还有日本料理以及定位高端的两岸铁板烧，从早上十点营业到半夜两三点。
2003年，金梅央的两岸咖啡是由杭州上岛咖啡直接升级而来，但又区别于上岛咖啡，两岸咖啡的差异化定位在于“西餐加咖啡”，主要面向商务人士和家庭朋友聚会人群，基本是白天服务商务、晚上服务家庭，所以他们的店址一般设在高级写字楼跟高级社区交界的地方。
“特别巧合，两岸咖啡跟我第四个宝宝同岁，都是在2003年，”金梅央说，“不怕你笑话，企业是我生命的一部分，是我的血液不断地流淌，走到我家店门口我就知道这边的空气好不好，服务活跃度、客人的满意度如何。”或许她倾注在两岸咖啡上的心血绝对不亚于对孩子们的关心。“我不希望做女强人，我希望学会做女男人，什么事情自己学习、去请教，我们的搭档跟着我一起把企业做好。先经营好员工，再经营好客人。”
在进入咖啡行业前，金梅央做过贸易，她经常约一些客人谈生意，当时唯一能去的场合就是酒店。“作为女生其实挺忌讳到酒店谈事情，就考虑如果有个知名度高又健康的业态肯定会有市场。”经过一系列调查分析之后，她感觉整个市场商业化氛围越来越浓，金梅央认定咖啡行业市场非常庞大。
1996年，金梅央正式介入咖啡行业，在义乌小商品市场做起第一家咖啡店，这就是她一手打造起来的上岛咖啡华东第一店。好笑的是最初办理各种执照时自己的咖啡店还被当成类似酒吧的“特殊行业”对待。金梅央拿着商业计划书跑了很多趟才获批，之后又被管理部门严密监视了很长一段时间。
“星巴克是西方自助式的简餐，跟我们商务加家庭的定位不同，中国是人情文化，这是无可取代的，我想打造中国人自己的咖啡连锁品牌，很多人觉得这像噱头，我真是想打造中国人的连锁品牌。”她反复强调。
那时整个市场对咖啡行业还没有什么接受度。金梅央便从培训员工开始，告诉他们哪是进口来的卡布基诺；当一些客人会习惯性在商务餐饮场合往地上吐痰时，她就教育员工应该去提升客人，客人吐下去，员工当面就擦掉，烟头扔在地上，员工也会立马捡起来……金梅央就这样从零开始一点点培养咖啡西餐这个几乎处于“零”状态的行业。
金梅央一直是重视细节之人，很多员工甚至感觉她有点挑剔。当大家认为花大把钱装修卫生间是在无谓地浪费金钱时，而她却有着不一样的概念：“菜单上几百种餐品，客人不可能一下子点完，但洗手间肯定是所有客人都会进的地方，我就要从细节做起。”
咖啡店运营过程中金梅央并没有采取小作坊式的管理方式，而是把之前管工厂、做贸易和商场过程中累积的管理经验运用到咖啡店，把两岸咖啡的企业管理模式做成标准化。然后再增加江南文化等中国元素，在硬件装修时加入小桥流水、荷花，增加钢琴、小提琴伴奏，为商务人士营造温馨、轻松的氛围。
当初金梅央在每家直营店配备钢琴、小提琴演奏的做法也遭遇过很多人质疑：“从7点钟到11点钟，如果一个琴师40元/小时，直营店有80家的话就要投资几百万元，节省下来不都是纯利润？”而金梅央的观点是：舒适、差异化的服务环境能达到1＋1＞2的效果。“我做企业不是通过节省这些小钱赚钱，我们靠的是品牌，靠的是加强供应链赚钱。”
当初经营咖啡店时，没有任何经验可循的她几乎每天一半的时间坐在店里细心观察客人的一举一动，她想了解客人的需求，思考如何改良、怎样提升。包括采访过程中她也在习惯性观察员工和客人的一举一动。“女人做餐饮行业其实也有优势，因为女人比较细腻，我最大的优势就是爱干净，会把客人当做自己的亲人来对待。”
金梅央第一次发展连锁加盟事业是在1999年。经过七八年的经营累积，到了2003年两岸咖啡实行直营和加盟并行发展的模式，但由于没有形成完备的加盟连锁体系，最初两年直营店比重相对较大。刚开始由于人力、物业、原材料等成本低，咖啡店利润也相当不错。但后面金梅央慢慢感觉到市场在发生着细微的变化。“早在五年前，我们预估人工每年成本将增长30％～50％，但其实现在已经涨了100％还多。”
为了节省成本，2007年他们率先规范直营体系和加盟体系，引入SOP标准化信息管理系统。2008年初，两岸咖啡的快速发展受到高盛集团的关注，并获得高盛和华生资本3000万美元注资，金梅央根据两岸咖啡实际作业过程中建立的文字和数据把SOP系统再次做全面升级，最显著的效果是原来通过手工完成的事情现在靠信息化都能解决。在人力成本高企的经济环境中，两岸咖啡的竞争优势明显高了很多。现在，金梅央每天坐在办公室通过系统就能及时掌握全国各个门店的经营状况。
“做连锁，连而不锁，就不是连锁。锁就是统一化、标准化。”她的做法是一方面在杭州、重庆、武汉等重点地区的直营店通过购买物业开店，另一方面建立物流配送、培训学校、中央厨房、咖啡豆工厂，控制连锁标准。她当时把几千万投入到后勤系统的“另类”做法还被业界很多人嘲笑。“其实企业要做久、做强，绝对要把后勤系统先搭建好。像造房子一样，得先把地基打牢。”
“我要把后勤、前勤的房租、人力等成本，转移到中央厨房等后面去做。”现在，两岸咖啡90％以上的前期处理工作能在中央厨房完成，包括酱料的配制、食材的准备等，门店只需简单加热、摆盘而已。“如果当初没有前期的预测和布局，在各种成本都上升的情况下发展连锁企业我会很难受的。物业、物流、中央厨房、后勤系统都帮两岸咖啡很好地实现节流。”金梅央很庆幸当初的一些举措：“我可以很大声地讲，在全国来看，我们的核心竞争力就是团队的健全、信息化系统的完善。”
两岸咖啡的加盟商很多都曾是金梅央店里的常客。加盟前总部会对其进行严格审核，据金梅央介绍，总部先把架构搭好，20％餐品保留给加盟店因地制宜自己制作，另外的80％则是总部的模式，咖啡豆、牛排等都由总部统一配送。“有些加盟店的精装修甚至比直营店还好。”这点是令金梅央比较欣慰的地方：“加盟模式一定不能走偏，但一定要保证80％两岸咖啡的模式。”
目前，全国四级城市也有了两岸咖啡加盟店，但直营店多集中在杭州、武汉、重庆、北京等几大城市，加盟店跟直营店的比例是三比一。据“两岸咖啡”北京亚运村店董事长程建英介绍：加盟两岸咖啡两年左右时间便可收回成本；加盟费比较便宜，4年仅有16万元；两岸咖啡总部提供中央厨房食材的供应、咖啡豆的供应、物流配送系统、透过监控系统进行门店辅导。