制造外包视角下的供应商协同管理模式研究——以思科系统公司为例，本文主要内容关键词为：思科论文,为例论文,外包论文,管理模式论文,视角论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、问题的提出
进入21世纪以来，供应链之间的竞争越发白热化，企业通过制造外包来强化自己的核心竞争力已成为一种普遍的共识。制造外包作为一项有效的竞争战略，为企业经营带来了一系列的优势，如：成本效率的改善、核心竞争力的增强，资源的节约等。在全球范围内，制造外包正呈现迅猛发展的趋势并成为众多跨国企业普遍采用的一种战略经营模式。通过对美国、英国、澳大利亚等国家制造公司成本的调查，外包成本包括原材料和外购零部件已经超过了总制造成本的50％(Green et al，1992；Drury et al，1993)。
然而，近些年来许多企业遭遇的制造外包失败及风险表明，一些企业外包后的制造效率反不如外包前，另一些企业由于供应商的供货问题导致市场反应速度降低，还有一些企业的新产品由于外包供应商供货质量不稳定或技术不过关影响了利润收益等。更有一些企业在外包后陷入了各种战略、运营、债务、成本风险漩涡中，拖累了正常的企业运营。
因此，企业应当真正开始重视外包供应商的价值，外包的长期成功一定是企业与供应商双赢协同的结果，忽略供应商的努力和创新乃至其切身利益，对供应商封闭信息，将会使企业错失机会，最终只能自己承担风险。
二、制造外包视角下的供应商协同含义及属性
(一)供应商协同概念的界定
在企业管理学界，美国战略理论研究专家依戈尔·安索夫(1965)首先提出“协同”理念，并将协同作为公司战略四要素之一。“协同论”的创始人赫尔曼·哈肯(1976)认为协同是指系统的各部分之间相互协作，使整个系统形成微个体层次所不存在的新质的结构和特征。Itami Hironyuki(1987)对协同作了较为严格的界定，他将协同概念分解成了“互补效应”和“协同效应”两部分。波特教授则认为“如果价值活动的成本是由规模经济、学习和产能利用的方式所驱动的，那么共享就有降低成本的潜力”。协同的一般表达式ROI(a，b)＞ROI(a)+ROI(b)意味着它不仅限于经济范畴C(a，b)＜C(a)+C(b)(Teece，1982 and Teece，Rumelt，Dosi and Winter，1994)的成本降低(ROI=(R-C/I)，协同还与增收节支紧密相关。
制造外包(Manufacturing Out sourcing)，习惯上又称之为“代工”，是指核心企业将本来在企业内部完成的生产制造活动、职能或流程交给企业外部的另一方来完成。这一定义中的“核心企业”是指作为买主的公司，通常称为委托制造企业，“企业外部的另一方”是供应商，通常称为代工企业。
在制造外包环境下，本文将供应商(也即“代工企业”)协同定义为核心企业与外包供应商基于供应链管理及协同管理理念，建立高度信任的合作伙伴关系，双方基于共同目标和有效协调机制联合行动(包括生产、研发、交付、计划等职能活动)并在更短的时间内对客户需求作出快速有效响应，从而达到提高利润(降低成本)、改善客户服务水平、不断创新、降低风险、及强化核心竞争力的共赢目的的协作方式。
(二)协同关系与对抗竞争关系
核心企业与外包供应商所建立的协同关系与传统意义上的对抗竞争关系有着较大的差异(见表1)。
Shapiro(1986)认为传统对抗竞争方式的主要目的在于使采购产品及服务的成本最小化。这一方式有三种主要活动：(1)采购企业通过多个供应商之间相互竞价取得价格让步，确保持续供应；(2)采购企业通过在供应商之间进行供应数量分配使其和自己保持一致；(3)采购企业通常与供应商保持一臂之遥的姿态，与供应商签订的是短期合同。当双方处于对抗竞争关系时，采购企业需要依靠较多供应商并使用短期合同以使自己获得比供应商企业更高一筹的讨价还价地位。在这种状况下，即使供应商具备提供增值服务、技术成果、流程创新以及其他获取竞争优势的手段，对采购企业而言并没有多大意义，因为采购企业并不打算使用供应商资源，因此也就很少考虑双方之间的长期协调和合作。
协同关系则不然，它需要企业与供应商双方通过信任和承诺建立长期的合作关系，并有共担风险的意愿。有效的协同关系形成需要合作双方在各层面上的充分沟通，开放的信息系统和持续的相互之间的改善(P.K.Humphreys，2001)。图1描述了由传统对抗竞争关系向供应商协同关系转化的过程。
图1 对抗竞争关系向供应商协同关系转化的过程
资料来源:P.K.Humphreys,Collaborative Buyer-Supplier Relationships in Hong Kong Manufacturing Firms,Supply Chain Management:An international Journal Volume 6,No.4,2001,p152-162
值得注意的是，在传统对抗竞争的关系下，企业与供应商的接口界面往往非常单一，即企业采购人员、供应商销售人员，其他部门人员几乎很少参与，而协同关系则鼓励企业与供应商双方多职能部门如生产、市场、工程、质量财务的共同参与交流互动，通过在战略及具体执行层面上的紧密合作及创新实现成本降低、质量提高、改善交付绩效以及提高新产品引入灵活性的目标(David F.Pyke，2002)。图2的蝴蝶——钻石形状描述了两种关系下的企业接触方式。例如，杜邦公司认为供应商协同合作对双方利益有重大影响，因为供应商的成本最终会成为杜邦的成本，供应商的非标准产品往往最后也会成为杜邦的非标准产品。在这种理念的引导下，杜邦公司和它的一家MRO(维护、修理、运营材料)供应商在经过了十年的紧密合作后，降低了约1.18亿美元的库存，而供应商则减少了0.16亿美元的成本支出。克莱斯勒公司通过将供应商的创新构思融入其研发设计中，竟然在1996年节约了超过10亿美元的费用支出，1998年更是翻了一倍。
图2 企业与供应商接触的不同方式
资料来源:David F.Pyke,M.Eric Johnson,Sourcing Strategy and Supplier Relationships:Alliance vs.eProcurement,The Practice of Supply Chain Management,Kluwer Publisher,2002,Vol.5,No.2,p.28
三、供应商协同的主要动因
(一)TCO(所有权总成本)降低
基于成本分析进行外包决策常常是核心企业决定自制还是外包的主要方式，在外包成本低于自制成本的状况下，对企业而言，外包是值得考虑的。企业在外包阶段的所有权总成本是一个动态变化的成本概念，由于受到上述多种因素的影响，外包运作阶段的所有权总成本往往不等于外包决策阶段推算的所有权成本，而且随时在发生变动。所有权总成本上升的根本症结在于外包合作双方缺乏良好的协作基础，因此如何通过建立有效的协调机制来强化双方的动态协同性，从而降低所有权总成本成为核心企业与外包供应商在外包运作阶段必须共同长期面对和解决的一个关键问题，因为这既不同于企业在自制阶段那样可以直接控制各类成本的发生，也不同于决策阶段时的静态成本分析控制，它需要合作双方目标一致地付出共同努力才能真正改善，并最终构建具有竞争力的成本优势。
(二)强化竞争优势
迈克尔·波特教授(1997)认为，“竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。这些活动中的每一部分都对企业的相对成本地位有所贡献，并且奠定了差异化的基础……供应商拥有创造价值和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链(上游价值)。供应商不仅交付它的一种产品，而且影响到企业的很多其他方面。”外包使企业得以从非核心业务的价值活动中脱离出来，而把企业资源放在最有价值的核心业务上，创造出更有竞争力的产品，以便获取最大的投资回报。
波特(1997)认为供应商的各种活动进行的方式影响企业活动的成本或效益。供应商生产某个企业用于其价值链的产品或服务，供应商的价值链也在其他接触点影响着企业。供应商联系意味着与供应商的关系并非一方受益而另一方蒙损的零和博弈，而是一种双方都能受益的关系。在外包环境中，供应商同样通过研发、采购、生产、物流等一系列的价值链活动影响核心企业的价值链，如双方通过协同研发则可能设计出更易于制造或节约成本的产品规格；而通过制造协同则能更好地同步化生产，降低费用；通过计划协同则能控制库存、降低资源浪费。这种价值链互动的长期化将不断产生协同效应并最终使双方竞争力获益。
(三)外包风险降低
当企业越来越多地把资源集中于核心业务，而将制造业务外包给外部供应商时，企业一方面可以放开手脚拓展市场、加速技术创新，另一方面也必须同时面对由于制造业务外包造成失去原有对生产的直接控制力所带来的一系列的挑战和风险。(1)客观上。外包合作双方的经营目标及利益定位不同，双方更多地从自己局部得益出发。(2)主观上。双方缺乏足够信任以及充分沟通，一些潜在问题即使被某方发现却并不与对方交流，结果导致问题严重或风险发生才不得不与对方商量对策，但此时双方可能已经付出了较高代价了。
从主观两方面的因素分析可见，许多外包运营中的风险是可以避免和控制的，而关键就在于，首先，双方不能只片面地考虑自我的局部利益而应当明确共同的目标利益，从而使双方有一个共同努力的方向；其次，双方应当建立沟通与信息共享的机制，使信息流能及时准确地传递给双方，从而在动态过程中完成计划及决策；最后，双方在业务执行过程中要充分信任对方，因为怀疑、猜测及自我保护只会使情况恶化或风险升级，只有信任才能使双方实事求是地面对问题并及时地控制风险的发生。事实上，这也正是双方协同的重要特征。
四、供应商协同管理的模式
结合上述分析以及笔者在跨国企业担任外包制造及供应链高级经理期间的实践经验，本文提出了基于制造外包的供应商协同的基本模式，如图3所示，从图3中可见，供应商协同管理基本框架是以协同的组成要素：信息共享、协作激励、运营与决策同步化为核心，结合一体化外包流程、协同绩效系统而共同构成的。协同管理框架的各组成部分与其它相关部分相互作用、相互影响，并对最终的绩效表现产生影响，整个过程具有动态循环性。
图3 外包供应商协同的基本模式
资料来源：本文整理
(一)信息共享
信息共享是供应商协同的起始点，它是指为双方决策者准时获取和传递相关信息以计划和控制外包运作的活动。外包合作双方共享数据信息包括：交付计划、需求预测、库存水平、BOM清单、订单信息、候补订单等。有效的信息共享为公司之间不同职能的一致行动奠定了共同的基础，①信息共享使合作双方通过访问共有系统的开放信息，从而能够监控产品经过供应链上每个流程环节时的进展。这一活动包括了：数据获取、处理、表述、存储、需求状况的扩散、端到端库存状态和位置、订单状况、成本相关数据和绩效状况。更为先进的技术如Internet、Intranet、Extranet、协同ERP系统能传送实时数据如计划、产品移动、工作流、成本和绩效状况。关键绩效和流程数据的透明化使外包合作双方可以更全面地把握现状水平和发展趋势，从而将各种重要因素考虑在内以作出更切实际的决策。在此基础上产生的有效决策可以促使外包合作双方乃至其他合作伙伴更迅速地处理产品流的问题，并制定敏捷化的需求计划。信息共享对外包及其供应链整合的价值应当通过相关指标，如相关度、精确性、时间性和可靠性来判断。
信息共享系统和外包协同绩效系统相互关联，并为后者提供协同进展状态和绩效状况的数据信息，而外包协同绩效系统则基于更新数据进行评价，并制定新目标以及与新状况相匹配的绩效矩阵。另外，信息共享又和协作激励相关联，它为外包合作双方提供了评分激励的可视数据，并有效地反映绩效评估对激励效果的影响。最后，外包整合流程中的有关产品、流程、和绩效状况的数据则可以通过信息共享系统传递给合作双方，从而使双方在信息充分对称的条件下作出恰当的战略决策。
(二)运营及决策同步化
运营和决策同步化是指外包合作双方为降低外包运营总成本水平从而在运营和决策层面进行充分协调配合的协作活动。这一活动涵盖了共同决策流程的设计和运营活动节拍的一致性，也包括为了使需求和供应匹配而将外包生产运营与运营同步所进行的再调配决策。判断运营及决策同步有效性应当通过衡量同步化活动能否平衡好满足客户订单(如，制造敏捷性、可靠性和柔性)及确保外包运营效率(如，最低总成本或最优规模产出)的分别需求从而获得最大整体效益来作出的。如为了赢得竞争，核心企业需要提高客户服务水平，而客户服务水平的改善可能意味着要求外包供应商进行更小批量、客户化生产，增加物料库存(降低供应周期)，这样，外包供应商的制造成本就会提高。在这种状况下，合作双方应当进行共同协商，在有服务水平约束的条件下，针对最优总成本水平进行状态假设的分析评估，设计出最佳效率的可行方案并作出共同运营，最后通过同步化运营加以实现。实现同步化运营及决策的主要沟通方式有：双方面对面的会议、E-mail，电话会议、网络/可视电话交流、传真等。
实现运营及决策同步化难点在于，合作双方都有不同的决策权及运营目标，并在各自领域内具备专业特长。例如，核心企业提出订单交付的数量和日期，期望供应商准时完成，而供应商可能会考虑如何在较低成本的前提下完成该订单，于是未必会按照核心企业所要求的时间准时生产，因为如果与其他客户的后来订单合并将有可能带来生产的规模经济效益，在核心企业不知情的情况下，供应商可能会借口物料短缺或产能不足来搪塞拖延。外包合作双方常常因为在作出决策和执行相应功能活动时可能有相互冲突的目标因而导致整个外包供应链活动是次优产出。基于此，外包合作双方应当对其关键决策进行沟通协调以使未来绩效表现得以持续改善，良好的共同决策对销售增长和库存成本降低有直接的促进作用。
运营及决策同步化通过与框架模型内其他要素的互动作用促使合作双方从整体上对决策及运营活动进行协调并对总体绩效产生影响。运营及决策同步化与协同绩效系统的相关性表现在，协同绩效系统透过同步化活动获得其引导合作双方进行决策运营的反馈。与信息共享的相关性表现在，运营及决策同步化协助信息共享系统识别哪些种类数据需要搜集和传递，及以何种格式传递给决策者及管理者。而对协作激励的支持则表现在，它为协作激励提供了可靠依据来设计恰当的激励机制，其原因在于核心企业及其外包供应商在不同层面作出决策是相异的。此外，运营及决策同步化进一步促进了合作双方之间的流程整合活动如持续补货、生产运营、物流、采购和客户服务支持。
(三)协作激励
协作激励是指核心企业与外包供应商在外包合作中共担成本、风险和共享利益的过程，它要求外包合作双方的活动与他们共同战略目标相匹配，包括作出优化外包供应链的决策和开放真实可靠的私有信息。同时，协作激励也涉及了成本核算、风险和利益以及激励机制设计，如，根据绩效支付或根据努力程度支付。协作激励应当建立在偿付公平和自我强化原则的基础上。偿付公平是指确保协作激励促使外包合作双方公正地分担任务负荷和共享因协同努力产生的效益。自我强化则表明外包合作双方要以自我约束的方式将自身的决策与提高总体利润的共同目标协调一致。激励水平可以通过专家系统、ABC成本分析法(基于活动的成本分析法)和网络技术来跟踪、计算和显示。
协作激励与模型的其他组成要素相互作用的战略意义在于，它促使核心企业和外包供应商乃至外包供应商的供应商将各自的活动与协同的绩效目标统一起来，并最终使合作双方的整体收益率上升。协作激励与绩效系统的关联性表现在，绩效分数与激励因素是紧密相关的，绩效和激励之间的关联度越高，则相应激励方式对期望行为的影响效果越明显。信息共享则为合作双方传递诸如激励的可行性、准时性、公正性等方面的信号。协作激励对运营与决策同步化因素的影响是，协作激励所产生的激发效应促进了外包合作双方作出更为有效的共同决策以不断取得期望的绩效水平。
(四)外包整合流程
外包整合流程是指外包合作双方共同设计有效的外包运营流程从而使产品以更低成本准时交付的过程。这一模型要素可以描述为协助外包供应商与满足顾客需求及产品交付的整合工作活动顺序进行同步。为了在最低成本和有限产能约束的条件下满足客户多样化需求，外包制造必须具备相应的灵活性。而要增强灵活性，外包合作双方需要重新设计生产系统、产品、交付流程、预测计划和库存管理以改善成本效率和运作灵活性，从而对不同状况下的客户需求作出响应。
和模型其他构成要素相关的是，外包整合流程的目的在于使外包合作双方达到前述协同绩效系统种所描述的各项关键指标值(KPI)。外包合作双方通过同步化运营和决策构建了有效的外包整合流程并产生了更佳的绩效和可靠性。此外，整合流程的活动成本和非财务指标矩阵对协作激励有着重要影响。最后，流程整合为信息共享提供了有关过程状况的可视性，从而使跟踪监控和问题解决更为便利。
(五)外包协同绩效系统
外包协同绩效系统是指为持续改善合作伙伴的整体绩效而设计、实施绩效矩阵的过程。这一流程包括了两个相关问题：双方应当确定怎样的共同目标及与这一目标关联的绩效矩阵内容。共同目标体现了合作双方通过协同关系所希望达到的具有竞争力的指标。竞争力指标可以通过产品或服务优势表现出来，如：总持有成本、质量、价格、客户服务、反应速度、危机处理等。同时，这些竞争力指标也对改善利润、ROI和现金流有着积极的促进作用。
从协同绩效系统与模型其他组成要素的互动性来看，外包协同绩效系统需要通过信息共享、决策同步化和协同激励系统来监控和提高实际绩效。信息共享提供了绩效状态的数据报告。运营与决策同步化则使合作双方通过共同决策和联合运作来提高绩效水平。协作激励系统通过运用绩效矩阵来设计利益分配及成本共担协议。外包整合流程则基于物理事件状态，对实际取得的协同收益作出反馈。
五、思科公司外包供应商协同的案例分析
思科系统公司(Cisco Systems，Inc.)创办于1984年12月，并于1990年上市，是全球领先且生产规模最大的互联网硬件和相应软件提供商。其产品涉及各种服务器、各类软件、不同规模的集线器等。思科系统公司目前在全球拥有35 000多名雇员，2004财年的营业额超过220亿美元。
思科是从1992年开始实行部分加工制造业务外包，并将供应链延伸到了外包合作方，这是当时的CEO钱伯斯从思科基于保持核心竞争力的战略角度考虑而确定的方向。到目前为止，在为思科生产产品的34家工厂中，它自己的工厂只有两家，其他的都是独立外包供应商，生产外包率达到了90％以上。
从1993年开始，它就把自己的整个业务都建立在了网络上，据统计，思科公司的客户90％的订单通过网上下达，85％的客户支持通过网络进行。例如：一个客户直接通过思科的网站订购了一台路由器，这个订单将会触发一大堆信息给集成电路板的外包供应商。与此同时，集成商也得到了路由器的加工信息，他们都知道应该为这台路由器安装哪些零件，安装工序是什么，因为他们已经通过思科的增值网连接着思科的制造执行系统。外包供应商进入思科的增值网后，增值网会开始检查契约制造商的生产线，确认哪条是合适于生产路由器的。之后，他们会粘贴一个条码给路由器，插进电线以模拟检测它对各种不同网络化境的适应。这些工序全部完成后，对比它是否与客户订单符合。如果这些都检查没有问题，然后就要写入思科的软件系统，最后就可以出货给客户。
与此同时，为了更靠近其合同制造商、供应商和网络市场，提高预测的准确性，思科公司开始了供应链的创新。该公司计划通过构筑一个称作“eHub”的全球合作供应链网络，与供应商建立高效的连通，从而能直接从合作伙伴那里获得有关库存、产品规格、采购订单、物料短缺和过量库存等信息。在这个统一架构中，供应链中任一节点发生的变化都会在瞬间传遍整个供应链，这使思科和供应商们可以实时地对客户的要求做出响应。
从1994年开始，思科开发和建立了新的ERP系统以及一系列的相关配套设施。1995年，思科又开发了约200个～250个基于互联网的应用软件来支持其业务战略，构建新的业务模式。这些应用软件中大部分都是基于互联网前端和它的ERP系统连接。思科和外包供应商在价值链上的协同信息体系构架(见图4)。
图4 思科与外包供应商在价值链上的协同信息体系构架
资料来源：Kenneth L.Kraemer,Jason Dedrick,Business Model:Cisco Systems,Center for Research on Information Technology and Organizations
由于自1992年开始，思科将大约90％的制造业务外包给合同制造商后便集中主要精力于设计、最终装配和测试、订单完成，因此CSC(思科供应商连接)系统成为实现思科和外包供应商同步化协作的关键途径，这一系统包括的内容有六方面。
1.一体化企业(Single enterprise)：思科的ERP生产系统将关键供应商整合在内，并能够管理和运营供应链的主要部分以使双方对客户需求作出实时反应。采购订单和单句通过电子化方式传输。
2.新产品引进(New product introduction)：设计、模型、产品导入、质量保证和产品规格流程的信息在双方工程、采购、制造和市场部门进行共享以缩短新产品上市的时间。
3.自动测试(Autotest)：对供应商部件测试流程的常规化和自动化并向供应商传输，以便问题在源头时就可以解决。
4.直接订单完成(Direct fulfillment)：必要信息的自动化以支持供应商装配产品直接运输到顾客处而不必经过思科。
5.动态补货(Dynamic replenishment)：动态补货模型自动化以使市场需求信息直接流时地流向外包供应商并让供应商可以实时跟踪思科的库存。
6.思科供应商连接系统(CSC)：它是基于外网而非互联网的应用软件，将第一层的供应商(尤其是合同制造商)和思科的订单、制造和库存数据库进行无缝连接以便能对客户需求做出即时反应。当客户下单时，它们和思科目前的生产计划相匹配，外包供应商将透过外网上的自动信息显示了解到生产预测的任何差异。这些信息传递使供应商可以对物料的需求迅速作出反应，同时，也使思科能够在不同生产商之间跟踪和转移库存以及时应对零部件短缺问题。
作为一家较彻底进行制造外包的跨国企业，思科虽然将90％以上的制造业务转移给外包供应商完成，但是其产品服务输出及供应链反应速度在行业中均居于世界领先水平，并充分发挥了外包的竞争优势。由上述案例可见，这种竞争优势得以发挥的根本原因在于它们和供应商建立了良好的协同关系，并在有效的协同管理模式下达到共同发展目的的结果。
结合本文提出的协同管理模式，可以将思科与其外包供应商协同归纳为以下五个特点：(1)基于相互信赖的战略协作关系。在协同环境中，合作双方视对方为可依赖的战略合作伙伴，并在动态环境中寻求双方核心竞争能力的配合。(2)通过CSC网络系统与外包供应商进行实时动态的信息共享。知识共享及信息交流增进了思科和外包供应商的感情和合作信心，更重要的是信息不对称问题的消除使双方愿意在紧密合作的基础上建立更具战略意义的联盟关系，并从竞争合作走向全面合作。(3)双方价值链活动(生产、研发、采购)的同步化、并行化。并行价值链活动意味着合作双方既能共享对方价值链活动的实时动态信息又能针对市场需求变化同步化地规划、控制和调整各自价值链活动的进度节奏。(4)外包制造过程的敏捷化、集成化。敏捷和集成化供应链的主要任务是计划和协调各实体之间的物流、资金流、信息流和增值流，增加核心企业与外包供应商的整合“扩展型企业”对客户需求的快速高效反应。(5)外包供应商积极参与思科公司的产品开发过程。在高度协同的关系下，思科对外包供应商的核心能力和技术具有充分的信心，以借助供应商的“外脑”和力量参与企业新产品的子系统或零部件的开发和设计成为双方谋求共同优势互补及共同发展的一个关键途径。
六、结语
作为一项富于竞争力的企业经营战略，制造外包为核心企业带来了核心能力增强、集中有限资源和降低投资成本等多方面的收益，然而如果核心企业疏忽了外包供应商在各个环节上的紧密协同，同时又缺乏有效的协同激励机制和协同绩效评估，那么日积月累的偏差将使外包制造输出和核心企业业务战略难以保持一致，并最终侵蚀到外包质量，引发外包风险。
因此，构建良好的协同机制并对供应商进行有效协同管理应当成为企业外包管理的一项重要内容和战略重点，正如战略管理大师迈克尔·波特教授(2002)所认为的“产业要形成竞争优势，就不能缺少世界一流的供应商，彼此之间也必须维持紧密的合作关系。在这种关系中，一方面供应商会协助企业认知新方法、新机会和新技术的应用；另一方面，企业提供供应商新点子、新信息和市场视野，带动供应商自我创新，努力发展新技术，并培养新产品研发的环境。企业和供应商之间的交集与共同解决问题的关系，也会使它们更快、也更有效率地克服困难”。
注释：
①Whipple,J.M.,Frankel,R.and Daugherty,P.J.,Information support for alliance:performance implications,Journal of Business Logistics,2002,Vol.23 No.2,67-81
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