（中国人民大学在职研究生（金融学专业））
摘要：客户经理制是现代银行经营中广泛采取的有效管理方式和经营方式，它具有扎实和广泛的制度基础和市场基础。科学高效的客户经理绩效考核体系对我国商业银行在入世后的银行业竞争中取得和维护竞争优势具有十分重要的理论和实践指导意义，而且客户经理制已经是西方国家商业银行在市场经济体制条件下普遍采用的管理和经营模式。
关键词：商业银行；客户经理制；绩效考核
一、我国商业银行客户经理绩效考核制的基本现状
客户经理制是目前国际上大中型商业银行塑造企业形象和开展营销业务的一种通行制度，是西方社会银行业在市场经济中发展的必然产物。为了应对国际资本市场的挑战和有效快速地发展我国商业银行业务，我国商业银行开展客户经理制势在必行。而商业银行客户经理绩效考核又在此起着怎样的作用呢，为此，我们需要对客户经理制和绩效考核的相关内容进行必要的梳理和分析。
（一）客户经理制的基本内容
1、商业银行客户经理制的渊源
客户经理制是现代商业银行广泛采用的一种以市场为导向，以客户为中心，从客户的需求出发，营销金融产品、为客户提供全方位金融服务的经营管理模式。简单地说，客户经理制是国际商业银行业借鉴一般企业的市场营销功能，在银行实施的客户关系管理方式。
20世纪80年代中后期，随着全球金融行业的竞争加剧，欧美国家的商业银行的竞争策略开始注重通过为客户安排客户经理来维护与发展客户关系。“关系发展”成为银行对客户关系管理的核心理念并最终诱导了客户经理制度的形成，其标志就是当时以美洲银行为代表的众多大型商业银行开始全面实行客户经理制。
2、我国商业银行客户经理制的兴起
我国银行业曾一度处于少数几家银行垄断和寡头竞争的状态，缺乏市场营销动力，客户经理制度起步缓慢。金融体制改革以来，新的银行机构大量涌现，国内银行业的产品和服务能力相对于稀缺的资金和优质客户就显得过剩了。买方市场特征的逐步显现使得银行开始真正把客户摆在上帝的位置上，开始关注市场和客户需求的变化。基于这种考虑，90年代末各家商业银行纷纷仿效国外同行，推行客户经理制度。
3、我国商业银行客户经理制实施的必然性
商业银行客户经理制的核心是通过客户经理将企业文化传递到客户，在市场上寻找新客户，发展与现有客户的关系，满足客户的产品和服务需求，为银行创造最大化的利润。商业银行客户经理制的实施是勇敢抵御外资银行的必要措施，是完善客户服务的必备手段，实现可持续发展的必经之路。
（二）我国商业银行客户经理绩效考核制的现状
我国银行业的客户经理制毕竟是一个新型制度，建立客户经理制除了需要重新构造业务管理及运作体系外，对客户经理绩效考核的科学性和合理性也是关系到新型体制运作成效的核心问题。因而建立科学的客户经理绩效考核机制就显得十分必要。
1、绩效考核的内容
绩效考核又叫绩效评估，绩效评估是定期考察和评价个人和组织工作业绩的一种正式制度。绩效考核是企业根据员工的职位说明，对员工的工作业绩，包括工作行为和工作效果，进行考察与评估。从内涵上说，就是对人与事的评价。它有两层含义：一是对人及其工作状况进行评价；二是对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。它也有三层含义：一是从企业经营目标出发进行评价，并使评价以及评价之后的人事待遇有助于企业经营目标的实现；二是作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套一贯的制度性规范、程序和方法进行评价；三是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。
（三）商业银行某支行客户经理绩效考核的评价
1、关键业绩指标的空泛化
该支行客户经理绩效考核的关键业绩指标过于空泛化，只是根据形成的指标或模板生搬硬套，而没有根据企业的战略规划，业务流程，行业特性，发展阶段，组织特性，员工特性等进行深入的分析，导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性，而不具有适合企业特征的针对性。由此必然导致考核结果的失真，并且很难获得员工的认同。
2、激励机制不科学
客户经理面向客户，参与市场竞争，由于能力和素质等原因，客户经理之间的市场业绩有很大的不同，他们的报酬也应随着业绩而变化。而某支行对客户经理的考核激励体系不科学，平均主义没有根本消除，不能按照贡献进行分配，难以做到多劳多得，客户经理的所得与实际贡献不成正比，挫伤客户经理的工作热情和积极性，使他们产生倦怠情绪，最终失去工作动力。
3、绩效考核的片面性
方案片面强调绩效考核的重要性，却忽视了与之相关的其他联系，比如工作分析、取得评价，测评等等，一个科学合理的绩效考核体系，应该建立在理想的人力资源管理平台上，如果其他体系没有完善，是不可能做出一套满意的绩效管理体系的。
二、商业某支行客户经理制绩效考核制的优化方案及建议
（一）绩效考核新方案的设计
1、该银行客户经理制绩效考核方案的引入目的
绩效考核作为该支行人事管理中必不可少的重要组成部分，也是支行激励机制中的重要组成部分。绩效考核的目的有：(1)通过绩效考核对员工的工作成绩予以肯定，使员工体验到成功的满足、对成就的自豪感，从而最大限度的激发员工的积极性、主动性和创造性。(2)绩效考核为支行的人力资源管理提供了一个客观、公平的标准，能够真实的再现员工的价值，从而激励员工。(3)有助于支行帮助员工进行职业生涯规划。(4)绩效考核中的持续沟通为支行员工提供了参与企业管理的机会。
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2、商业银行客户经理制绩效考核的原则
（1）客观公正的原则。即要求实事求是，全面、真实、公正地反映被考核对象的实际工作情况，对所有被考核对象要一视同仁。
（2）公开的原则。即考核内容、考核方法、考核程序、考核结果等要公开接受全面的监督。
（3）多层面综合的原则。即自我评价、上级、同级、客户公开评议考核相结合。
3、建立该行客户经理绩效考核指标
银行客户经理业绩考核需要选取一组指标，从不同的侧面、不同角度、全方位地去客观衡量。就我国目前银行业实际情况而言，指标设立宜精而不宜多，只要能正确反映银行客户经理的业绩即可。一般情况下，对银客户业绩考核的主要内容包括定量指标和定性指标。
（1）定量指标
A：收益指标：
B：战略性产品指标：
C：中间业务指标：
（2）定性指标
定量指标比较直观，容易确定并进行衡量，是考核银行客户经理业绩的重要衡量标准。但是，对银行客户经理的业绩考核时，不仅仅需要衡量这些定量指标，同时，还需要用有关的定性指标对其业绩进行考核。
4、确立考核指标的权重
（1）考核指标体系的定量要素与定性要素之间权重分配。
定量指标和定性指标之间的权重分配采用调查问卷进行确定。共设三个选项：90%-10%，80%-20%，70%-30%。调查对象为该行100名员工，由于宣传动员工作做的比较成功，大部分员工对问卷都予认真和负责的回答，调查结果表明，选择90%-10%的有10人，占10。选择80%---20%的有74人，占74%，选择70%-30%的人占16人，占16%。因此，定量因素与定性因素权重分配：T为80%---20%。
（2）收益类指标、战略性产品指标、中间业务指标之间权重分配：
按对偶比较法，把各因素两两比较，重要得3分，一般得1分，两者同等重要各得2分，各因素得分A为二(All十A12+……A1100)/（A41+A42+ ……A4100 )其中Aln为第n份调查收益类得分，A2n为第n份调查表战略性产品类得分，A3n为第n份调查表中间业务类得分，A4n为第n份调查表各项合计总分。
5、绩效考核结果的奖惩方法
（1）奖励办法：包括物质性奖励和非物质性奖励两种。物质性奖励办法有加薪、年终花红、特别奖金、股票或认股权证、旅游度假及其他奖品。非物质性奖励办法有升级(职)、公开表扬、奖状、表扬信、出国培训等。
（2）惩罚形式：包括实质性惩罚和非实质性惩罚两种。实质性惩罚形式有减少或停发奖金、减薪、调职、降级(职)、解雇等。非实质性惩罚形式有加强监督、私下督促(口头)、公开督促(口头)、警告信、公开批评等。
（二）有关的对策建议
1、提高客户经理人员的综合素质
客户经理人员作为与银行客户直接提供服务的人员，其个人整体素质的高低将会关系到银行在客户心中的形象，以下一些基本素质是应当具备的：
（1）良好的职业道德。由于银行与客户之间存在着信息不对称的情况，而敬业的客户经理通过努力工作，可以降低这种信息不对称，从而降低银行的风险。
（2）良好的业务素质。客户经理人员作为银行的客户服务人员，往往需要向客户推介银行的各项业务，提供咨询，因此客户经理人员应当具有较高的银行业务水平和较丰富的金融知识，这样才能给客户提供一种高素质的形象。
（3）具有一定的教育背景，懂得市场营销理论及实务。
（4）性格素质。要求客户经理具有良好的人际沟通技能，善于与人交流，同时，具有勇于开拓的精神和良好的心理素质。
2、有效的建立客户经理的组织形式
客户经理如果要取得好的业绩，至少应当具备两个条件，一个是较强的市场营销能力。另一个是客户经理的银行专业水准。但两者都具备的客户经理比较难，这就需要把各具优势的客户经理进行有效地组织，成立客户服务小组，把客户资源丰富、个人已无法提供全面优质服务的客户经理与客户资源较少、工作量不饱和的客户经理组合在一起，后者作为前者的助理，工作安排上由前者决定，利益分配上前者占绝大部分，当后者独立开发了足够的客户资源无法再继续承担助理。从而最大限度地创造客户价值。
3、明确商业银行客户经理的激励目标
客户经理人员行为的目标应该与商业银行的目标要一致，即客户经理激励的目标也应该是使商业银行客户价值最大化。实现客户价值最大化的方法包括增加当前客户价值和增加客户未来价值。增加当前客户价值包括主要是扩大客户的业务量，以此扩大客户的手续费收入，另一方面就是提高客户的服务价格，比如提高贷款的实际利率、提高手续费的费率等。增加客户未来的价值也包括两方面的工作：一方面就是增加客户数量，通过不断地扩大银行的客户群体来增加客户未来价值；另一方面就是要通过提高银行的服务水平、制订合理的服务价格来争取客户。
参考文献
[1]孙永健、周顺：《中国商业银行客户经理制组织架构的理论分析》.理论与实践理论月刊,2006年第2期.
[2]徐红：《健全国有商业银行客户经理激励约束机制的思考》.金融论坛,2006年第8期.
[3]张文全：《我国商业银行客户经理制产生的背景》．皖西学院学报，2003年2月第l9卷第l期
论文作者:朱其霞
论文发表刊物:《知识-力量》2019年5月上
论文发表时间:2019/3/5
标签：客户经理论文; 商业银行论文; 客户论文; 绩效考核论文; 银行论文; 指标论文; 员工论文; 《知识-力量》2019年5月上论文;