抓住巨无霸的软肋
□文｜罗振宇 编辑｜李昕晔
假设，你是一家新兴的公司，要进入一个行业，但是这个行业里有一家传统的巨无霸，那么请问，你会从什么角度向它发起挑战？通常的思路无非是两种，一种是找它最强的地方去竞争，就是硬杠和死磕；第二种是避实击虚，找它最弱的地方去竞争。但是很可惜，这两条路在逻辑上都不大容易走得通。
不易撼动的巨无霸
大公司的长处是在长期市场环境中演化出来的，它围绕这个长处，已经积累了太多看得见的看不见的优势。一旦发现这个核心优势被挑战，会立刻调集比你多得多的资源来围剿你。即使刚开始，你的做法有点新意，依然没用，蚂蚁不管啃大象多少口，等大象觉得疼的时候，还是可以一脚踩死蚂蚁的。就像很多挑战腾讯即时通讯工具地位的公司，不管刚开始招法多巧妙，最后都是功败垂成。
目前，小头畸形2型在治疗上主要以对症治疗、预防严重症状的出现为主，尚无有效的治愈手段。由于其临床表型差异大，也无法准确预测其严重程度，因此，做好遗传咨询和产前诊断工作，通过有效的分子遗传学检测避免受累家庭再生育患儿尤为重要。本研究丰富了常染色体隐性遗传的原发性小头畸形2型疾病的基因突变谱，并为临床医生认识该疾病提供了更多的遗传学信息及对应的疾病临床表型，也为该家庭的再次妊娠时的产前基因诊断提供了遗传咨询信息。
既然强项挑战不来，那弱点呢？似乎也不成立。既然是弱点，也间接的说明了，在这个固有格局下，这一点没那么重要。否则怎么会变成弱点？如果你真的通过努力证明了这个点其实很重要，那老戏码还是会上演：调集资源把挑战者干翻。大公司这个胖子，一旦注意到你，你的小命就没了。
张付申等[5]指出废弃橡塑高分子聚合物造成的环境污染问题日益突出，废弃物的绿色循环利用备受业界关注，其中新型材料化利用是其再生循环利用的优选途径。概述了废弃高分子聚合物合成环境功能材料的最新研究进展，重点关注噪声污染控制材料、高性能吸水材料、特殊孔状材料、催化材料、黏结材料、还原材料和能源转化材料等的应用。介绍了高分子废弃物在这些功能材料合成中发挥的作用、转化方法、材料性能和应用领域，以期为高分子废弃物的高附加值循环利用提供指导。
了解了这个背景，就不难明白百事可乐这个动作的妙处了。比可口可乐大了一倍的瓶子，里面的饮料自然就多一倍，但是价格跟可口可乐一样。在消费者看来，买百事可乐比买可口可乐划算。在这种情况下，可口可乐如果置之不理，那么百事可乐就会凭借价格优势一举略地攻城，如果可口可乐接招，做成和百事可乐一样大的瓶子，依然会输。因为可口可乐在瓶子上投入了大量的资本，包括全球的供应链、灌装厂，还有海量的广告费，一旦更换瓶子，那么好不容易建立起来的优势就得全部重新调整，同时前期投入的大量广告费也白投了——百事可乐把可口可乐逼到了一个进退两难的处境，这一年，单凭这一招，百事可乐就拿到了20%的市场份额。
可口可乐创办于1886年，百事可乐饮料诞生于1898年，前后差了十几年。在美国的饮料市场上，直到20世纪30年代，可口可乐是无可争议的一家独大，市场稳定性很强，几乎没有像样的竞争对手。那么百事可乐的机会在哪里呢？
群众路线是我党取得革命胜利和社会经济建设大发展的核心方法，群众工作是我党最具特色的政治工作。从革命党到执政党的政治、历史地位的改变，党的执政根基始终是广大群众。党的智慧源于群众的智慧，党的发展依赖于群众的发展，党的领导植根于群众的支持。新时期，经济快速发展，社会矛盾凸显，党群关系恶化迹象明显，党的核心凝聚力受到严重的影响，社会稳定性也受到极大的冲击，我党必须进一步发展党的群众路线，强化党的核心凝聚力，构建新时期的社会凝聚力。
百事可乐撕开第一个口子，是1939年的一次神操作。说它神，其实也很简单，就是推出了一个大瓶装的百事可乐。和竞争对手可口可乐相比，这个瓶子容量比可口可乐多一倍，但是价格和可口可乐一样。就这么简单。如果作为价格战，赢了也没什么了不起。然而百事可乐的妙处不在价格上，而在瓶子上。当时如日中天的可口可乐，做了一件特别了不起的事，就是设计出了一种流线型的瓶子。这种瓶子的设计一直用到了今天，像曼妙女性身材的那种弧形的玻璃瓶。在当年，饮料市场混乱，品牌意识差，知识产权的保护体系也没那么发达，可口可乐凭借这个瓶子，提高了可识别性，这个瓶子成了可口可乐的象征，也成了可口可乐垄断市场的一个超级品牌武器。因此，可口可乐在市场上投放了上百亿只玻璃瓶，还有海量的广告。在美国还没有走出大萧条的1939年，可口可乐的广告投放就达到了1500万美元，在那个时候，这是一个不得了的数字。
价格战在竞争中往往不被看好，假设当年百事可乐是用和可口可乐一样的瓶子，而价格减半，情况会不会发生变化呢？
瓶子背后的秘密
在商业史上，如果市场格局本身没有发生大的变动，没有出现技术革命，大公司的地位是难以撼动的。不过也有这么个例外，这就是上个世纪三四十年代，在可口可乐旁边，生长出来的百事可乐。
◎1927年进入中国，可口可乐在上海、天津等地生根后，除了本地化的瓶装厂之外，还组建了一支送货销售团队。
北卡罗来纳州立大学基因工程和社会学教授珍妮弗·库兹玛（Jennifer Kuzma）评价道：“为了向消费者证明基因编辑食品是安全的，我们很有必要开展这类评估。尤其值得关注的是，一种被称为基因编辑脱靶的事故或基因编辑后造成植物DNA意外的改变。”
一瓶可乐的成本，除了里边的糖水，绝大多数的钱是给整个供应链和分销商的。价格一减半，意味着供应链水平差，给分销商的钱少，同时利润薄。一般来说，就算价格战偷袭成功，拿下了一部分市场，却也是杀敌一千，自伤八百。同样的产品，价格比对手便宜一半，暂时可能会获得一些市场份额，但时间一长，会在消费者心中刻下便宜货的印象，从而伤害品牌。如果降价这一招奏效，那么可口可乐作为一个巨无霸，应对起来就更加方便了，大不了也降价。一般来说，大公司调集资本能力、扛亏损能力是小企业没法相比的。等把百事可乐熬死了，再恢复原价。而且，这样的动作不需要反应时间，总部一纸令下，马上可以正面开战。
巨无霸的软肋
一个市场里，巨无霸的软肋既不是它的优势，也不是它的劣势，而是它的迁移成本。换句话说，巨无霸在建成今天优势的过程中，一定形成了一些很难改变、转动不灵的东西。这些东西，符合以下特征：第一，改变的成本巨大；第二，一旦改变，原来的优势就没有了，损失巨大；第三，改变的流程慢，时间长。
举个例子，比如在现在的市场里面，有很多品牌都在强调，我是有文化底蕴的，是有悠久传统的，我是服务成功人士的。这些品牌把这些当做优势来宣传（比如中国当今的白酒市场）。能看到这里，就不难发现这里边有一个崛起的机会，只要强调自己是为年轻人服务、不理那些老家伙，我是反抗的，是有年轻激情的。那些老牌巨无霸，就拿你没办法。因为它既不肯放弃现在的优势，也没有办法阻挠你的成长。
从100年前百事可乐的这个案例，大家可以间接明白两件事：第一，网络时代的巨无霸企业，优势更难撼动。这除了网络效应，还有上边说的这个原因：网络上的资源可以像水一样自由流动，迁移成本越来越小。所以，网络时代，正面挑战巨无霸成功的案例，就更少了。要等到产业格局发生变化，新晋企业才有机会。第二，不论做企业还是做人，如果我们建立起来的优势是在一个不可迁移的基础上，或者是迁移成本很高的基础上，那么这个优势，也许看起来也没那么大了。
◎罗振宇，罗辑思维&得到App创始人。