化蛹成蝶，痛并快乐着——访资深HR经理人李海燕，本文主要内容关键词为：经理人论文,快乐论文,化蛹成蝶论文,李海燕论文,HR论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在一个充满阳光的午后，与海燕相约在一个宁静宽敞的餐厅，听她将十几年来的从业经历娓娓道来。貌似柔弱、温婉、娴静的她，骨子里却有着海燕般的顽强与执著，认真与坚毅，内心有着很强大的信念和进取的欲望，这些都不断地支撑她在商海中搏击风浪，振翅翱翔……
初出茅庐，不愿做“温水里的青蛙”
1994年，李海燕从西北林学院本科毕业，因得益于在学校担任过很多职务，如团总支副书记、学生会副主席、班长等，同时获得了很多荣誉，是各种活动中的佼佼者，可谓多才多艺，又恰好赶上国家分配制的尾巴，对口分配去了北京木材厂，成为当时她那一届唯一一个被分配到北京的女生。
不能做“温水里的青蛙”，要寻找一个发挥自己才能的地方。
然而，那时在论资排辈的国有企业，李海燕每天做着端茶倒水等琐碎的工作，看不到任何前途。其实，常被老师们夸赞而颇为自信的她，对自己的未来有着更高的憧憬，她心中有一个信念，那就是不能做“温水里的青蛙”，要寻找一个发挥自己才能的地方。于是工作不到一年，她不顾巨额违约金的压力，毅然决然地离开了国企的温室。让她没有想到的是，重新找工作时遇到了很多瓶颈，虽然自己是当时还比较稀缺的本科生，但自己所学专业很受局限，甚至连去应聘秘书工作都因为不会打字而被拒绝。经历的这些打击，让她从最初的骄傲回到了现实，开始对自己进行重新认识。
后来经介绍，她到了一家餐饮公司做管理运营，虽然工作很辛苦，但这对她的锻炼却非常大，尤其是做餐饮需要跟各种各样的人打交道。当她做了近三年的餐饮之后，突然意识到这似乎并不是自己想要的，个人的能力特长以及在学校所学无法得到充分发挥。于是，她开始规划自己的未来，迷茫中萌生了考公务员的念头。
1997年，李海燕辞掉了某餐饮公司副总经理的职务报考了国家公务员。就在她报考公务员时，偶遇方正集团在做招聘，于是她便递交了一份求职简历，应聘HR专员的职位。方正集团作为一家由北大学者创办的高科技民族企业，在李海燕心目中具有崇高的地位，考虑到自己当时的情况，她并没抱任何被录取的希望。然而不久，毫无人事工作经验的李海燕竟鬼使神差地被录用了。或许是幸运之神的眷顾，与此同时，她也先后收到了海淀区人事局和全国政协公务员的录取通知书，惊喜、兴奋之余，她面临着非常艰难的选择。
一个人要沉淀，要懂得感恩，要知道投入。
“一边是我向往的企业，一边是稳定的国家公务员工作，我与家里人的意见产生了分歧，家人希望我找份稳定的工作，而我心里知道按部就班的工作并不适合我。”李海燕说。而更具戏剧性的是，当时政协承诺只要李海燕到岗，就会分给她一套房子，并愿意将该职位给她保留两个月。要知道当时在北京能有一套属于自己的房子会有多么大的诱惑力啊！经过一番激烈的思想斗争后，不愿受束缚的个性，使她毅然选择放弃了很多人可望而不可即的安逸工作，来到了心中憧憬和向往的方正集团，一切从零起步！
选择方正，进入快速成长的摇篮
从专员到总监只需四年
1997年，李海燕进入方正集团，很快她发现自己不只是找到了一个成长的平台，同时公司的实力和规模、同事们的友善以及亲和儒雅的文化氛围也让她找到了一份久违的安全感。
在方正，她从基础的工资表做起，当时的人事部长跟她说“你不要把你做的工资当成钱，只是当成是数字就好了”。后来她才明白上司说这句话的含义，因为她的工资是整个公司里最低的，比司机还低。她没抱怨，只在内心对自己说，一定要努力！因为过往的经验让她懂得，“一个人要沉淀，要懂得感恩，要知道投入”。因为对人事管理一无所知，在自学理论知识的同时，她很虚心地向大家请教，而且分内分外的工作都抢着去做。这种拼命工作的精神使她对整个公司的人力资源情况掌握得非常详细，到后来甚至比其他老同事还了解公司的人员状况。
上帝是公平的，由于她踏实肯干，勤奋敬业，做了一年多就被提升到人事主管；到1999年，被任命为人事部的经理；而到2001年，就被任命为方正电子公司的人力资源总监。从专员到总监，她只用了四年。
对此，李海燕这样说：“其实我初到方正的时候，想到能在这样一个象征民族企业灵魂的公司工作已经是很自豪很满足的事情了，从来没想过在这个公司要有怎么样的发展，或者有什么样的成就，我只是想踏踏实实做事，老老实实做人，这跟方正的文化是一致的。而每一次的晋升和薪酬增长给我带来的都是惊喜。”
李海燕在方正集团做了十年，在她走上管理岗位后，带领团队进行了很多开创性的尝试。无论是人力资源管理体系、培训体系、企业文化体系的搭建，还是素质模型、岗位评价标准的建立，包括现在比较流行的行动学习法那时也做了很多尝试，以至于当方正集团后来引进全球著名外企的职业经理人进来，想进一步完善公司的人力资源管理体系时，很惊讶地发现外企做的很多前瞻的事情在方正其实已经都做过了，而且多数是自力更生，并没耗费多少资金。这些工作使得公司的管理和文化氛围更加人性化，员工的离职率持续下降，员工工作充满激情，公司的业绩增长很快，而人力资源部在公司的地位也日益重要。
在做过的这诸多可圈可点的事情中，最让李海燕感到自豪和欣慰的有两大项目，一个是搭建新员工的融入体系，另一个是构建各职位层级的评价体系。
让新员工尽快融入公司
在方正电子，她和她的团队共同搭建了“新员工融入体系”，命名为“新员工黄埔培训”。新员工融入项目需要把全国的新员工都集中到北京来做培训，最初在启动这个培训时，业务部门并不同意派人来参加，因为一是感觉成本很高；二是大家本来就是一个萝卜一个坑，脱产培训就没法干活了；三是大家对新员工培训的认识是觉得培训内容很肤浅，没什么用处。
刚开始李海燕她们只好强制大家必须让新员工来参训，但后来情况发生了逆转，大家都很期盼把自己的新员工送过来接受这个培训。这是为什么呢？因为当这些人受训回去后，工作的状态和心态产生了很大变化，普遍减少了抱怨，做事非常积极，想问题都非常正向，对公司的信心也倍增。同时，人力资源部还给新员工的上司一份关于这位员工在培训过程中的各种表现的评价反馈，而这些评价在其后来的工作中都得到了证实。
那么，这个“新员工黄埔培训”之所以取得这么好的效果，其关键成功因素在哪些方面呢？李海燕如数家珍般地总结出了以下几点。
第一，新员工培训对公司的文化剖析比较到位，安排了公司总裁亲自给所有新员工讲公司的价值观，公司多年来沉淀下来的案例，以及他对大家的要求，这不仅让大家深刻了解了公司的文化，而且也有一种被重视的感觉。
第二，在培训方式上，更多不是通过课题讲授的方式，而是开展一些寓教于乐的活动，新员工一起分享和分析在活动中的各自表现等等，让大家有一种切身的感受。
第三，在整个培训过程中，会让新员工依次体验尝试不同的角色，从团队的负责人到秘书、生活委员等。通过角色的不断转化，让大家明白如何去换位思考，如何去看待团队里的每个人。
第四，设立了一门特殊的课程——“站着思考”，要求所有人都要站在桌子上就一个“关键词”延伸开来讲故事。比如抽一签叫“苹果”，于是就要围绕“苹果”去延伸联系到自己的生活或工作来讲几分钟。这对大家都是一种挑战，既是心理的，又是逻辑思维能力的现场发挥与考验。人一旦站在桌子上，心理压力就会特别大，大家通过鼓励、引导，让他去讲更多东西。在这个过程中，大家既能发现别人的优势和不足，也能发现自己的优势和不足。
第五，在培训过程中，公司不会避讳自己的缺点和问题，告诉员工任何一个公司表面光鲜，内部都有很多问题，因为有问题，所以才希望各位作为智者共同来解决问题。大家发现问题应该感到兴奋，然后去想怎么解决，只有解决了问题才能彰显自己的价值。这样不断引导大家看问题、想问题的角度和方式。
第六，规定每天每个人都要写一个纸条去感谢一个人，并写明原因；同时也要写一个纸条说明今天想去帮助谁、为什么。这就是让大家懂得感恩和给予，增加同事间的情感联结。
通过这些立体化的培训方式以及较综合的培训课程（如文化类、团队建设类、素质类）等集合在一起，魔鬼般地训练七天，HR在整个过程中也一直跟他们打拼在一起，一起游戏，一块吃午饭，互相交流、碰撞，并对新员工可能会存在的抱怨进行正向引导。所以，培训结束后，新员工往往很快就能融入新的团队，并拥有积极正向的心态和向心力。
大家发现问题应该感到兴奋，然后去想怎么解决，只有解决了问题才能彰显自己的价值。
发挥职位等级评价体系的激励效应
IT行业的人才竞争非常激烈，尤其是对技术人员的争夺。为了留住人才并激励他们更加努力地工作，李海燕带领团队开展了各职位序列的评价工作。
在方正的各个职位序列的评价体系里，最让她感到有成就感的是技术序列职位层级的评价体系。该体系把研发人员分成系统分析员、软件架构设计师、软件工程师、测试工程师等，每个职位分为初级、中级、高级、超高级，这类似于职称，不同职位职级数可能不同，但彼此之间又是错落有致的，而且每个职位层级还会因是针对做产品还是做系统集成而有所不同。继而针对不同的研发人员和等级都做了很详细的评价标准和指标，比如每年编程多少条，BUG数不能多于多少，在学术刊物上需要发表多少论文，带出了多少徒弟，徒弟分别具备什么样的技术水平，等等。对于超高级，还会从行业里找一些专家来做评审。这样做了以后，大家会感觉这个体系特别正式，值得信赖。
每一年所有技术人员的级别评出来以后，还会根据这个去评价每一块业务相应技术等级的人员配比是否合理，并进而据以进行人员的横向调整。以避免某些部门因为高等级的人过多而导致大家的晋升空间有限，且人力成本极高；或避免某些部门因为高等级的人员过少而影响业务发展。
对于技术人员来讲，他们认同的主要就是技术，所以建立一套科学合理的技术标准，是大家能够接受和认可的，这个标准虽然有些地方不完善，但它会有一种导向作用，技术人员为能够获得晋级都愿意好好工作。
在这里尤其值得一提的是，在方正，职位等级晋升后并不会马上调整薪酬等级。因为技术职位晋升是公司对员工的认可，它本身就是一种激励，而调薪则是另外一种激励方式，所以，为了充分发挥两种激励措施的最大效用，延长员工受到激励的兴奋期，在员工技术等级晋级半年后，随着这种激励力度的消退，紧接着再给予一个新的刺激——工资晋级。这是一种机制，也是一种文化，与企业怎样去引导和塑造有关，毕竟习惯都是因为行为不断地被复制而形成的。也正是由于这个机制，才使得公司的人力成本没有快速地增加。
在做这套职位评价标准的时候，李海燕曾有这样一种想法，以方正在业内的规模和影响力，这套职位等级评定标准是可以做成行业标准的，甚至可以为企业带来利润，使人力资源部门也能成为利润中心。
当然，她为企业创收的想法最终并未实现，因为在方正工作近十年后，她想去看看外面的世界。尽管已经离职多年，如今每当提起方正，她都是心怀感恩，因为是方正成就了她的职业定位和迅速而扎实的成长，在此过程中她感受到巨大的成功的自豪感和满足感。
技术职位晋升是公司对员工的认可，它本身就是一种激励，而调薪则是另外一种激励方式，两种方式前后隔开一段时间采用，延长员工受到激励的兴奋期，才能充分发挥最大的激励效用。
“非常感动于公司给我的认可和信任，选择方正，我始终没有后悔。能有幸和企业共同发展起来，是我最宽慰和幸运的。”李海燕说，“我所收获的，不仅是在一个大的平台上，有体系地推行各项工作，能做得更专业、更深入、更持久，还有在一个企业成长蜕变过程中所经历的收购、拆分重组、多元化积累的经验，以及在一个好的企业文化中体验到的美好感受。”
转战国美、鹏润，体悟心智模式的蜕变
深思熟虑后的跨行一跳
本想离开方正去外企看看的李海燕，最后却又阴差阳错地去了一家和自己熟悉的IT业性质迥异的民营企业——国美电器。
其实选择国美，李海燕也是有些顾虑的，第一个顾虑就是文化，方正是儒商文化，而国美则是一种非常强势的文化，二者差异巨大。第二，两个行业的员工特点是很不一样的，方正的大多数员工都属于高知型的员工，而做家电连锁零售的国美则属于劳动密集型行业，很多员工的学历相对较低。第三，高科技和零售行业本身就有很大差异，高科技行业需要不断地创新，HR需要给员工营造的是一个创新的环境；但是在连锁零售业可能只是总部或者某些层面的人需要创新，更多员工需要的则是很强的执行力，总公司出一个政策，各分店需要的只是复制，并不折不扣地执行到位。
“我后来之所以还是选择了国美，很重要的一点就在于比较欣赏国美在招人时体现出的务实和真诚的心态，尤其在招高管的时候，并不避讳与对方谈公司里的问题，而是很诚恳地告诉对方公司当前是一个怎样的状况，存在什么问题，希望他来做什么；同时也很坦诚地反馈对候选人优势与不足的认知。”李海燕说，“第二，我个人可能有比较强的成就动机，以及挑战的欲望。这个行业人员规模极大，跟原来的行业性质跨度极大，对我来说是极大的挑战，但我很愿意尝试这种挑战。第三，我一直希望去的公司是行业里的标杆企业，国美的基础管理做得还是非常扎实的，我可以用自己的专业强项弥补国美在人力资源专业深度上的不足，也就是说自己可以在基础很好的平台上充分施展才能。”
遭遇挑战，决不认输
到了国美，李海燕遇到的挑战并非HR专业方面的挑战，而是人际、文化和环境几大方面的挑战。本来她的长项是建体系，以及对人力资源专业理解的深度，在方正更多是在一个相对宽松和好的环境下，做了很多人力资源的专业建设，比如体系建设、人才建设、文化建设。而到了国美，对她来讲更多的历练则来自人际关系处理、对新环境的适应等情商方面，包括她的心智模式都受到了魔鬼股的锻炼。
在国美的管理层，大家经常挂在嘴边的一句话叫做“简单粗暴，行之有效”，大家都习惯于“骂人”。刚去没多久，就因为一次人力资源的规划方案不符合领导期望，被领导当着部门所有经理人的面从晚上七点骂到凌晨三点。当时李海燕的内心非常痛苦，甚至都想到不干了，但强烈的自尊心使她想到，作为成年人要为自己的职业选择负责，既然来了就要能做下去，就要有实际的沉淀，要学会忍耐和适应，不能逃避问题，不能服输，不能就这样离开。后来她给领导打电话坦称自己不太适应这种沟通方式，希望领导能够换一种沟通方式，领导也意识到了自己的问题。实际上李海燕并非不会做人力资源规划，而是没有人告诉她具体要做到什么程度，于是自己只能按照以前的工作方式拿出了人力资源战略及相应的策略先行讨论，并未细化到工作计划，而当她后来得知领导的要求后，也以自己的专业实力证实了自己的能力——当晚熬了一个通宵和HR团队将规划方案进行了细化，并在第二天的讨论会上一次性通过，而且是唯一一个一次讨论就通过的部门。
作为成年人要为自己的职业选择负责，既然选定一家企业，就要能做下去，就要有实际的沉淀，要学会忍耐和适应，不能逃避问题，不能服输，不能轻言放弃。
除了承受文化适应中的痛苦外，她还遭遇到人际关系的障碍。因为国美是一个非常优秀的企业，是行业的标杆和领头羊，所以公司的管理层自我认知都很高。当她一个“小姑娘”从外面引进来当人力资源部的领导时，大家都觉得不可思议，部门内部的人刚开始也有些不服气，各种情绪和压力汇集在一起。她没有抱怨，也没有投诉，而是视而不见，咬着牙忍下来。而正是她的这种大度和忍让，赢得了更多的好感和信任，并在进入公司后三四个月的时间内成为决策委员会、执行委员会的成员。
我到任何一个类型的公司，都希望把它的人力资源管理做成行业里的标杆，这是我自己的一个信念，我也是一直这样做的。
用专业和实力提升HR的价值与影响力
除了在情商、心智模式等方面的历练之外，李海燕在HR的专业工作方面，也颇有建树，因为性格非常要强的她，抱定了这样一个信念，“我到任何一个类型的公司，都希望把它的人力资源管理做成行业里的标杆，这是我自己的一个信念，我也是一直这样做的。”
在国美和鹏润的五年，李海燕做过的具体工作数不胜数，而最让她感到自豪并认为最有价值的有四点：一是帮助国美搭建新的人力资源管理体系；二是在国美收购永乐的过程中，极力促进管理机制和企业文化的融合；三是在鹏润地产遭遇低谷之时，为留住核心人才而打造了“鹏训营”；四是在公司遭遇危机之时，给予员工多方面的关怀。
1.搭建新的人力资源管理体系
进入公司后，面对国美人力资源管理专业深度不足以及收购永乐后也需要进行管理体系的整合，李海燕开始重新搭建公司的人力资源管理体系。
首先，她在国美的双周全国管理例会上，每次都给全国的高管分享一个有关人力资源的话题。这样一直讲了半年，提升了全国分公司总经理对人力资源管理的认知水平和认可度。
其次，她带领HR团队做了许多管理模型，包括如何做人才盘点，如何甄选核心员工，薪酬和绩效体系如何有机结合，如何进行短、中、长期的员工激励，如何招聘蓄水池员工（应届毕业生）并搭建他们在公司里的职业生涯规划和培养体系，等等。
再次，从2007年开始，为了公司新的愿景——“2015年成为世界家电零售行业备受尊重的第一”，重新搭建整个企业文化建设、传播和实施体系等。
略感遗憾的是，由于一年半之后被调到鹏润地产，所以，李海燕没能亲自带领团队将这些东西完全落地。
2.收购永乐，促进管理机制与企业文化的融合
李海燕刚到国美的第一天，公司就宣布了要收购永乐电器，第二天她就去上海处理收购、兼并过程中的管理融合问题。面临企业被收购和兼并，永乐员工心里的变化是非常可怕和难以琢磨的。所以，她将要面对的是自己前所未经的一些难题。而在接下来的整个收购过程中，李海燕也总结了几点经验。
第一，收购兼并过程中最重要的就是一定要有强势的文化进入。国美的企业文化是很强势的，并且拥有一套核心的文化理念，完善的管理制度和流程体系，否则就很难让被收购企业的人信服并愿意聚在你的旗下。
第二，要关注被收购公司里最核心的管理层，跟他们不断地沟通，让他们从战略的高度接受和认可被收购这件事。其实在并购过程中，很多人都是跟风的，只要核心管理层说通了，整个并购也就好开展了。
第三，收购中非常重要的一点是稳定并拢住人心。很多人都认为收购的时候首先财和物不能流失了，其实财和物都是由财务和行政的人看着，只要人心在，财和物都丢不了。当时在操作的时候，老板黄光裕首先让大家跟各个层面的人沟通。找出大家的顾虑，然后制定相应的策略，给大家吃下定心丸。
第四，在收购过程中，无论薪酬、绩效、职位，都要有过渡性的方案，使得员工在并购中不至于反应太过激烈。毕竟企业并购的最终目的，是快速扩大自己在市场上的地位和份额，而不是为了跟对方争得两败俱伤。兼并以后，需要去搭建一个基本适合于两个企业的人力资源管理模式，包括薪酬体系、绩效体系、组织机构等。
3.打造留住人才和稳定军心的“鹏训营”
在鹏润地产，由于这个行业整合程度不是很高，受国家政策影响特别大，公司更多是靠土地储备和资金量来吸引和保留人才；而这几年房地产行业快速发展，行业人才也比较匮乏。所以，非常需要企业自己培养人才。而且后来公司陷入危机，业务收缩，为留住核心人才并借机训练队伍以图未来，也需要采取一些培训措施。基于以上原因，李海燕提出要做“鹏训营”项目。
“鹏训营”项目要求每双周安排一次培训，课程设置从人力资源管理、财务管理到专业技术、设计理念、营销、规划等，非常全面，使得大家能有一个立体化的知识结构，对个人未来的晋升都很有价值和意义。而且这些课程都是由公司内部的讲师来讲，所有中高层管理者都要做讲师，这对他们每个人既是一种知识的总结、提炼和分享过程，也是一个研讨的过程，有时就公司存在的一些问题和瓶颈，大家在培训中，通过深入研讨和剖析，往往现场就把很多问题给解决了。目前“鹏训营”一直在做，可以说深入人心。
4.困境中多方面给予员工关怀：润物无声
后来公司出了问题后把很多项目都转让了，公司规模也在下降，很多员工对企业的归属感和向心力也在下降。为了稳定人心，她和管理层想尽办法给予员工更多关怀。
比如逢年过节会给员工发一些吃的、喝的，这些东西本身不太值钱，但重要的是所有的高管一起给大家去送，跟大家说节日快乐，并代表公司和老板对大家的付出表示感谢，这让大家感觉很温暖。
同时，还组织了总裁座谈会，让总裁和高级管理者去讲公司的现状，遇到的挑战，对大家未来的期望，以及个人的成长史等，并对现场员工的问题进行答疑。而人力资源部则在每一次座谈会之前都会制作一些小视频，配上很感人的画面和感人话，在看的过程中，很多人都眼含热泪。
通过这些方式，提升了大家的凝聚力和向心力。虽然这些做法没花很多钱，也不是轰轰烈烈的，但它润物细无声，让员工感受到公司对大家的关怀，使得员工离职率在那样的境况下并没有提升。
回顾十几年的职业历程，无论是在方正，还是在国美、鹏润，李海燕都得到了老板的信任和其他高管的高度认可，在公司内部体现出较强的影响力。这主要得益于她的一些职业能力和职业品质：第一，性格真诚直率，做事对事不对人；第二，心态比较好，很积极，看问题向来都比较正向；第三，以身作则，做出表率，每天几乎都是公司走得最晚的；第四，喜欢帮助别人解决问题；第五，只要自己认为是对的，就坚持把事情做到位；第六，用自己和团队的专业实力和解决问题的能力获得大家的认可。第七，对公司极其忠诚，尽心尽力做好分内的事，不计名利得失。
如今的李海燕其实已经不需要特意地做些什么来向别人证明自己多有能力，而多年的超负荷工作也严重透支了自己的身体，最终，她选择了离开鹏润。希望能在接下来的日子里进行一些调整，并希望有机会尽可能多地将自己多年的积累与更多的HR同仁进行分享。
＞＞＞后记
十几年的艰辛付出，让李海燕“化蛹成蝶”，使自己从一个懵懂的小女孩历练成人力资源管理界的精英。她的成长足迹印证了一句话，那就是“性格决定命运”，正是她不甘平庸、志向远大、永不服输的个性特质让她做了人生中一个个与众不同的选择，而她也凭看不懈的努力让梦想照进了现实。