企业内部管理的有效控制——“许继集团”科学有效的开放式全员绩效管理体系剖析，本文主要内容关键词为：开放式论文,全员论文,绩效论文,有效控制论文,管理体系论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
案例背景
许昌继电器集团有限公司（以下简称许继集团）是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主、国家定点生产电力装备产品的国有控股大型企业，是国家520家重点企业之一，现已发展成为跨电力装备、民用机电、金融、电子商务、环保五大行业领域的大型母子型高科技企业集团。
案例正文
现代管理科学普遍认为，要搞好一个企业需要四大资源：人力资源、经济资源、物质资源和信息资源。在这四大资源中，人力资源是最重要的资源。因此，把一个企业的成功归结为该企业人力资源管理的成功是不过分的。
许继集团经过多年的改革，在探索实践中逐步发展形成了一套以开放式全员绩效管理为主的科学有效的内部管理控制体系，为许继集团的发展壮大奠定了坚实的基础。
（一）自上而下全员绩效管理体系的构建
2001年4月，集团公司下发了《关于完善员工考核办法及考核档案的若干规定》，搭建了公司绩效管理的基本框架与平台，以建立员工业绩考核档案为主线，突出业绩考核、定性与定量相结合，对员工进行分层分类的量化考核、动态管理，员工的薪酬、岗位调整、晋级、培训等各方面均以绩效考核为依据。
为了保证绩效管理的顺利与成功实施，公司根据整个绩效管理体系中不同层次（人力资源部、各单位、员工）的分工不同，明确他们各自的工作目标与努力方向，并在考核执行的过程中，不断总结与吸取各单位在考核中一些好的做法，从制度上进行规范与完善，在“许继”内部逐步建立起一套自上而下、行之有效的科学、公正、合理的绩效考核体系与价值评价体系。
1.公司人力资源部
公司人力资源部负责公司整个绩效管理统一平台的搭建，理顺公司绩效管理的流程，对集团公司考核工作的实施组织统一培训、协调与控制，为公司各单位提供一整套先进的绩效管理理念及规范的表格、工具等。
人力资源部将员工考核等级分为A类、B类、C类等三大类九个等级，分别规定了各等级的分布比例，并根据各类人员的工作特点，在明确各类、各职级的岗位职责和岗位工作标准的基础上，制定出各类人员的通用考核办法和考核标准以及各考核等级的描述，由人力资源部对集团各单位的考核执行情况进行检查、监督与指导，对员工业绩考核档案进行审核鉴定，将全部考核记录实行严格的档案化管理。
公司对员工实行量化考核、动态管理，强化考核结果的应用，员工各方面待遇均以绩效考核为依据，将绩效考核纳入员工培训、职业化体系。员工业绩考核档案是员工内部调动、劳动合同续签、转岗转制等的重要依据，若员工缺乏业绩考核档案，一律不予办理内部调动、劳动合同续签、离职等手续。随着公司各项管理制度及人力资源开发的进一步规范与完善，绩效考核将逐步与薪酬体系、员工培训、职工生涯管理等更加紧密相联。
为保证考核工作的公正、公平、合理，在整个绩效管理体系中建立了严格的监督检查机制，提供畅通的考核沟通、反馈渠道，若员工对单位考核结果存有异议，可进入绩效考核申诉流程，向人力资源部提出申诉。
2.各单位
在公司统一要求的基础上，各单位进行深入有效的工作分析，明确每位员工的岗位职责与分工，进而制订各部门、各岗位分层分类的明确、具体的考核标准，让员工对各自的工作流程与职责以及考核指标有十分明确的认识，保证了考核工作的顺利实施。
公司规定，各单位须结合本单位实际与具体情况灵活地进行考核，为连续劳动关系在一年以上的所有员工建立业绩考核档案，将考核情况记入《许继集团有限公司员工绩效考核记录表》，且每年应至少两次报人力资源部鉴定备案。各单位主管应该以本部门员工绩效管理的有效性为目标，帮助员工制定绩效目标，就绩效目标达成过程中出现的问题时刻与员工保持沟通，帮助员工消除工作中的障碍，改善和提高员工为达成绩效目标所需要的技能。年终对员工的绩效进行公平、公开、公正的考核，并将考核结果以沟通的形式反馈给员工，奖励员工表现优秀的地方，指出员工需要改进的地方，帮助员工成为自己的绩效管理专家。
3.员工
员工在绩效管理中不是完全被动的，而是绩效的主人，产生并拥有绩效，绩效管理所最终要致力的是每个员工都成为自己的绩效管理专家，知道如何为自己设定绩效目标，如何有效的实现自己的目标，并在目标实现的过程中提高自我绩效管理的能力。
经过多年的三项制度改革，公司全体员工的思想观念、意识均发生了深刻的变化，“没有考核就没有管理，考核是提升管理的有效手段”、“绩效考核档案是企业员工的内部通行证”、“向业绩、向贡献倾斜，向高绩效、高贡献看齐”等考核理念已深入员工心中，员工不愿意吃平均主义“大锅饭”，要求有考评、出业绩。公司每位员工上岗都有详细的工作说明书，员工对各自的工作流程与职责以及考核指标有十分明确的认识，因而从心理意识上能接受公司的考评。
许继在绩效管理的实践中认识到，绩效考核与管理的平台、工具及考核指标等确定以后，这些指标能否运用于绩效考核，进而绩效指标能否产生预期的效果，还取决于企业是否建立了一套完善的支持体系。为此，许继集团相应建立起了一套严密的绩效管理支持体系：
1.各级管理者承担起绩效管理的任务。公司各级管理者尤其是中层领导是推动考核工作的核心与关键，考核执行的好坏，与单位主管领导的意识、责任心密切相关，管理者应该、也必须承担绩效考核的责任，由管理者来分解与制定关键绩效指标，且保证本单位员工考核的公平、公正性应是领导不可推卸的重要职责。因此，公司专门组织了对各级管理者绩效管理方面知识的集中培训，并且要求各单位设立绩效管理专员，让他们对公司绩效管理的整个体系以及流程等有一个全面、深入的理解与认识，极大地提升了各单位领导（考核者）的绩效考核意识，使他们在公司绩效管理的各个层次发挥了重要的牵引力、推动力。
2.保证绩效沟通的制度化。考核的过程也是一个考核者和被考核者双向沟通的过程。在关键绩效指标的分解与制定过程中，制度化的沟通是重要的一环，因为关键绩效指标与其说是自上而下下达的，倒不如说是自下而上承诺的，只有如此才能保证考核指标具有挑战性。
在许继集团，绩效管理制度规定，每一个考核期间，考核者应就工作目标、任务要求、努力方向、考核结果及原因、工作优点与不足及改进建议等内容与被考核者进行沟通和交流。在考核期结束的时候，考核者应就考核结果与被考核者进行沟通，被考核者应就考核结果进行签字确认，没有签字的考核结果是无效的。
3.企业内部信用制度的建立。“绩效考核档案是企业员工的内部通行证”的观念已为全体员工认同，从某种意义上讲，员工的各年度业绩考核记录就是其本人在企业里工作的“信用”记录。员工的薪酬、劳动合同续签、调动、晋级等均以业绩考核为依据，公司在为员工办理各方面手续时首先要查看其考核记录情况，没有业绩考核档案或考核很差者在企业内寸步难行，最终将面临淘汰。这种企业内部信用制度构成了对企业绩效考核工作的强有力支撑，保证了考核的持续有效实施。
（二）与企业特点相一致的职业设计和管理体系
为了更好地真正发挥出绩效考核的牵引与导向作用，培养和造就忠实于许继集团的骨干员工队伍，许继集团针对每一个员工的不同情况，结合其个人绩效考核情况，帮助员工制订职业发展规划，同时用许继集团的企业文化和战略目标牵引员工的工作和自我发展的方向。通过量化的考核和不断的职位循环，发现员工的特长和潜能，让每个员工都能找到合适的工作岗位，让每个职位都能有最适合的员工，让每个员工都能最充分的发挥潜能，多出成果、快出成果。
1.根据企业特点，设计和完善职业体系，结合员工实际，规划职业生涯。
1998年，结合现代企业制度的要求，许继集团聘请国内知名专家，根据生产经营过程的专业分工特点，对原有的职业体系进行了系统的完善，从而形成了五大职系、26个职组、若干职别的职业体系。在此基础上，根据员工的能力及业绩考核情况，帮助员工规划职业生涯，并提供必要的培训指导及职位循环，使企业的人力资源始终处于激活状态。
2.完善职业阶梯，提供多种不同的上升通道。
许继集团在建立职业体系的同时，设计了每个职系的职级，一般每个职组设3～4个职级，每个职级分3个职等。职级的确认采取评审与考评相结合的办法，职等的确定根据业绩考核和工作年限，同时对职等、职级实施动态管理，按工作业绩、专业水平、工作能力、履行职责等方面进行综合考评，半年进行一次职等调整和职级评定，对于绩效考核成绩优秀的员工，可不受职等职级的限制，越级评定，以此作为对业绩突出员工的激励，为他们提供了更大的个人发展空间。
3.完善工作说明，明确岗位职责、工作标准。
许继集团自2000年开始，在集团公司范围内展开了工作分析。为了保证工作分析的成效，针对不同的系列，成立了不同的工作评价委员会，负责工作分析的组织、实施和监督，工作评价委员会主要由负责岗位分析技术的专家和部门主管级以上人员组成。公司根据各类人员的工作特点，制定了各类、各职级的岗位职责和岗位工作标准，这在很大程度上推动了以后考核工作的顺利实施。
（三）科学的分层分类的量化考核与动态管理体系
在绩效管理工作中，我们以员工（工作中的人）即以任职者的素质为研究的出发点，去了解人与工作的动态匹配与高绩效之间的关系，对员工实行分层分类的量化考核与动态管理，不断优化人力资源结构与配置。结合企业实际，公司将员工考核等级分为三大类（A类、B类、C类）九个等级，并分别规定了各等级的分布比例，对员：正进行动态的考核与管理。对三大类员工采取的考核标准及管理方式各不相同，主要如下：
A类——骨干层
工作能力与业绩显著突出，且有极强的文化亲和力，工作各方面表现堪为部门其他成员之楷模，是一少部分能进入公司核心、骨干员工队伍层次的员工。
这一部分员工是公司人力资源中最富有价值的核心部分，单位对他们重用，并给予相应的丰厚待遇。因此，对考核为A类的员工考核要求非常严格。公司很重视对骨干员工队伍的培养，只要保持这一层次的稳定并激发其工作活力，企业的科技进步与快速发展就有了保证。
B类——基本层
工作能力与业绩表现良好，文化亲和力强，符合岗位工作标准要求，能保质、保量完成所交付工作任务的员工。
这一部分属忠诚、敬业型，对这部分员工，公司安排合适的岗位，充分调动他们工作的积极性、主动性，让他们在各自的岗位上发挥特长与优势，各尽所能。同时，公司尽量加强其能力的培训，不断提升其业务能力，以保证企业的健康、持续发展。
C类——警告淘汰层
工作绩效低于职位正常工作标准的要求，欠缺积极性与主动性，工作完成质量不佳，且文化亲和力较差的员工。
对这部分员工，公司加强对他们的业务技能培训，多给机会，尽量能让其找到相应的位置，经培训，提高者可以进入基本层。
尽管许继集团考核评价体系的目的不是为了淘汰和惩罚员工，但工作中总是有后进员工和不合格员工，这些后进和不合格员工不淘汰，就会在企业中积累惰性，产生不良的后果。为此，许继集团结合国际、国内成功企业的管理经验，制定了一套员工的淘汰转岗办法，规定了不同类别的淘汰比例，即科技人员和管理人员按8%的比例淘汰，一线员工按6%的比例淘汰。对淘汰下来的员工，按其职别纳入培训和职位循环体系，寻找适合其工作的岗位。
这样，通过对员工实行分层分类的量化考核与动态管理，使企业的人力资源始终处在一个良性的循环体系中，形成了“能者上、庸者让”的人才成长机制和竞争流动机制，让全体员工的积极性始终处于一种激活的状态。
许继集团根据各类人员的工作特点，制定了各类、各职级的岗位职责和岗位工作标准，从新员工进入公司伊始，每个阶段都有详细的考核办法和考核标准，并将考核结果实行档案化管理，与员工的晋级、提薪、培训挂钩。具体来说，针对不同的人员，主要存在以下考核办法：
1.对生产人员的考核
对一线工人，由于只是简单的机械加工，因此考核的侧重就是工作定额考核。在核定每个岗位的基本工时定额和任务的前提下，多劳多得，上不封顶，下不保底。
2.对管理人员的考核
对于管理人员，则实行定量化工作百分考核，考核的主要内容是工作量、工作质量、文明办公、劳动纪律、改革创新等。每月末，部门员工在和主管领导沟通的情况下制订出下个月的工作计划，以及期望达到的目标，到了月底，主管则就下属工作计划完成的质与量进行打分，并在双方达成共识的基础上，进行签字确认。
3.对科技人员的考核
对于技术人员，则实现项目目标考核制，各子（分）公司都有自己的技术或工艺目标，这些项目将由个人或小组来完成。因此，对他们的考核则侧重于项目的完成情况和效果。
4.对销售人员的考核
对于销售人员，考核则侧重于销售额和货款回笼情况。年初，集团公司将营销计划下达给销售公司，销售公司分解到各个销售科，再落实到每个销售人员，根据地区、产品及当年市场预测情况制订个人销售目标及货款回笼标准。
5.加强新员工的考核及管理
新员工试用期实行全程跟踪考核及导师负责制度。公司要求各单位为每一位新员工指定至少一名资深的见习导师，由导师负责根据见习计划指导新员工见习，双方协商制订详细的见习计划，明确地标明导师、新员工在试用期各阶段需做的工作及预期的目标。导师定期与新员工沟通，了解新员工工作、学习、生活情况，征求、反馈新员工意见，帮助解决新员工遇到的问题，以及参与对新员工的考核，做到新员工见习月月有计划、月月有考核、月月有反馈、月月有收获。通过这种目标考核，增强了见习导师、主管的责任意识及新员工工作、学习的主动性，新员工试用期工作目标十分明确，能明显感觉到试用期各阶段在业务技能各方面的提升与进步，避免了试用期工作盲目、无所事事的情况。
（四）有效的激励分配体系
激励体系主要表现在绩效考核结果与价值分配等挂钩。实践表明，两者挂钩的程度越紧，绩效考核的效果就越明显。分配是对员工工作业绩及贡献的肯定与回报，也是对员工的有效激励。许继集团从20世纪90年代初期开始进行工资改革，形成了多层次、多方式的分配激励制度。为了与员工的绩效管理相适应，通过工资分配体现员工的价值，满足员工的需求，体现价格与价值相符的市场原则，许继集团聘请了国内知名的管理专家，制定了职能工资制度。新的职能工资按绩效管理要求，强调能力、业绩贡献与报酬相一致的原则，使每个员工主动承担起职务工作的责任，按工作岗位标准要求努力工作，使员工的自我价值充分得以实现，使更有责任心的员工获得更多的机会，让在工作中显示出才干、业绩考核优秀的员工，获得更高的工资报酬。
新的职能工资以职业体系为框架，分为十九个类别，每类的标准有较大的差别。该职能工资标准由薪等和薪级两项来确定：薪等的基础是职务等级，由承担工作所需的知能、体能、工作目标、任务与责任、工作的重要性及复杂性等因素决定；薪级由学历来确定。共分九个薪等十个薪级，一共九十级，完全打破原来的八级工资概念。一年根据考核结果由员工所在单位专家组确定调整一次，依据能力、贡献、工作目标完成情况。确定下一年度的职能工资标准，有升有降也可能和上年度持平。工资收入标准最高与最低相差40倍之多，主要依据平时的业绩考核与年终整体的业绩考核，每个人都可以根据能力和业绩贡献找到自己的定位，真正体现能力强、贡献大者回报高的分配原则。
案例评价
1.绩效考核成为公司文化建设的价值导向。开放式的全员绩效管理体系实施以来，企业内形成了以贡献、价值为核心的文化氛围，员工的思想观念发生了根本性的转变，绩效考核思想深入到员工心中，员工从心理意识上接受并认同考评，绩效考核已成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理依据，只要努力，企业就能给予丰厚的回报。
2.通过自上而下的开放式的全员绩效管理，使企业的人力资源始终处在一个良性的循环体系之中，建立了一种良好的人才成长机制。员工的个性得到了充分的尊重，树立了明确的事业方向和工作目标，获得了多渠道的成长路径和充分的事业发展空间，员工对企业有了更强的归属感和干事创业的动力。同时，公司不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋予有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。
目前，公司形成了竞争向上、有活力、凝聚力强、高素质的员工队伍，尤其是拥有一支稳定的高绩效的骨干科研、管理人才队伍，能够更好地适应市场经济与加入WTO后新的竞争环境，促进和支撑许继集团长远、健康、可持续的发展，实现企业的目标和员工个人的自我发展，达到一种双赢的局面。
3.通过绩效管理的有力推动，企业内部各方面管理水平得到大幅度提升，许继集团不断吸收国内外企业先进的管理经验，促进管理机制的改革创新与探索，初步形成了包括决策、人事、财务、科研、生产、营销、质量管理等在内的一整套现代企业管理制度，为集团的稳步发展奠定了坚实的基础。
4.以绩效管理为切入点，建立起一套全新的企业内部信用体系。在人力资源部的严格要求下，员工近几年的考核档案已建立起来并逐步健全，完成了对集团所有员工考核结果登记汇总，可在很短的时间内查到每个员工的考核结果，彻底改变原来员工工作一二十年后竟然查不到考核记录的状况。
员工的各年度业绩考核记录就是其个人工作的“信用”记录，员工的薪酬、劳动合同续签、调动、晋级等均以业绩考核为依据，没有业绩考核档案或考核很差者在企业内寸步难行，最终将面临淘汰。
5.通过客观、公正的考核，将公司的目标、压力分解到每位员工身上，员工积极性普遍提高，形成一股强大的合力，由此产生了高效率、高效益，保证了公司集团化经营的规模发展与壮大。2002年底，许继集团实现销售收入40亿元，实现利润2.74亿元，利税4.57亿元，再创历史新高。
人力资源管理的最终目的不应当是仅仅为了提高人员素质，而是为了提高整个企业的核心竞争力。而推动企业管理创新的关键是建立和健全科学规范的绩效管理体系，完善与绩效考核相配套的薪酬分配体系。如果员工置身于一个管理科学规范、有良好激励机制的企业中，那么他将没有理由不去努力，以营造公司及自己的未来！
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