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过去10年里，消费者得益于信息技术的爆炸，拥有了前所未有的权力。善用工具和信息的消费者掌握了主导权，足不出户便可用最低价格随时买到想要的东西。 而另一方面，零售商和服务提供商为了更好地了解用户，重获主动权，争相开发大数据并提升数据分析能力。在过去大部分时间里，企业试图通过揣测客户从考虑购买到最终下单的决策过程，预测客户下一步的反应，寻找应对之策。
现在情况发生了改变，企业利用新技术、新流程和组织结构重获主导权，并为品牌和买家创造出新价值。转变的关键源于思维方式的变化：企业与其被动应对客户旅程（Customer Journeys），不如塑造它们——引导而非迎合。营销人员很乐意像管理产品那样管理客户旅程。客户旅程成为消费者品牌体验的关键；而这方面的优势也成为企业除产品性能外的另一项竞争优势。 以美国太阳能企业Sungevity为例，该公司成功将引导客户旅程的能力变为重要竞争力。乍看之下，这家公司是一家典型的住宅太阳能电池板供应商。但详细了解后就会发现，它的业务是管理安装及销售的端到端流程，并协调处于这一生态系统中的所有相关业务，包括太阳能电池板的供应、安装、财务和维修。 通过管理住户和企业的光热潜力数据，Sungevity提供的“产品”是无缝的数字化定制旅程。Sungevity的服务十分到位，很多客户一旦使用过，就不会考虑更换。 本文作者之一的戴维·埃德尔曼对此有过亲身体验。最初，Sungevity给他发来一封信，信上写着“打开这封信，看看埃德尔曼家通过太阳能可以节省多少开支。”当你输入信中的URL链接，会看到一幅谷歌地图画面，正是戴维家屋顶上装满太阳能电池板的画面。点击一下，用户可以看到自家利用光热可以节省的能耗，计算结果由Sungevity根据住户大概的能源用量、屋顶角度、附近树木分布情况及23个电池板（预计屋顶最大承重）产生的能量估算得出。 接着，戴维可以通过电脑直接连线销售代表，对方已经掌握了戴维了解到的信息。他娴熟地回答了戴维的问题，发给他视频链接，令其详细了解电池板的安装流程、租赁和购买费用。两天后Sungevity发送了一封邮件告知戴维，如有需要可以联系附近同意推荐的业主，并给出了他们的姓名和电话。戴维联系完这些业主后，登录了Sungevity的网站，一次点击就能够联系到销售代表。对方非常清楚戴维此刻位于旅程的哪一步，已经为他准备好了定制的租约。销售代表将租约以邮件形式发给戴维，并详细说明了合同细节，戴维可以通过电子签名完成交易。当他再次登录公司页面时，页面直接显示的是追踪项目流程和安装进度。随着流程推进，公司会按时发送提醒通知。作为Sungevity的用户，戴维现在会定期收到关于电池板产能情况和节省开支的报告；公司还会根据他的家庭特点，向他推荐各种节能方法。 数字化工具将消费者放到了主导位置，他们可以轻松地货比三家，下单并让商家送货上门。商家则多数处于被动应付的局面。 企业能够利用新技术、流程和组织架构，主动引领消费者的购物旅程而非被动追随。公司如果能创造出引人注目的开放式定制体验，就能吸引消费者，赢得他们的品牌忠诚度，并获得竞争优势。 优秀客户旅程的特点是自动化、前瞻性定制、情景互动和持续创新。为了实现这一切，公司需要将旅程视作产品，建立一支跨领域的团队并打造客户旅程，这支团队需要一位对旅程绩效负责的产品经理。 Sungevity从发出邀请到安装以及后续对戴维家太阳能电池板的持续管理，每步都实现了购买旅程的自动化和定制化。戴维简单流畅地走完全程，从未萌生退意。实际上，这家公司改善了消费者购买决策的传统流程，快速将用户的选择锁定在单一品牌上，简化了评估阶段，把戴维直接带入“忠诚闭环”，并保持一对一关系，展开开放式互动（见上页《简化决策旅程》）。Sungevity的这一战略效果显著。去年公司的销售额翻倍，达到6500多万美元，远超增长目标，成为住宅太阳能行业成长最快的企业。 何为客户旅程 麦肯锡咨询公司的营销和销售部门用6年多时间研究了“客户决策旅程”（consumers' decision journeys）。该术语广义地描述了用户从考虑购买某种产品或服务，到完成购买并持续忠诚于该品牌的过程。狭义来讲，它是指用户在达成某一目标前的一系列互动，比如更换有线电视地址或寻找某支睫毛膏。很多企业对用户的购买旅程洞若观火，成功优化了这一过程中的每个接触点。 如今企业已经大幅调整战略，从忙于应对变为主动出击。零售、银行、旅游及家政等行业正在设计并改善客户旅程，吸引和保留消费者，致力于打造定制化体验。让客户一旦尝试就欲罢不能。这有别于10年前的强制性战略，企业不再强行捆绑消费者（比如手机服务合同），而是通过先进的客户旅程为用户创造新价值。由于用户能够从中获益，自然愿意继续使用某种产品或服务。 掌握4项关键能力 那些出色打造客户旅程的公司，掌握了4项相互关联的能力：自动化、前瞻性定制、情景互动和旅程创新。每种能力都让整个流程“更具用户粘性”，更容易吸引并长久留住用户。尽管这些能力都依赖于高超的IT技术（见《客户旅程新技术》），但它们也同样依赖于创造性设计思维和新颖的管理方法。我们随后会展开说明。 自动化。自动化是指将过去手动操作的客户旅程自动化和简化。自动化加快且简化了此前复杂的旅程，为更具粘性的旅程打下了坚实基础。 让我们以智能互联音乐播放系统Sonos为例，看一下它是如何将安装过程自动化的。过去用户安装播放器的流程一般是：拖着线在屋里走来走去，把扬声器接入电脑，再到音乐网站另外注册一个账号下载音乐。Sonos简化了这一流程：它使用了无线扬声器，用户只需按一个键就能自动连网；想听音乐的用户可以在移动设备上安装一个App，点击几下就能自动添加音乐流、选择音乐、控制音量并选择播放地点等。
前瞻性定制。在自动化的基础上，企业应当从过去或现在的用户互动中搜集信息，前瞻性定制即时用户体验。我们熟悉的两个例子是亚马逊的推荐引擎和再订购智能算法（它知道你常用的打印机墨水是哪种）。但请谨记，了解用户偏好只是开始，真正的定制能力要拓展到客户旅程的下一步。当用户参与时（比如回复信息或下载了某个App），公司必须分析用户行为，据此定制下一步互动。Pega和ClickFox（麦肯锡控股企业）等公司提供了多渠道追踪用户动向的应用，可将多个来源（比如转账和浏览历史、客服互动及产品使用）的数据混合在一起，以便了解用户行为及后果。 客户旅程新技术 有竞争力的客户旅程的崛起需要新的编程、数据读取以及用户交互技术，令企业可以用前所未有的方式追踪用户行为，进行个性化互动。比如归因工具能够找出对用户购买决策影响最大的渠道。其他技术能辨认出用户购物时，会在何时出于何种原因在不同渠道和设备间转换，商家可以据此设计出程序，跟踪发送相应的定制化信息。交互界面的设计工具让移动App或者网站根据客户在旅程中所处位置，改变功能或外形。三项核心技术的发展重新定义了企业和用户连接的方式。 持续的连接能力。智能互联产品在企业和用户间搭建了一种永久性的开放式链接，为企业提供每位用户使用其产品的持续性数据流。企业得以通过修复问题或增加功能等方式定制和升级产品。 新旅程分析和管理工具。ClickFox等系统追踪上下线接触点的用户行为，帮助企业绘制和优化旅程。诸如Cloudera这样的公司帮助企业分析非结构性数据，而像R机器学习软件这样的软件则可以挖掘海量用户数据并进行行为预测。Pega等工具则实现了多渠道持续性的个性化沟通。Adobe等公司提供的工具能够管理和运行更复杂的工作流。 APIs的广泛使用。应用程序接口（简称APIs）允许多平台（包括来自不同公司）的应用互相连通。APIs并不是新鲜事物，但企业刚刚开始全面使用APIs整合跨公司的客户旅程。比如说，达美航空公司的行程管理App可以通过APIs无缝连接Uber用户。 零售商凯恩斯·科尔根据用户长期的网页浏览情况，重新设计了网站：一些用户更喜欢看产品介绍，一些则更喜欢看图片、视频或促销信息。网站会根据每位用户的情况不断调整内容和配置，为用户实时更新网站页面。 欧莱雅的“千妆魔镜”App则将这些能力推上了一个新高度。用户可以虚拟“使用”化妆品，并收到高度定制化的实时反馈。首先，这个App会拍摄用户的脸部照片，对其进行60多种特性分析，然后向用户展示不同产品和脸部阴影产生的不同妆容。用户可以选择自己钟意的搭配，立即在线下单，或到实体店取货。 这款App能够记录用户的使用方法和购买的产品，进而了解到用户的偏好，并基于相似用户的选择进行推演，为客户提供专属回应。欧莱雅创造了一种无缝的快速体验，让用户在考虑购买到实际下单的过程中感到愉悦、便捷；随着个性化程度的深入，用户进入了“忠诚闭环”（见上页《欧莱雅App如何赢得回头客和购买率》）。 情景互动。另一项关键能力是利用用户在购买旅程中的实际位置（进入一家酒店）或虚拟位置（阅读产品介绍）等信息，吸引其进入下一步互动。比如，在旅程某关键步骤后改变屏幕内容，或者根据用户当下的情景提供一条相关信息。例如，一款航空公司的App也许会在你进入机场时显示你的登机牌；或者当你登录某零售商的主页时，获知你最近的订单状态。 更复杂的情况是进一步引发互动、塑造和强化客户旅程。喜达屋酒店（Starwood Hotels）设计了一款App，可以在客人进入酒店时将房间号发给他，通过手机指纹识别办理入住手续；在他到达房间时，手机变成能够打开房门的虚拟钥匙。这款App还会在适当的时机为用户发送个人化的娱乐和餐饮推荐。 旅程创新。最后一项是创新能力。为了找到机会和用户建立关系，企业要不断测试，并对用户需求、技术和服务进行有效分析，这一过程中需要创新能力。 旅程创新可以很简单，就像喜达屋酒店所做的：在用户使用钥匙后，会自动弹出客房服务的预订画面，并首推过去用户购买过的服务。旅程创新也可以很复杂，比如将多项服务融合为一站式用户体验。达美航空公司的手机App已经成为旅客飞行中的全方位管理工具：从订票到登机、查看机上娱乐、快降落时预约Uber汽车等。卡夫食品公司将食谱App变为食品储藏室的管理工具，自动生成购物清单，和生鲜电商Peapod形成无缝连接。拓展旅程的关键在于整合其他服务提供商，这将为旅程增加价值。小心地将用户推送到其他公司，实际上反而能够提高客户粘性。 让我们回头再来看看Sungevity公司如何结合这四项能力，创造出具有价值且不断进化的客户旅程。从联系潜在客户、安装电池板到后续服务，Sungevity旅程中的很多步骤都实现了自动化，包括搜集整合用户数据、计算能耗、展示屋顶太阳能电池板的定制图像等。 其中关键的技术是成熟运用应用程序接口（application interfaces，简称APIs），调入其他服务供应商的数据。比如整合谷歌地图和房地产服务商Trulia的数据，为用户提供合成画面。出色的数据分析能力使该公司得以提前对戴维进行个人化的信息定制，包括设备造价、时间轴、可能节省的开支等，而且这些信息通过邮件，由Sungevity网站和销售代表等各种渠道传达给用户。公司拥有很强的情景互动能力，每次在和戴维互动时都能通过合适渠道，为其提供恰如其分的内容——比如使用APIs追踪公司当地承包商安装电池板的情况，定期更新戴维的登录页面等。 Sungevity还在旅程体验上不断追求创新，搜集客户信息并将服务拓展至能源存贮方面。在这项服务中，公司会为用户提供德国供应商Sonnenbatterie的电池，存储太阳能电板多余的电量。这样一来，公司相当于拥有了记录每位用户能耗情况的仪表盘。最终公司的计划是，在和每位用户达成协议后，为其提供一体化的家庭管理网络，实现自动节能（比如自动调节灯光和暖气）。它的另一项计划是构建一个节约型用户社区。 旅程产品经理的崛起 智能化技术是设计出有竞争力且持续迭代旅程的必要不充分条件，企业还需要新的架构和管理类型来实现这一切。尽管针对旅程产品管理的组织模型各式各样（相关高管的头衔五花八门），但它们的架构类似。（见下图《新旅程管理组织》） C级高管中有一个相对较新的职位是首席体验官，他负责监管公司和顾客的所有互动。首席数据官也逐渐开始拥有这种高层职责。一般来说首席数据官的直属下级是一位战略管理者，他负责指导和旅程相关的投资，并找出哪些细分用户是公司投资的重点。他的工作是：针对公司数字化发展对现有旅程进行优先排序，并发现新机会。
整个旅程管理的指挥官是一类新的管理者：“旅程产品经理”。担任这一角色的管理者通常被叫做“方案经理”、“体验经理”或者“细分经理”，他们负责管理和旅程相关的财务情况并提供创意。和其他产品经理一样，公司也要通过一系列能够量化的特殊指标来对他们进行考核，包括旅程投资回报率（见《旅程经理的权责》）。 根据公司的业务优先级（比如增加市场份额、增收和提高用户满意度），他们会想尽方法拓展并优化自己负责的旅程，特别是人工旅程自动化、增加用户粘性、寻找新的合作伙伴、规避竞争对手以及削减开支。从运营层面上讲，他们的工作就是了解用户在购买旅程各节点的体验，发现非同寻常的用户行为（比如绕开或抛弃某个关键接触点），找出公司赢得或失去用户的原因。 各类人才通力合作才能打造一个成功的客户旅程。IT、分析学、运营、营销等领域的专家联合起来，才能建成一支看重执行、行动敏捷，并通过测试不断迭代的开发团队。 诺德斯特姆公司就使用了这种敏捷开发团队。公司为了改进用户购买墨镜的旅程，在旗舰店临时搭建帐篷，开始为期一周的一系列尝试，目的是优化一款新App。商家推出这款App，是为了通过匹配墨镜和人脸特征及用户偏好，简化用户购买墨镜的流程。在店铺内，团队成员做了很多纸质App模型，购物者把这些当成真实的App使用，团队成员从旁观察大家如何点击。他们在整个过程中适时询问顾客哪些功能有用，哪些多余，哪些会让人分心？根据用户反馈，程序员推出了供用户试用的测试版，在收到更多反馈后进行实时调整。经过一周调试，这款App正式在店铺销售团队的平板电脑上推出，辅助用户购买墨镜。 一般来说，流程经理会像诺德斯特姆公司这样，将敏捷开发团队带到工作现场或者“作战室”进行设计，团队成员在这里会针对流程和功能提出新建议，并进行开发、测试、规模化生产原型。实验内容包括设计登录页面，修改和销售代表的在线聊天方式，优化后台流程，改进“体验流”（指用户在旅程中从上一步到下一步的过程）。 旅程经理的权责 传统产品经理需要密切监控某些重要指标，而旅程经理还需要监控另外一些衡量绩效和进展的特殊指标。除了提供一系列关于旅程投资的信息及投资回报率外，正确的指标能保证权责分明。 旅程经理必须能够回答财务方面的问题：关于旅程研发的投资，我们可以支配的资金有多少？我们需要带来多少销量和收益？在单个旅程中，我们可以承受的单位用户或行动的可变成本是多少？旅程经理还需要评估用户在整个旅程和某些接触点互动的满意度。 因为一些接触点可能由其他职能部门或合作伙伴负责（比如家用电器的销售可能涉及分销商代理、呼叫中心的销售代表、信誉担保方和安装公司）。公司也需要量化追踪这些参与方的绩效，这样他们才会各尽其责。其他指标还包括，投资回报率、利润及收益，以及持续旅程创新带来的影响。 麦肯锡的客户中有一家航空公司，后者会测量公司在取消某次航班后，为客户改签的服务效果。这家公司搜集了改签用户的大量数据，包括下载移动端App的用户百分比，以及通过自动化完成新航班登机服务的用户百分比。此外，它还统计了留下手机号码或邮箱地址的用户比例，以及其中打开推送通知和改签成功的用户百分比；在这一小拨人当中，还要统计有多少人完成了自助登机。 此外，航空公司还会计算有多少用户选择了首次推荐的改签航班。为了优化相关旅程中每位用户的成本和收益，团队对各种价值的常旅客和机票价格定位等每一种指标都进行了分析。 尽管最优秀的旅程产品经理会不断通过这种方式改善现有旅程，但他们也会高瞻远瞩，进行更大规模的创新并拓展旅程，增加其价值和粘性。比如我们的客户之一，一家全球电子消费品公司，正在开发和推广一款新炊具。这款产品有可供设定的区隔，用户使用App操控，就能同时烹饪一道菜的不同部分。企业也可以借此机会衍生出大量帮助用户更好使用这款炊具的服务。 尽管公司在产品设计上经验丰富，但在试图增强产品连通性时，管理层意识到自己在这方面知之甚少。公司明白，自己需要管理此类服务的新组织架构——于是全球体验创新团队诞生了，负责人的头衔是“新业务开发”主管，另外还有一位产品设计方面的高管给予支持。这些主管的主要职能本质上都是首席体验官，他们监控整个公司互联产品的创意，监督负责这些项目的旅程产品经理（或“创新管理者”）。 负责这款炊具的旅程产品经理，他的任务是创造出多种关联服务（安排饭菜、购买原料、准备食材等）并构建可以将其实现的旅程。经理在设计师、程序员、运营经理和营销员的帮助下，开发出一项服务，通过炊具App提供菜谱并追踪顾客的饭菜，然后逐渐提供定制化建议。现在团队已经开发出每周饮食安排App，并和食品生产者合作打造菜谱，提供关键原料的打折购物券。团队希望最终能创建一个用户社区，令所有成员在里面建立并分享自己的菜谱。 当我们把客户旅程视作产品，会带来相关的一系列重大转变，包括产品投资决定、业务优先级、融资和量化标准等。 为了实现上述这一切，团队详细检视了来自App的所有数据：用户下载的百分比、注册人数、使用这款App的方法、使用频率、不同地区的人们在炊具使用和饭菜类型上的不同，以及用户停止使用这款App的节点等。通过这些数据，团队得出结论，对App的导航功能和弹出提示进行了调整，同样调整的还有食谱建议以及公司鼓励用户参与的激励措施。 在更大项目中工作的分析师会试图减少用户群分类，他们通常会研究不同国家用户的使用模式，试图了解其中的差别。而这种类型的追踪已经发展到个体层面，可以找出某位客户的私家菜谱，他使用该炊具和App的频率以及功能——这些都为将来的创新和旅程定制化提供了素材。 从销售产品到管理一项永久的客户旅程，企业需要掌握这4项能力并互相竞争：自动化（通过App控制炊具的能力）、前瞻性定制（提供定制菜谱）、情景互动（从用户购买原料到烹饪的过程中，相应改变App界面）以及旅程创新（添加新菜谱、在线购买能力和用户社区）。 企业在强化这些能力的过程中需要将客户旅程视作和炊具本身一样重要的品牌组成部分，同时它也是重要的价值来源。在拥有针对客户旅程的组织架构后，公司相继开发出了家庭健康和家政管理的服务式旅程。 当我们把客户旅程视作产品，会带来相关的一系列重大转变，包括产品投资决定、业务优先级、融资和量化标准等。企业将逐渐关注投资如何改善细分客户群产品和客户旅程的研发机制，以及对用户参与度的强化作用，而非仅仅考虑销量和成本问题。特别是对于那些不直接和消费者打交道的公司，比如消费品制造商和B2B企业，需要从根本上掌握新技术和新架构，用于搜集和分析用户信息，同时和用户互动，并在设计产品时考虑到用户体验。在今天的商业世界中胜出的品牌，不仅是因为其出色的产品服务质量和价值，还包括它们客户旅程的优越程度。
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