成功企业管理新经验，本文主要内容关键词为：企业管理论文,新经验论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
蒋黔贵同志是经贸委直接负责企业工作的领导，对企业管理有很深的感受，她对当前成功企业为什么成功，做了大量调查研究，总结出来的管理新经验是有份量的。
成功企业为什么能成功
企业的成功，是企业改革、机制转换、技术进步、科学管理有机融合、相互促进的结果。企业改革同科学管理是相辅相成、互为保证的关系。只有在深化企业改革的过程中强化管理，才能为深化改革创造条件，保证改革成果的巩固和发展。同时，企业管理包含着丰富的改革内容，在坚持那些行之有效的管理制度、管理办法的同时，赋予企业管理以新的内容、方式和手段，实现科学管理。
通观在市场竞争中获得成功的企业，首先在于形成适应市场经济要求的三个机制：一是节能降耗、增加效益的经营机制；二是自主创新的技术进步机制；三是资源优化配置的运行机制。
转换经营机制，就必须对计划经济下形成的管理体制、方法和手段进行全面改革。同时，经营机制又是通过企业的各项管理制度来体现的，是企业各种管理制度的有机组合，是企业一系列管理制度的改革和创新的结果。而各种管理制度的加强、改进和创新，也是根据建立新型经营机制的需要来进行的。所以，只有从改革、机制、管理的有机结合上去把握成功企业的管理经验，才能正确理解和把握这些经验所蕴含的现代企业管理的科学内涵和方向。
成功企业管理经验的两大特点
考察成功企业的管理经验，我感觉必须突出强调两点：一是更新观念，二是严格管理。要建立适应市场经济要求的现代化的科学管理，必须从更新观念和严格管理做起。
观念领先。管理成功的企业，首先表现在观念领先；管理落后的企业，首先表现在观念落后。摒弃“等、靠、要”、吃“大锅饭”的思想，树立消费者是企业衣食父母的观念，摒弃盲目生产、盲目扩张的观念，树立以效益为中心、资本运作、资产流动、资金运动的观念；摒弃固步自封、静态管理、单纯生产、追求产值、不计成本不讲效益的观念，树立不断开拓、动态管理、以创新求发展的观念；摒弃有法不依、不讲质量和信用的观念，树立依法经营、依法治厂、质量和信誉是企业生命的观念；摒弃不注重人力资源开发、重物不重人的观念，树立人才是企业资本、“商战是人才之战”的观念等。
严格管理。搞社会主义市场经济，决不是让企业放任自流，搞无序竞争。政府有关部门，只有为所有企业创造公平的竞争环境，才能出最大的效率和效益。因此，要加强宏观调控，建立和完善与新体制相适应的法律体系。
对企业而言，就是要严格依法经营，自觉接受国家宏观调控的指导。企业竞争能力的大小，主要表现在能否对宏观调控和市场信号作出灵敏的反应。为了提高竞争力，在企业内部必须形成统一、高效、灵活的指挥和运行系统。能严格地执行经营战略，严格地执行各项决策，严格地执行经营计划，严格地保证产品质量、严格地规范员工的行为。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中求生存、谋发展。
严格管理出效益。吉林化纤股份有限公司坚持从严治厂科学管理，使企业经济效益以年均49%的速度递增，实现利税10年增长21倍。吉化领导说得好：严是基础，不严什么都不能实现。安阳彩色显像管玻壳有限公司在管理实践中总结出七个字：转、严、硬、控、稳、精、新。首先是转变观念，在此基础上必须“严”字当头。需要强调指出的是，无论是坚持那些传统有效的管理制度、管理方法，还是改革和发展赋予管理的新内容、新方法、新手段，都必须立足于更新观念、严格管理。
成功企业的四条新经验
通过考察，我感到成功企业的管理新经验，突出表现在以下四个方面：
（一）建立快速灵敏的市场反应机制，加强战略管理和市场营销
战略管理是企业面向市场、面向全局、面向未来的宏观高层次管理。现代市场竞争已是战略致胜的时代，面对变动的、充满了不确定因素的市场环境，企业高层决策者不仅要随时随地对市场变化做出相应的快速灵敏反应，而且要根据国家宏观经济发展规划、产业政策、世界经济技术发展趋势和市场竞争状况、企业内部资源，制定富有远见、切实可行的发展战略目标，实施战略管理，以期取得市场竞争的主动权，赢得竞争优势。宝山钢铁（集团）公司实施高质量、高效率、高效益、创世界一流先进水平的“三高一流”发展战略，使七十年代末引进的技术装备到九十年代继续处于世界先进水平，并以“三高一流”赢得了市场竞争优势。
战略管理的核心是在变幻不定的环境中确定企业的发展领域和方向。选取正确的发展领域和方向，能给企业带来广阔的发展前景和效益。浙江“茉织华”集团公司坚持外向型经济发展战略，采取直接引进资金创立合资企业方式，以生产高档次出口服装为主，占领国际市场。这个十五年前还是十几个人的镇办小厂、五年前还是一个很不景气的乡镇小企业，由于发展战略运作成功，经过短短四年的滚动发展，到1994年已形成年创产值8.5亿元，创利1亿元，出口创汇8000多万美元的“小巨人”。
为了分散风险、降低成本，一些企业实行多种经营方式，向跨所有制发展；实行国际化经营，向国外市场发展。在更大的空间范围，优化资源配置。
企业战略管理就是在市场调研、分析、预测的基础上，确定企业发展战略，搞好市场定位，开发新产品，做到经营决策快、产品开发快、投放市场快、资金周转快，围绕市场抓管理、促发展。
企业要由推销观念向市场营销观念转变。推销观念只是考虑如何把企业现有的产品推销出去，而市场营销观念是要了解、掌握、满足目标顾客的需要，创造产品，开拓市场，从而把推销观念的逻辑给颠倒过来了。观念的转变主要表现在：
——品牌已引起企业的高度重视。
——建立起自己的营销网格。
——根据市场竞争态势、竞争对手和自身条件，选择不同的营销策略，包括产品定价策略、低成本进入策略、市场细分化和差别化策略等等。为了加强市场营销管理，不少企业把技术骨干和优秀人才配置到营销环节。营销是生产经营的第一环节。
（二）建立企业内部资源优化配置机制，加强价值形态的管理和组织结构优化
实物形态的管理和价值形态的管理是企业两个既密切联系又有区别的管理系统。价值形态的管理主要是对资金流动、费用成本、资金运作、资产经营的管理，以财务管理为中心。在计划经济体制下，企业侧重于实物形态的管理，忽视价值形态的管理。在市场经济条件下，企业作为微观经济细胞，其根本宗旨和目标，就是要使资金不断增值。所以，企业既应重视实物形态管理特别是质量管理，更要重视价值形态特别是资金的管理。
冶金行业提出“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金流的运作为中心”的管理方针，强调了企业价值形态管理的重要性，并涌现出不少好的经验。如：湖北鄂城钢铁厂在国家实行宏观调控、资金异常紧张的情况下，努力盘活资金，在管理体制上，集中银行帐户，加强资金审批；在营销环节上，以产销率和货款回收率为目标，加速资金回笼和周转。1995年鄂钢产销率达到99.95%，货款回收率达到98%， 资本金利润率达到31%，资产负债率为25.22%， 经济效益综合评价跃居同行业前十位。
加强成本管理，是提高企业经济效益的关键环节。邯钢实行“模拟市场核算、成本否决”的管理经验，其实质是把企业的经营指标体系价值化、手段货币化，把企业的物流控制，尽量转化为价值流控制，并把价值量化分解到各个不同岗位上，通过成本否决、收益挂钩，使人人“头上顶着一把算盘”，明晰责任、义务、风险、收益，以此来调动经营者、劳动者的积极性、主动性和创造性，保证经营指标的有效完成。通过降低成本消化原料价格上涨等不利因素，带动各项管理，提高经济效益。
加强和改进资金管理，形成合理的资产负债结构，当前企业要建立自觉增补生产经营资金的机制。落实、用好现有政策，充分发挥政策效益，多渠道增补生产经营资金，尤其是抓住经营形势好的时机补充企业流动资金，改善企业资产负债结构，杭州钢铁厂在这方面取得了有益的经验。
资金运作离不开资产运作。增量毕竟有限，存量是更现实的。以有限的增量去带动存量，是搞活企业的一条途径。以资产为纽带，对企业组织结构实行优化重组。这种重组的过程，是化学变化的过程，化学变化才能一加一大于二，从而爆发出很大的能量，释放出很大的生产力。在实践中，不少企业通过兼并、联合、分立、参股、控股、股权转让、拍卖、租赁等多种形式进行资产重组，盘活了存量资产；通过资产的流动，促进了结构调整和资源优化配置。这是市场经济条件下企业经营的新观念、新思想。北京一轻通过资产流动，把某些生产要素转化为发展资金，盘活了存量资产，优化了资源配置，搞活了企业。上海第二毛纺厂通过改组、兼并、承包等方式壮大自己，1983年至1994年，固定资产增加10倍，经济效益连续10年居同行业第一。
优势企业实施大公司、大集团战略，迅速壮大实力，提高国内国际两个市场的竞争能力，这是市场经济发展的必然趋势。在集团内部，通过整体规划，企业间优势互补、专业化协作，促使产业结构、企业结构和产品结构调整，促进资源要素的合理流动、优化配置。上海太平洋集团由上海的纺机和纺织器材行业的33个企业、2个研究所组成。 过去这33个企业中，有15个企业的11个大类产品相互竞争，相互压价，自相残杀。组建企业集团后做到内部优势互补、形成规模经济、资源总量盘活。深圳石化集团以资产为纽带，以资产运作为中心，及时调整、优化存量资产结构和企业组织结构，不断提高资本收益，发展规模经济。他们根据“管住产权、适度放开经营”的原则，实行“十个放开”、“六个管住”、“五个强化监督”，逐步形成投资决策中心、财务结算中心、利润中心和成本费用中心的管理格局。通过集团化经营管理，在集团内部实现了由“消灭企业亏损”到“消灭亏损企业”的转变，进而又提出“消灭微利企业”，一年内集团净资产增长17倍，利润增长8.7倍。
（三）建立以科技进步为支柱的企业发展机制，加强技术改造和质量（包括品种）管理
现代企业的着力点放在科技进步上，至关重要。北京燕山石化公司根据国际上乙烯装置向规模大型化、技术节能化方向发展的趋势，经过科学决策、科学管理，30万吨乙烯改造工程创造了建设速度、工程质量、投资控制、施工组织的新水平，达到了45万吨/年的经济规模，使企业在市场竞争中再创优势。
企业科研与开发应紧紧围绕产品的更新换代进行。质量（包括品种）是企业的生命，提高产品质量的根本途径在于技术进步，同时离不开科学严格的管理。事实证明，依靠科技进步和管理进步，走质量效益型发展道路，是企业的光明大道。
贯彻实施GB/TI9000—ISO9000质量管理和质量保证标准，是企业的质量管理规范化、系统化和科学化的重要措施，是同国际接轨的迫切需要。武钢多年来坚持走质量效益型发展道路，在获得国家质量管理奖后，狠抓“贯标”工作，1992年开始制订实施计划，1994年把通过质量体系认证作为公司三大任务之一，各级领导都把“贯标”当做头等大事来抓，实现了年内通过国际认证的目标。
（四）建立以人为中心的激励约束机制，加强人才资源开发与管理
人才开发战略是企业各种战略的制高点。人才是企业第一资本。开发人才资源，关键在于创造一个人才能够脱颖而出的环境，为此必须改革劳动、人事、分配制度。主要是：健全人事管理制度，科学设置职务系列，制订职务标准和要求，做到因事设职、按职选人、量才聘任、根据严格考核和业绩晋职提薪；完善劳动用工制度，严格执行《劳动法》，实行劳动合同制，制订用工标准，双向选择、择优录用、优化组合、竞争上岗；改进工资、奖金分配制度，不少企业实行岗位技能工资、岗位结构工资，全体人员凭贡献获取报酬，建立起有利于激励人才成长的工资增长机制。
企业要建立起自己的培训体系，对职工进行有计划地分类培训，实行长期和短期相结合、脱产和在职相结合、系统教学和专题研修相结合的方法，对职工进行政策法规、经营知识、科技知识、岗位技能和行为规范等方面的培训；使专业技术人员向复合型、创造型人才发展，岗位工人由体力型向多面手、知识型转变。人才是在实践中锻炼成长的，搞好人力资源的使用规划、合理配置是企业最重要的资源配置，也是培养人才的重要途径。不少企业根据发展需要，制订各类人员的使用规划，达到人与人、人与事的最佳配置，发挥人才群体结构功能。
搞好企业，领导班子是关键，企业主要领导人起着不可替代的重要作用。特别是有一个素质好、决策水平高、善于团结大家开拓工作的第一把手作企业的主心骨，企业面貌便大变，亏损的扭亏为盈，微利的效益大增。所以，每一个成功企业的背后，都有一个好的领导班子，一位优秀企业家。