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摘要：项目管理水平高低，将直接关系到房建工程质量是否符合相关标准，对房建工程日后的使用起到了十分重要的作用。本文阐述了房建工程项目管理的内容，分析了房建工程项目管理的制约因素，并给出提高房建工程项目管理水平的建议。
关键词：房建工程；项目管理；因素；措施
随着新时期、新形势的变化与发展，建筑企业若想在激烈的市场竞争环境中做大做实，提高企业信誉、形象，必须保证工程质量是令人满意的。项目管理是既是基本要求，也是关键所在，一个企业的项目管理水平直接反映了企业的整体实力。然而基于种种原因，在房建工程项目管理的过程中仍然存在着诸多不足，对企业的发展造成深远影响。为此，本文对项目管理进行深刻探讨。
一、房建工程项目管理概述
房建工程项目管理指的是建筑企业在房建工程中，将工程整体分割为不同的分子结构，来进行更为标准、专业的管理，统称为项目管理。由于房建工程涉及层面较多，比如设计、施工、管理、监理等，每个主体的工程类型均不同，因此它们的任务指标和利益出发点也是不尽相同的，所以项目管理具有种类多、专业性强、个性化强等特点。项目管理是一个系统性概念，既有理论知识、也有实践技能，通过整合工程资源、优化项目结构，最大可能完成或是超越业主方所期望的工程标准。房建工程项目管理应实事求是、按部就班地完成每一项任务计划，采取由浅入深、由表及里的管理策略，以达到质量目的。
二、房建工程项目管理的制约因素
（一）管理因素
由于管理意识的落后，从而导致管理模式和管理手段存在一定的问题，是当前建筑企业的通病。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆针对房建工程的管理，有些企业所运用的方式还是计划经济年代的传统模式，部分国企的管理特征就很好地说明了这一问题，比如：管理手段带有强烈的行政色彩，硬性指标贯穿于工程始末，有关运营、生产、建设等环节都必须在固定框架里进行。众所周知，房建工程施工周期长，这其中难免会发生计划以外的事件，这样一来不仅有碍于工程建设，而且对企业的发展也是极为不利的。
（二）人员因素
人员素质决定着房建工程项目管理的质量，从实际来看，有些建筑单位不注意员工素质问题，工程前期的培训学习不到位，施工人员和技术人员的专业素质都无法达到相应标准。同时，各个项目管理人员的综合素质参差不齐，项目与项目的质量管理体现出很大的差异性。比如对于工期的计划，有些项目管理者仍然以“吃老本”为主，缺乏先进技术能力，只会做比较容易的条状图，不懂得利用网络技术。
（三）材料因素
对于哪种材料当前迫切需求、哪种材料又是可以延后的，相关管理人员缺乏科学考量，致使“无用”材料堆积成山。造成这种现象的最根本原因就是建筑企业的管理体系漏洞过多，材料管理并没有得到应有的重视，比如水泥这种需要大批量引进的建材，对于仓储空间要求很高，同时也面临着一定的使用风险。
（四）资金因素
房建工程完成验收环节后应当适时结算资金，然而现实过程中却存在着拖欠现象。结算资金不仅有每个直接参与施工的人员工资，而且还包含了其它款项，比如因材料不足，施工方只能提前垫付资金。如此一来，相当于变向侵吞了施工方的利益。
三、房建工程项目管理的优化措施
（一）提高项目管理者的综合素质
项目管理者是项目管理的领头人，是千军万马的统帅，提高项目管理者的综合素质是确保项目管理工作顺利开展的重中之重。我认为优秀的项目管理者应具备以下几种能力：第一，号召力强、组织水平高，能达到“振臂一呼、应者云集”的效果；第二，抗压能力强，心理素质过硬；第三，视质量为项目管理的核心内容；第四，对于项目管理中存在的隐患、风险，能够采取有效措施规避或是降低影响；第五，具备预判能力，所制定的项目决策有价值、有收获。
（二）加强房建工程项目成本管理
首先，认识到成本管理的必要性，学习新时期工程项目成本管理手段，结合企业内外部因素制定科学合理的成本计划。
其次，项目成本管理贯穿于房建工程始终，招投标、现场调研、设计、施工等环节均以项目成本管理的目标开展相应活动，实现节省资源、获取利益，确保企业持续发展。
再次，项目成本管理应构建信息化模式，通过成立信息系统，参照房建工程的具体要求与分项目的管理特色，动态执行成本管理工作。信息系统面向分包单位、材料生产厂家以及各项目团队，使建筑企业突破旧有体系的限制，能够随时随地参与项目监督。
最后，明确奖罚内容，健全考核机制。工程考核由项目经理负责主抓，有关各项目的成本目标应体现出分层整治效应，具体责任落实到个人，确保所有直接参与施工建设的人员都能够对控制成本有所重视。同时，明确奖罚制度，考核后要求记录备案，以成为日后工程重要岗位领导、人员选拔的参考依据。
（三）完善激励体系
项目管理是为企业效益服务的，而保证项目管理工作的有序开展，离不开建筑企业的激励、制约、控制手段，这些内容应该成为提高项目管理水平的有效手段。
第一，满足企业审计要求，成立审计体系。审计工作一般包含以下几点内容，分包、建设期以及验收期，要求管理手段切实有效、相关制度内容完整、有关责任一一落实。如房建工程涉期长、项目内容多，则应扩大范围，按年度执行审计工作，包括项目管理者离岗或是项目团体解散。
第二，对于建筑企业激励政策的实施，应结合年度考核工作进行，如项目团体按期交付或是超额完成项目建设，一方面要加大审核力度，另一方面要履行激励承诺，确保项目团体的工作热情得以激发；如项目未盈利或是造成损失、质量验收不合格、安全事故频发等问题，应根据制度内容执行经济惩罚或是承担相应责任，确保项目管理的严谨性、科学性。
第三，加大项目管理监督力度，由企业党工会负责引导、组织，构建以企业广大职工为主体的监督机制，彻底发挥民主效应，严肃杜绝项目管理“一言堂”现象，提高项目管理透明度。
（四）实现管理模式现代化
二十一世纪是信息化时代，房建工程项目管理也要与时俱进，借助信息软件的办公优势，实现项目管理信息化、现代化。现如今许多应用软件已经面世，如禅道、统御、Teamlab等，大大提高了在项目管理决策方面的效率，对于项目成本的控制效果也十分理想。
结束语：
总而言之，现阶段我国经济水平不断提升，城市化进程加快，全面展开项目管理工作有助于提高施工效率、保证施工质量。作为管理人员也一定要推陈出新、与时俱进，学习新方式、新手法，确保房建工程质量符合实际要求，推动建筑企业健康平衡的发展。
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论文作者:单晓曙
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2017年第23期
论文发表时间:2018/1/12
标签：项目管理论文; 建工论文; 项目论文; 企业论文; 建筑论文; 管理者论文; 工程论文; 《建筑学研究前沿》2017年第23期论文;