管理咨询的摩登误区，本文主要内容关键词为：摩登论文,管理咨询论文,误区论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
管理咨询，在流行多年之后，对于很多企业而言仍然个摩登的名词，在这个名词的背后，是一个掌握了扎实的管理知识基础和丰富的实际管理经验的人群所从事的智力密集型的服务行业。
与之相关的名词，则是诸如“黑色西服、笔记本电脑、会议桌、投影仪以及咖啡、黑眼圈”等职业特点。
在很多企业家眼中，管理咨询公司提供的成果是无形的，但却是有价的，甚至是高价的。他们会问：金钱付出了，我想要的效果却没实现，怎么请了“金鸡”却下不了“金蛋”呢？这不由得让他们对管理咨询产生了怀疑——管理咨询真的有那么神吗？
我们一起来看看，多数企业对管理咨询的期望是什么？首先，企业长期以来存在一个误区，以为高价购买“良药”，就能保证企业“长生不老”。
如果用100万让企业选择，是购买一套生产线，还是购买某知名咨询公司的服务——大多数企业会选择前者。他们的理由只有一个：花这么多钱，还不如得到实实在在，看得见的东西，设备拿到手，心里踏实。而咨询服务给人感觉是太抽象，仅凭几个人数个月的工作，就能带给企业革命性的转变？——风险太大了！除非你保证给我的是“灵丹妙药”，能使我的企业“长生不老”还要“青春永驻”。
那么，作为拥有大量的专业顾问团队和丰富咨询经验的管理咨询公司，能否满足企业的愿望呢？显然，最负责任的回答就是：做不到。
但问题的关键是，管理咨询项目是一项由咨询顾问与企业管理人员共同完成的工作。与其他服务性行业不同，管理咨询的成功很大程度上取决于被服务者，没有企业的充分配合，咨询顾问很难单方面完成任务。试想，一个管理咨询项目在缺少任何企业内部信息、项目过程仅有少数高层管理者知晓、设计方案（除薪酬外）没有得到宣传和培训的情况下，在几个“天才”闭门造车的情况下，怎能做出能够解决企业问题的咨询方案？
其次，对于管理咨询行业而言，要成为专业的“传话筒”，需要传递管理者的心声。
在企业经营管理中，尤其关系到企业变革的重大问题上，常常出现管理层不同力量的意见分歧，作为管理咨询公司，常常作为企业的“传话筒”被企业邀请。企业的目的是想借助管理咨询师之口，说出企业家的“心事”，这时管理咨询公司往往充当了“黑脸”来解决企业内部错综复杂的关系，指出一条企业发展的“明路”。
由于企业的初衷，作为企业家会在项目初期就表明了自己的态度，并希望借助管理咨询公司的权威性和专业性，支持自己的观点，“有理有据”地说服其他高管层，树立最高管理者的领导能力和威严。
客观、科学、严谨、求真的工作作风是一名合格咨询顾问应具备的职业操守，其服务项目的成功与失败，不仅反映了个人的专业能力，更决定了所在咨询机构管理咨询服务的质量。因此经过正常工作程序之后，追求品牌和专业口碑的咨询顾问，会代表公司提出经专业分析后得出的方案意见，无论该意见与企业家的思路是否一致。这样，或许有被迫出局的风险，但如果违背咨询顾问的专业判断，盲目迎合企业家的“口味”，对于咨询顾问和咨询公司无疑将失去专业形象，也将会与真正追求科学管理，高效运营的企业失之交臂。
此外，企业还存在一个误区就是过分重视报告的厚度，忽略咨询过程。
一些企业为了追求咨询效果，请了国际知名的咨询公司提供管理咨询服务。当咨询公司离场时，企业管理人员兴高采烈的拿着厚厚的一沓珍贵的“宝典”，却小心翼翼地锁在保险柜里边顶礼膜拜。可惜，企业管理层能完全理解这些“圣经”又能强力推行的，少之甚少。
管理咨询真正价值是无形的。管理咨询的效果更多体现在，通过咨询工作让全体员工认识到企业面临问题的严重性、咨询过程中不断给企业员工灌输新的管理理念和管理知识等方面。管理咨询的直接成果99%以上以无形价值的形式体现。
所谓“授之以鱼，更授之以渔”的道理，就是通过管理咨询过程的知识传递和转移，培养企业认识问题和自行解决类似问题的能力。因此不难理解，在这样一个知识爆炸的时代，为什么一些开明的企业会舍弃花2000元钱得到的各大知名咨询公司的咨询报告，而愿意付出高昂的费用请一支专业的咨询队伍做现场的服务——这样做不仅可以获得为企业量身定制一套管理办法，更难能可贵的是学会企业管理的理念和方法。
一个简单的例子：顾问公司常常会帮助企业规范各职位说明书，一些顾问公司常常在与企业简单沟通之后，便将每个职位的职位说明书呈现给企业。基于顾问公司大量的资料基础，和顾问深厚的文学功底，做出这样一套资料的工作量不算大。客户也会觉得各职位都完备，风格统一，大部分企业都会满意这样的成果。
另外一些咨询公司的做法是：首先召集部门经理以上职位人员，参加职能分解和职位说明书撰写方法的培训，在培训中举例讲解职位说明书的撰写的方法和注意事项，并在会上解答疑问。之后顾问做出基本职位说明书的范例，指导受训人员撰写职位说明书。最后安排每个职位的担当人、直接上级与顾问一同确定职位说明书的内容。
显然，第二种方式咨询顾问花费的工作时间和经历比第一种方式要多得多，但是好处在于教授企业一种职位说明书的方法，如果企业业务范围扩大，增加了新的职位，那么运用职位说明书撰写的方式，企业员工可以自行撰写，也就是完成了我们常说的“知识转移”。
最后一点，采取引入管理顾问进入企业的方法，节约管理咨询成本。
面对急迫想解决的管理问题，一方面是既具备管理的理论知识，又具有管理的实践经验，并且有着众多行业咨询经验的企业急需的管理人才；另一方面是令中小型公司乍舌的管理咨询费用。企业家如何抉择？与其花上百万请一支专业的咨询队伍，不如花几十万聘请其中的核心成贡加入企业，多数的企业家会有这样的想法，从原来客户的角色转换成老板的案例也不胜枚举，但如愿的企业家却不多，分析其原因是：其一，咨询顾问之所以能够提供专业的意见，除了具备管理知识和丰富的管理经验以外，还在于顾问是站在“第三方”角度，提出客观意见。
有不少的企业家和高层管理者都曾就读国内外知名学校的MBA或是EMBA，又拥有多年的企业管理经验，对于管理问题却不能做出客观判断，原因在于“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。因此如果顾问进入企业，这种中立的“第三方意见”恐怕就要大打折扣了。
其二，咨询公司在为客户提供咨询服务的期间，前台是由顾问小组的团队进行咨询工作，后台是公司的一批专家小组、研发团队、行业数据信息库、某领域或行业的专家作为支持，这些为成功的管理咨询项目提供了不可或缺的条件。
其三，一场汇报会，顾问提出的方案近乎完美，面对客户提问也能成竹在胸，能够流利解答。背后融入的是多少个工作日和非工作日团队成员的反复研讨，多少个问题的假设和解答。表面上由核心顾问娓娓道来的咨询成果，事实上融会了团队的心血而非某个人单独的智慧。
管理咨询行业在中国的发展仅仅是近二十年的事情，与国际知名跨国管理咨询公司相比，中国本土的管理咨询公司尚处于起步阶段，多数企业对管理咨询认识尚不完善。随着中国市场经济的持续发展，中国企业对管理咨询服务的需求是巨大的，然而管理咨询要发挥其强大的作用，还需要被服务的企业与管理咨询公司相互配合，这显然不是仅仅付钱就能坐等收成的。