论跨国并购中的文化整合，本文主要内容关键词为：文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、跨国并购中的文化差异
企业文化是企业成员在一定的社会文化背景下，在长期生产经营过程中逐步形成的基本信仰和价值观，并以此为核心所生成的行为规范和经营风格等等。企业文化常常能够保持较长时期的稳定，但也不是一成不变的。企业在出现危机和进行重大变革时往往被迫重新评估自己的某些价值观念和实际经营模式。企业并购为并购企业提供了对自身的文化传统进行反思的机会，而平时企业文化中浑然不觉的隐性层面在面临不同的文化冲击时也将凸显其个性。从企业文化和国家文化的关系来看，企业文化作为一种亚文化，带有鲜明的民族和国家文化特征。霍夫斯蒂德（Hofstede，1982）将国家文化定义为“总体的心理程序”（collective programming of the mind），它使得一个国家的成员区别与其他国家的成员。一个国家的成员面临着一系列共同经历、共同语言和共同制度环境，从而对其价值观产生一定的共同影响，使得他们与外国文化特征明显区别开来。
图1描述了企业文化的层次结构。企业文化首先受其所处的民族和国家文化背景的影响，由此表现出日本式企业文化或美国式企业文化的特征。除非经历特别的政治、经济或文化变革，国家文化特征总是保持相当程度的稳定性，国家文化特征不受单个企业文化特征变动的影响，能够持续地对其成员和企业产生深远的影响；企业文化的隐性层面——核心层是指企业成员关于经济环境和企业使命的基本假设、信仰和价值观，通常是隐性、难以察觉和难以改变的；企业文化的显性层面是指在一定的国家文化背景下，在企业基本信仰和价值观指导下，表现出来的行为规范和经营风格，它是由隐性文化创造出来的精神产品和显性后果。
图1 企业文化的层次结构
在跨国并购交易中，各类有形资源、无形资源和人力资源安排基本完成之后，并不意味着跨国并购活动已经取得了成功。跨国并购活动成功的重要标志是母公司投入要素与东道国投入要素的有效结合，能够在共同的核心团队或共同文化协调下开展新的生产经营活动。但是，由于不同企业的成长经历和外部环境各不相同，不同企业在信仰和价值观以及行为规范和经营风格上都存在较大的差异，而跨国并购双方所在国的文化差异会进一步扩大并购双方的文化距离。从国家文化差异角度分析，国家文化之间的差异可用国家文化距离来加以定义。科古特和辛格（Kogut和Singe，1988）将国家文化距离定义为一个国家的文化规范与其他国家文化规范之间的差别程度。在跨国并购的情况下，国家文化距离反映了跨国并购双方企业所在国文化内核以及由国家文化内核所决定的企业文化传统、人力资源和生产经营管理以及其他管理层面的差异。
从企业文化差异角度分析，所在国家、行业、企业规模和发展历史等方面的差异，决定了企业之间在企业文化方面存在明显的差异。根据图1的企业文化层次结构，可以从企业文化的隐性层面和显性层面来分析不同企业的文化差异。首先，从隐性层面分析，主要表现为企业信仰和价值观差异。例如，不同企业的经营者对待经营风险的观念和态度就大不相同。在我国的国有企业中，受产权残缺或所有者缺位等因素的影响，许多国有企业的领导人对待企业风险的态度和经营理念表现出两种极端形态：一种是“极度厌恶风险”；另一种是“极度偏好风险”，或者说是“毫无风险意识”。这两种极端的风险态度和经营理念就与西方市场经济国家企业所强调的风险与收益匹配，以及股东利益最大化或企业价值最大化的经营理念格格不入，在跨国并购的情况下必定面临强大的冲突。其次，从显性层面分析，主要表现为企业行为规范和经营风格的差异。这一层面的差异通常是一目了然或是较易察觉的。例如，在行为规范上，美国人生性比较开朗，喜欢随和、轻松和幽默的工作环境；而德国人较为严谨，喜欢正式、较为严肃和稳健的工作环境。在经营风格上，美国企业较为注重市场需求，强调创新和成本领先；而德国企业较为注重技术和产品质量，强调质量的重要性。通常来说，显性层面的文化差异较易被跨国并购双方所认识，相对来说也较容易改变；隐性层面的文化差异难以察觉和改变，只有通过显性层面的行为规范和经营风格的变化，以及并购后高层经理和主要管理人员的模仿带头作用，以及并购后企业经营活动的真正改善，才可能逐渐形成共同的信念和价值观；国家层面的文化内核基本上是无法改变的，并购双方必须了解和尊重各国的文化传统，并努力争取吸收他国文化传统的优点。
二、跨国并购文化整合的契约观和资源观
在管理跨国并购行为时，大部分企业都非常重视并购双方的战略匹配性问题，但是对于并购双方的文化匹配问题往往缺乏认识。尽管有些企业可能已经注意到了并购双方存在的企业文化和国家文化传统的差异，但是缺乏管理和整合跨国并购面临的双重文化差异的有效手段。美国并购研究专家菲尔德曼和斯普拉特（Feldman和Spratt，1999）认为，企业并购双方的文化差异往往成为并购失败的替罪羊。当企业并购行为没有取得预期的经济效益时，CEO们就会说：并购的基础是好的，我们只是没能避免文化碰撞。笔者认为，跨国并购面临的双重文化差异本身并不一定就是负面因素，这种文化差异可能会导致文化冲突，同时也可能带来了解和学习不同文化精髓的机会。本文从契约观和资源观出发，对企业文化差异的本质进行深入分析，认为文化差异可以同时导致文化冲突和文化创新，并在此基础上探讨跨国并购文化整合的定义和管理原则。
1.契约观。在谈到企业是各类契约关系的联结时，较为显性的契约是就人力资本和非人力资本缔结的要素使用权契约。这类契约通常是有文字或正式契约明确规定的，或者是通过组织权威使企业成员能够直接感受到的。除此之外，在员工加入某个企业时，尽管员工本人通常并不觉察，但是他们的行为还受到无形的企业文化的约束和影响，或者说他们实际上还与企业签署了一份非书面的心理契约（psychological contract）。“心理契约”由美国著名管理心理学教授施恩（E.H.Schein）提出。他认为，心理契约是“个人欲有所奉献与组织欲有所获取之间，以及组织针对个人期望收获而有所提供的一种匹配”。心理契约是企业内部的隐性契约，它包括两部分的内容：员工个人目标和价值观与组织目标和价值观之间的匹配；企业和员工的经营管理活动和行为方式在经过一系列的投入—回报循环构成的组织经历之后，表现为企业成员共同的经营风格和行为规范。企业文化就是这样一种心理契约，它虽然不是一种有形的契约，但却实际发挥着契约的影响。通过这种隐性的心理契约，企业成员的行为与企业成长之间形成了和谐的统一。企业了解每个员工的发展期望，并为员工的职业生涯和自我实现提供帮助；每一位员工也为企业的发展作出全力奉献，因为他们相信企业能帮助他们实现愿望。心理契约不同于经济契约，后者是指以时间、才智和体力换取工薪、休息和适当的工作条件的约束。
相对而言，经济契约是用奖惩办法来规定各类投入要素的行为模式，要素所有者以各自的要素投入来换取规定的回报。这种契约属于他律制度，即依靠外在的激励和约束起作用的制度；而心理契约则大多是没有文字规定的，或者没有强制约束力的，是在企业内潜移默化地起作用。这种契约属于自律的制度，即依赖于人的内心起作用的制度。一家企业必须同时依赖经济契约和心理契约，才能有效运转。如果一个组织只强调经济契约，忽视心理契约，那么往往会表现为较低的员工满意感和凝聚力，因为他们的所有期望并没有得到满足，任何一种有形的激励机制都无法深入到员工操作的细枝末节，无法完全调动员工发自内心的努力和创造力，这只有在员工自觉自愿的情况下才能实现。彭剑锋教授（2002）认为，企业文化是组织成员的一种心理契约，每一家企业都有自己的核心价值观，核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心理契约，即员工认同企业的共同愿景和追求，将个人目标与组织目标结合在一起，主动承担责任并进行自主管理。同时，一旦融入企业的日常管理，文化又是一种理性管理手段，它是企业实现功利目标的一种理性选择。如在战略上它规定了企业做什么，而不做什么；在理念上确定了企业提倡什么，而反对什么；在价值观上明确了追求什么而放弃什么。
从契约理论来理解，企业是“一系列契约的联结”，企业并购可以看成两组企业契约的继承和整合的过程。这个过程必然导致一定的契约破坏、修改或新契约关系的建立，同样也就包含着企业文化这种心理契约关系的变动。企业文化表现出的企业行为规范和经营风格是由隐含在其背后的基本信仰和价值观所决定的。不同国家的企业其行为规范和经营风格大不相同，但这主要是由基本假设体系差异所造成的。比如说，我国许多企业号召发扬主人翁精神，但是这个号召的背后隐含着一个基本的假设，就是做主人翁是要吃亏的，所以大多数人做不到，甚至有人不惜借主人翁名义大肆挖国家墙角。而许多外国企业也强调主人翁精神，但是他们的基本假设体系是“以人为本”，以企业共同愿景为引导，以个人自我管理为基础的企业和个人共同成长的心理契约，由此主人翁精神便成了现代企业人本管理的行为基础。可见，假设体系的变化必然引起人们的思维和行为方式的变化，从而会影响企业的竞争优势。企业并购，尤其是跨国并购必将影响原有心理契约的稳定结构，也可能改善企业的心理契约基础，从而对于企业的生产经营管理活动产生巨大的影响。企业必须快速、有效地根据具体情况重建和优化员工与企业之间的心理契约，将员工的精力、时间和才能引导到并购的战略目标上来，充分激发员工的工作热情，调动他们的工作积极性、主动性和创造性。
2.资源观。企业资源基础理论指出可持续竞争优势来源于有价值、稀缺和不可模仿的资源，它们可以是物质、财务或人力资源。由于文化具有独特性、难交易性和难模仿性的特质，因此是企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力（Barney，1986和1991）。企业文化是在企业组织的长期发展以及企业与外部环境交互作用的过程中形成的，这种交互作用导致企业组织内独特的经营理念和价值观以及一套独特的经营惯例和行为规范的发展。即便其他企业的管理者认识到这种独特的企业文化的价值，他们也无法简单复制这些惯例和常规，因为他们没有经历过一个相似的历史发展路径，或者他们没有相同的制度环境（Barney，1991）。因此，企业文化可以为企业带来可持续竞争优势，赫斯克特对沃尔玛、P＆G、壳牌、杜邦、波音、花旗和埃克森等202家公司进行了调查，发现在11年中公司文化影响力平均得分值与企业长期经营业绩（企业纯收入增长指数、年收益率、股票市场价格）呈现正相关性。
从不同国家的比较角度来看，可以产生企业竞争优势的经由企业的制度环境以及历史发展路径而形成的企业文化根植于国家文化，某些企业文化传统，受企业经营制度环境的影响，诸如创新和发明程序、决策程序、与利益相关者的关系、战略、结构和培训等在某些国家文化中更为普通，而在另一些国家文化中则较为欠缺。员工按照与他们的国家文化价值观相符的方式开展业务的成本要比以不符自己的国家文化价值观方式行事的成本更低（Shane，1993）。在跨国并购中，企业文化受到企业创始人所属国文化及企业总部所在地的国家环境的影响，在企业文化的培育和发展过程中，各个国家形成了独具特色的人文特点。比如德国人工艺精湛，精益求精，有高度的责任感，什么东西都追求更完美、更完善。这跟德国人的人文精神有关，比较讲究规范，追求完美。美国是一种移民文化，最讲究的是创新和包容心，这种创新和包容心使得美国企业很善于发明创造，善于动脑筋。又如，20世纪70年代、80年代是日本企业的天下，为什么90年代美国企业又风光起来了呢？就因为日本比较讲究规范，讲究服务，讲究员工与企业的命运共同体，企业效率和市场效益很好，但一旦进入信息化时代和知识劳动时代，完全靠发明创造，它就远不如美国。也就是美国人善于发明，日本人善于模仿和创新，但美国人的发明就在于它的核心，日本人永远超越不了。产品的原创力大多来源于美国文化，来源于这种创新文化和包容文化。日本文化更多地强调集体，强调整体，比较适合把一个点子变成一种产品，就是改进型创新。由此可见，可以产生组织持续竞争优势的企业文化受国家文化的制约，这使得它们在其他国家文化中难以复制（Barney，1986）。
然而，随着经济和市场的全球化发展，要想在多元化的世界竞争中获胜，在不同国家和地区开展经营活动的跨国公司必须了解或拥有多元化的企业文化。如果管理人员很难在事前知道，对于不同的国家市场来说，什么样的企业文化能够产生可持续竞争优势和绩效，那么跨国公司就可能希望通过对外国企业的并购以拥有更多类型的具有潜在价值的国别和企业文化。跨国并购提供了无须经历相同的发展路径就可以了解和得到这种根植于其他国家文化中的有价值的企业文化的机会，跨越国家文化的并购提供了企业原本无法得到的有价值的企业文化的集合，从而可以提高企业的绩效。并购不同文化国家的企业可以了解和获得其他企业文化传统的精髓，通过文化整合活动继而提高并购后的跨国联合企业的绩效。并购整合的机制是通过学习和互相学习。我们在企业文化的实践中无法直接照搬美国企业文化，也无法直接照搬日本的企业文化的核心隐性部分，最多只能模仿外国企业文化中的显性因素，就是因为企业文化本身也受所在国传统文化和社会文化的影响。处于某个国家文化中的企业不能或不愿意发展特定的外国企业文化，因为它们缺乏特别的“做事方式”的传统。跨国并购后，两家企业在各个经营层次进行互相交往和学习，融合它们的组织惯例和经营风格，从而才有可能深入学习、了解和掌握基于不同国家文化的企业文化传统的精髓。因此，跨国并购中面临的双重文化差异本身可能就是一项稀缺资源，并产生正面的影响。
三、对跨国并购文化整合的管理
根据契约观和资源观，我们可以将跨国并购文化整合定义如下：所谓跨国并购文化整合，就是对东道国被并购企业原有的心理契约进行继承与修改，以最大限度地减少文化差异造成的文化冲突，从而在跨国公司中形成多元性和整体性的统一，增加文化差异带来的文化价值，进而增强跨国公司的全球竞争优势。实际上，整合是双向的、互动的概念，是双方优势互补、互相学习的过程。如果是单纯的我吃掉你或你吃掉我，那么就无所谓整合了，只需要简单的复制和替代就可以了。在跨国并购中，作为并购方的跨国公司通常处于较为优越的地位，跨国公司的文化传统也就具有某些优势，但这种地位和优势不一定会被东道国企业所接受。跨国并购中的文化整合必然是不同企业文化和国家文化的协调和学习的过程，跨国并购文化整合不是要消灭不同企业和国家之间的文化差异，也不是要以一种文化全盘取代另一种文化，而是使各种不同的文化互相协调、互相学习和健康发展，在跨国公司统一的信仰和价值观的指导下结合为一个整体。
从跨国并购文化整合的定义来看，无论是从文化差异所导致的文化冲突，还是文化差异所创造的文化价值，跨国并购文化整合都是跨国并购取得成功的必要条件之一。跨国并购文化整合的一个重要目的就是要减少文化差异造成的文化冲突。大多数学者认为，在并购双方企业存在较大的文化差异时，企业并购文化整合面临的文化冲突压力也较大。文化冲突在跨国并购的情况下要较国内并购更为明显，因为跨国并购不仅存在并购双方自身的企业文化差异，而且还存在不同企业所在国之间的文化差异，即所谓的双重文化冲突（Very、Calori和Lubatkin，1993）。文化冲突已经成为并购战略转变的关键障碍。它可以导致被并购方员工的低承诺和不合作（Buono、Bowditch和Lewis，1985），被并购企业高层经理离职率上升（Hambrick和Cannella，1993）。Chatterjee等人（1992）通过并购宣布日前后的股价波动来判断资本市场对双方企业文化差异的反应。学者们认为，文化差异造成的文化冲突是跨国并购活动失败的主要原因，跨国并购文化冲突管理是跨国并购文化整合的关键。实证结果表明，对于双方存在明显文化差异的并购，投资者往往持消极态度。文化差异造成的文化冲突可能使得表面上看似完美的协同效应化为泡影。
跨国并购文化整合的另一个重要目的就是增加文化差异可能创造的文化价值。我们在介绍文化资源观时曾经提到，文化差异本身可能就是一项稀缺资源，可以为跨国并购活动创造价值。根据人类学中的“社会变迁（social movements）”理论，人类会产生“事情应该是什么样”的预期，而在这种预期无法实现时就会感到压力（David，1977）。与社会变迁观点相近的就是心理学中的程序公平（procedural justice）理论（Thibaut和 Walker，1975）。该理论认为企业网络中的团队意识或社会和谐（social harmony）只有在子公司或部门经理认为母公司或总部的决策程序和价值观是公平的时候才会存在。因此，根据社会变迁和程序公平的观点，文化差异是导致冲突还是创造价值，并无定论。如果东道国被并购企业员工认为其自身文化和实践活动机能不良，且有碍组织绩效的发挥，而作为并购方的跨国公司拥有良好的企业文化，且有助于改变自身的文化，那么文化差异就未必会对跨国并购造成负面影响。事实上，由于多种原因，东道国被并购企业可能为跨国公司的文化所吸引，愿意吸收跨国公司的优秀文化传统（Nahavandi和Malekzadeh，1988）。同样，跨国公司也可能会学习东道国被并购企业优秀的文化传统。发展特定企业文化的能力部分依赖于企业所处的国家文化环境，跨国公司将会发现在不同文化国家之间的跨国并购行为非常有价值。国家文化距离越大，目标公司就越能够提供一种显著不同于自身的企业文化，而这是难以在并购方的母国进行复制的，反之亦然（Barney，1991）。由于这些不同的企业文化可以显著地改变企业的行为规范和经营风格以提高绩效，跨国并购可以被视为跨国公司（或东道国企业）获取本国文化所缺少的企业文化素质的有效途径，例如，Gianmario Rossigndo（前伊莱克斯-扎努西董事局主席）在解释伊莱克斯对扎努西的跨国并购时说：“伊莱克斯收购扎努西的一个主要原因就是并购双方的员工技巧和能力在市场和产品设计上具有很好的互补性。意大利人民更具创造性、挑战性和灵活性，这些品质部分源自意大利文化，你可以在扎努西发现许多这样的例子。你不只是购买扎努西的机器设备，而且了解了民族（意大利）文化，这正是需要保存的资产。”
四、跨国并购文化整合的基本原则与模式
（一）跨国并购文化整合的基本原则
如前所述，跨国并购文化整合的内容和对象就是文化差异性管理，包括对文化差异引起的文化冲突和创造的文化价值的管理。本文关于跨国并购文化整合的定义，就是对东道国被并购企业原有心理契约进行继承与修改，以最大限度地减少文化差异导致的文化冲突，增强文化差异创造的文化价值，从而形成多元性和整体性的统一，增加跨国公司的全球竞争优势。跨国并购文化整合是“多元统合”的过程，即多元文化在跨国公司内部共同生存和发展的过程，但又不是多元文化的简单集合，而是通过选择、消化和融合来达到新的适应，并形成一种新的多元性和整体性统一的跨国公司文化模式的过程。与跨国并购其他契约和资源的整合问题相比较，文化整合较为“隐性”，通常难以采用一种比较统一和规范的方式进行，在操作过程中需要具备较高的艺术性。根据前文关于文化整合定义、内容和特征的各项讨论，下面对跨国并购文化整合应该遵循的有关原则进行简单概述。
1.文化差异既可能导致文化冲突，又可能创造文化价值。文化差异往往成为跨国并购失败的指责对象或“替罪羊”。事实上，跨国并购造成的文化差异也可以帮助跨国公司了解和拥有自身文化所欠缺的组织能力，从而创造文化价值。
2.文化整合是心理契约的继承和修改过程。心理契约是员工和企业之间的隐性契约，它要求组织和个人在价值观上的协调和统一，以及员工行为方式与组织期望和回报方式的匹配。跨国并购文化整合要在跨国公司组织范围内形成新的稳定的心理契约模式。
3.文化整合是多元性和整体性的统一。企业文化的国家文化层面是无法通过跨国并购活动加以改变的，然而正是这种多元性才是跨文化优势的来源；整体性则是跨文化优势的组织保障，如果不考虑整体性，还不如让不同的文化各自为政、不加整合效果更好。
4.文化整合模式依并购类型而异。跨国并购是两国投入要素的结合模式之一，根据两国投入要素的特征，并购后整合包括不同的文化整合要求。如果母公司的投入要素只有财务资源，那么这种并购往往只是为了转售，对于文化整合的要求就较小，甚至无须考虑文化整合问题。如果母公司的投入要素是战略资源，那么对于文化整合的要求就较高，需要形成统一的核心或价值观。
5.文化整合是并购双方互动的过程。前文提及，跨国并购文化整合的目的是实现并购双方的文化匹配性，但这种匹配性并非意味着并购双方文化的相似性，而是并购双方文化的适应性以及文化整合态度的一致性。并购方企业往往有自己的文化整合思路，但是要取得良好的整合效果，必须同时考虑被并购企业员工的认同。如果并购双方倾向于选择比较一致的文化整合模式，那么整合过程就会比较顺利。
6.文化整合要从文化的外围层面即改变行为做起。文化并非是玄而又玄的东西，而是人们认识和解决问题的基本假设或心理程序。文化整合不能靠宣传口号和价值观来实现，而是必须在组织行为和回报激励的多重反复过程中潜移默化地完成。改变文化的内核，必须要从文化的外围做起，明确所希望的行为，发挥榜样的作用，采用鼓励措施并避免含糊不清的信息。
（二）跨国并购文化整合
跨国并购文化整合必须根据跨国并购双方的不同文化特征，选择相应的文化整合模式。传统的文化整合模式基本上是基于（Berry，1983）文化适应观点（acculturation）的。根据文化整合水平可将文化整合模式分为四种，即融合（integration）、吸收（assimilation）、分隔（separation）和消亡（deculturation）。传统的文化整合模式基本上是从如何尽量避免文化差异造成的文化冲突的角度来进行分析的，如为了避免文化冲突，在并购双方战略相关性较低的情景下，选择分隔模式以保护被并购企业的文化独立性；在并购双方战略相关性较高的情况下，则选择双向渗透和妥协的融合模式。另外，在被并购方文化缺乏价值时，则可考虑采用吸收模式用并购方文化取代被并购方文化；而在被并购方不认同并购方文化的价值时，则可能导致无所适从和文化消亡现象。由此可以看出，传统的文化整合模式较少从文化差异能创造文化价值的角度思考问题。另外，传统的文化整合模式并没有意识到国家文化差异对于文化整合的影响，以及对于国家文化差异的管理整合。本文将跨国并购文化整合行为视为对东道国企业心理契约的继承和修改过程，通过对两国企业文化差异造成的文化冲突和文化价值进行管理，形成跨国公司内部文化多元性和整体性的统一，以提升跨国公司的竞争优势。因此，这里可以通过文化差异造成的文化冲突和创造的文化价值作为坐标，来区分不同的文化整合模式。从并购方的角度出发，对跨国并购文化整合模式的选择取决于它所感知到的文化冲突和文化差异；对被并购方企业而言，对跨国并购文化整合模式的选择取决于它是否愿意保留自己的文化，以及对并购方文化的看法。如果并购双方倾向于选择比较一致的文化整合模式，那么文化整合过程就较为顺利。跨国并购文化整合必须从大处着眼，小处入手，文化整合没有捷径可走，惟有充分认识和尊重不同国家和企业的文化差异，努力避免文化差异可能造成的文化冲突，吸收不同文化底蕴中的精髓部分，真正达到多元统合的境界，才能构筑跨文化优势，实现跨国并购的战略目标。
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