取缔总代 宏基分销挑战戴尔直销，本文主要内容关键词为：宏基论文,戴尔论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
宏基华东地区销售的负责人王朝瑛近日马不停蹄地拜访辖下杭州、温州、宁波、南京一带经销商，和他们洽谈，咨询他们对宏渠道建设的建议。
原本准备２００３年１２月１４、１５日在北京召开的宏基微巨产品发布会时间被推迟。
这源于宏基在１１月初取消了四大经销商的总代理权，宏基几百位王朝瑛那样的营销人员要拜访全国１０００多家经销商，以稳定军心。
取消了总代理的宏发动渠道攻势，在渠道上大动干戈。
渠道变革与震荡
宏基一度很难离开四大总代理。其中的关键是内销权。通关、收款、铺货等各环节都需要代理来主导。一旦拿到内销权，四大代理的弱点开始显现。
宏基总经理王振堂向记者坦言，四大总代理在宏基产品上缺少大的“企图心”，渠道没有活力是宏基放弃总代理制的原因。
宏基９月底突然通知天承、八达、银嘉、双辉四大总代理，收回代理权。
宏基给他们一个月时间过渡，消化存货，期间停止供货。在人力、房租、仓租等方面宏对原总代理进行了一些补偿。这四家总代去向不一：天承早有意往零售方向发展，已经在很多电脑市场开设了连锁店；八达成立了投资公司，可能仍会在熟悉的ＩＴ行业做一些投资；银嘉和双辉则选择成为宏的一些省市如江西、北京、上海等地的外设产品的区域总代理。为此，宏基不仅付出了数据可观的补偿费用，还损失了一个月的营业收入。过渡期二、三级的经销商在进货时一律被告知缺货。１０月２５日左右，市场上已经几乎断货，而此前也一直缺货严重，关于宏基要离开中国市场的流言四起。
直到１１月初郑州经销商大会，流言稍加平息。
整个１１月，宏基的货源仍然不稳定，只销了后三个星期，而且一直处于缺货状态，因为货一出来就没有了。很多人在联系货源。
１１月中旬，原宏基经销商上海动力科技的经女士就对记者表示自己已经不做宏基笔记本了，原因是货源不稳定。而经营宏基笔记本多年的上海泰卓电子的吕先生当时的理解是，宏基目前正处于一个调整期。对于自己经营宏笔记本的前景，他似乎很有信心。
上海期望科技一位不愿意透露姓名的销售人员认为，宏基实行直接销售，一些产品的进价有所上扬。
吕先生、经女士和上述这位先生都是宏基全国１０００多家分销商名单中的一员。
取消总代理以后，宏基直接面对全国１０００多家经销商。
关于渠道变革最大的难点，王朝瑛的回答是“时间”。虽然宏基已经宣布取消总代理，但是每个人的解读不一样。市场上流行很多对宏基不利的言论，即使是一级城市中央商务区经销商的采购人员都问宏基是不是在经营上出了问题，更不必说偏远的小城市。所以宏基首要任务是尽快“消毒”。由于经销商面一下子变得很广，怎么用最快的速度，抚平经销商、了解经销商是关键。
宏基对原有经销商进行了筛选。筛选的基本原则是不欢迎“炒货”。考察方法是实地拜访。销售人员一有空就下去拜访经销商，了解公司规模、能力、信誉等情况，以决定是否继续合作。这些工作必须在三个星期完成。宏根据经销商的历史销售规模进行划分，分成Ａ、Ｂ、Ｃ三类。Ａ级客户，王朝瑛这样的大区经理亲自拜访；Ｂ级客户由省级经理拜访；地市级的经销商，普通销售人员拜访。
此外宏基开设了多场培训，是否来参加培训严格作为继续保留宏基产品经销资格的依据。此外每场培训都有考试，从中了解经销商是真正卖笔记本的，还是属于只会炒价格的。宏会淘汰掉那些对于产品功能规格都搞不清楚，只会炒价格的公司。
对于原四大经销商与他们下线经销商之间发生的各种承诺和历史遗留，王朝瑛表示因为“永远摸不清楚到底他们承诺了什么，永远不知道真相”，所以宏基的措施是把四大代理商利益补偿清楚，给他们留下比较宽的缓冲时间，让他们和下线经销商解决问题。
在物流方面，以前宏基直接把货给大代理商，至于大代理商的货是送到二级经销商，还是二级经销商直接去大代理商处取货，宏基并不清楚。现在宏基统一物流，派车直接送货到经销商门口。财务方面原来也是四大代理商和下线经销商之间结算，现在是经销商和宏基直接结算。一下子要和１０００多经销商进行资金往来，宏基需要直接面对的是财务风险的控制问题。宏基的做法是对于那些长期往来，并在宏基拥有良好信誉的经销商，只要收到支票，宏基就出货；而对于那些陌生的经销商，对其信用没有把握的，宏要求支票资金银行到账后才能出货。
复制欧洲模式
２００３年１１月９日，“２００３首届华人企业领袖上海峰会”上，已经在宏基内部确定为施振荣的接班人的宏基总经理王振堂，曾发表题为《两岸资讯业合作抢攻国际市场》的简短演讲，期间抛出了惊人之论：“戴尔在美国成功地塑造了迷惑所有人的思想———直销终将杀死所有经销，而且展露其企图把此成功复制到世界一百多个国家的野心”，“戴尔过去三五年在美国庞大的市场中如入无人之地，因为原来的领导厂商在思想上已完全溃败，他们接受了戴尔的思想，并摧毁自己的经销事业，间接助长敌人。”王振堂描述了一个极端：“如果直销真能杀死经销，十年后，全世界消费者都只能上网买电脑，全世界代理商、经销商都停业改行，全世界零组件供应商只卖给一个超大客户。”
王振堂关于对抗戴尔直销的言论似乎是对宏基取回总代权举动的一个旁注。局外人对此却雾里看花，两番举动更像中庸之道：一面要让经销方式更加扁平，与直销方式仅一步之遥；一面却以直销为敌，甚至直呼要“压制直销的气焰”。
是欧洲市场的成功鼓起了宏基专注经销的劲头。在上一季度在欧洲市场宏基销量第二，仅次于惠普，高于戴尔。“知道我们为什么成功吗？我们利用惠普和康柏合并以及倾向直销路线、大量欧洲经销商离场的机会，将他们吸纳过来！”在欧洲宏基基本是依靠分销渠道取得上述业绩的。惠普＋康柏合并整合出来至少３０％的渠道。而欧洲有很多优秀的经销商，包括一些“泛欧洲”的经销商，可以
将货分销到很多国家。在欧洲这种国家林立，文化差异很大的地方，这些经销商强大的分销能力帮助宏基获得了很大的发展。而在王朝瑛的介绍中，进入欧洲之初，文化的鸿沟一度使宏基在欧洲市场举步维艰。
在欧洲，宏基把现在采用的这种直接经销模式称为“新经销模式”，原因是避免“直接”这个词刺伤杯弓蛇影的经销商。有破有立。宏基准备２００４年在中国现有１８家分公司的基础上再开７—１０家分公司。同时，现有分公司将加强业务力量，但人数增长不会超过１／３。
此外，宏基还将在现有１０００个渠道经销商的基础上至少增加５００个，王朝瑛表示其中三成新增渠道将夺自竞争对手。近期他在华东就正在策动一些主推戴尔的经销商或集成商倒戈，据他介绍，已经有２０多家有意向并已经拿了一些货。
惠普１１月在中国建立了ＣＴＯ工厂进行产品个性化定制。尽管现在惠普渠道政策尚不明朗，但是王朝瑛认为，宏基２００４年的渠道扩张计划正是基于对惠普上述计划的估计才做出的。他希望惠普能够朝着直销方向发展得更快，这样宏基才有更多的机会，正如欧洲一样。
王振堂在接受记者采访时表示，经销商数量的发展需要质和量的平衡。一个小经销商每个月出货量平均为２０台才能达到一个基本量。如果局部地区经销商数量太多，分销台数太少，也有可能做一些削减。宏基２００４年产品销量增长的重头戏压在了笔记本上面。而中国和美国市场是增长的关键。
除了渠道的扩展，宏基还准备在市场投入方面放量。２００４年市场费用投入在２００３年的基础上将增长一倍。过去几乎不做的电视广告将是新的投入增长点。平面媒体方面，计算机专业媒体的投放比例会下降，大众媒体的投放比例则适度增长。宏基还取得了２００４年Ｆ１赛事中法拉利的冠名权。
在宏基的全球战略里面，即将发布的微巨业务将会起到对硬件的捆绑和拉动作用。这也是王振堂笔记本市场雄心的一个支撑。微巨业务一直作为宏基新
的业务增长点，利用大型架构，开发整合客户需求，收取微小的费用，聚沙成塔是这项业务的主要特点。宏基已经通过旗下的网际威信，做了其中一些网络安全方面的投资。微巨产品将由现有销售团队完成，与现有渠道紧密结合。
一方面喊着“挑战戴尔，反攻美国”的口号，另一方面宏基却非常谨慎：三年内成为美国市场前五名，中国和亚洲市场前三名。宏基宣布２００４年为宏基“中美年”，计划这一年在中国大陆的销售收入翻番。同时，宏基希望在美国仿照欧洲的模式，发动大批经销商挑战戴尔的直销模式，在美国获得快速增长。