谋势者李骏，本文主要内容关键词为：谋势者论文,李骏论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2009年12月18日，出席哥本哈根世界气候大会的中国总理温家宝在演讲中宣布，中国太阳能热水器集热面积世界第一。这是他继11月30日在南京举行的中欧高峰论坛演讲提及此事后，再次向世界宣告中国太阳热水器对节能减排做出的贡献。
当时的李骏正在北京参加某知名财经媒体组织的CEO论坛。听到这个消息，稳重的他还是显得有些激动。作为一名太阳能热水器的从业人士，早就知道这个行业是一个阳光产业，绿色产业，值得奋斗终生的行业。国家最高领导人在世界大会上对这一行业给予高度的肯定，而且这一天来得如此之迅捷，李骏坦言确实没有想到。
仅仅是在2009年的一年之间，太阳能热水器行业便经历了火箭般一飞冲天的“惊艳”蜕变：年初，这个行业的老板们还在为国家将太阳能热水器纳入“家电下乡”政策补贴范围欢呼雀跃，并为2月份意外未能进入招标范围奔走呼号，显见这个行业如此渴盼国家的“承认”，现在，这个认可却由国务院总理亲口向全世界说了出来！
李骏现任北京四季沐歌太阳能技术有限公司总裁，其四季沐歌品牌迅速在行业脱颖而出，短短的9年间，快速成长为国内太阳能热水器的领军品牌。2009年，凭借其优异的表现、80%的业绩增长，李骏当选为“2009年度中国十大最具成长型CEO”，四季沐歌太阳能技术有限公司也荣膺“中国营销创新标杆企业”的2009年度营销大奖。
2007年之前的四季沐歌主打的是城市市场。这一年，李骏受邀进入四季沐歌主政后，果断提出企业要“走下去”，摒弃做城市白领——这看起来风光，其实内心沧桑，改当下里巴人——看似辛苦奔忙，其实在挖掘金矿。
顺势而为
在李骏看来，总理的肯定只是对太阳能热水器行业企业近几年来集体呼吁呐喊的结果罢了，说起行业的发展机遇，在他看来早在数年前就已经开始了。事实上，也正是敏锐地看到并把握住了这些时机，才造就了四季沐歌近几年来的异军突起。
今年37岁的李骏曾在海尔集团供职数年，2002年进入太阳能热水器行业，在一家知名太阳能公司任职。在任职期间，他就发现，太阳能热水器虽然前景无限，社会价值颇高，但在热水器品类序列中不招人“待见”。因为城里人看来不好装或没地儿装，很多建筑甚至禁止安装。
但他至今仍然相信，如果国家能修改建筑法规，太阳能热水器在城市一定蕴藏着巨大的市场空间。但在现阶段，企业必须顺势而为，优先进攻农村市场，走农村包围城市的道路。
2007年之前的四季沐歌主打的是城市市场。这一年，李骏受邀进入四季沐歌主政后，果断提出企业要“走下去”，摒弃做城市白领——这看起来风光，其实内心沧桑，改当下里巴人——看似辛苦奔忙，其实在挖掘金矿。
李骏曾讲过这样一件事：在江苏徐州市濉宁县下面的宫山镇，人并不多，但在这样一个小的乡镇集市中，四季沐歌竟然可以一天销售115台热水器（一台热水器差不多2000元钱左右）！
在四季沐歌，这样的市场案例有很多，也让李骏深刻感受到农村市场的巨大潜力。“特别是这几年，农民手里有越来越多的钱了。农村的生活也在不断地改善，农民的生活方式也在不断地变化，太阳能热水器，慢慢也会成为他们的一个必需品。”他说。
的确，太阳能热水器正越来越多地出现在农村新富人群的屋顶，出现在很多经历着沿海工业化洗礼的“农二代”青年婚嫁送礼的采购清单中，成为一个富有面子和自豪的流行商品。相比城市对这种产品的选择性购买，农村居民对这种产品的消费欲望呈现出刚性的特点，虽然价格不菲，但相比燃气热水器和电热水器，太阳能依然有着安装方便、节省能源等诸多不可替代的优势。
但“走下去”说起来容易，做起来不是那么简单，目前在农村有着深厚渠道的只有中国邮政，所涉人员有几万甚至几十万，投资额巨大，即使是目前的海尔集团、TCL集团、格力电器、美的电器等这些巨型家电企业，渠道能延伸到县城一级就相当不易，四季沐歌却要把全国两千多个县甚至一些乡镇市场变成主战场，谈何容易？
但这难不倒善于思考的李骏，他从中国革命的成功中发现，抗战时期共产党只派一两个指导员就可以发动建立地方武装，走的也是农村包围城市的道路，因此，企业也可以直接下沉下去。
其中的关键是：首先的是培养干部，全国2000多个“县委书记”（营销代表），帮助县级总代理建立物流、市场开发，发展乡镇二级代理；其次是建立对村级网络的标准化代理系统，这有点类似于保险的代理人制度，实现村网村代。如此一来，企业在村级都有“组织”，何愁销售无法实现？
因此，近两年来李骏念念不忘的是建立基于农村市场的竞争力。这是一个在过去30年成长壮大的大家电企业都没有涉足的课题。2007年起，四季沐歌在城市、乡镇和村庄三个层级的渠道发展上取得了很大的进展，建设了近1万家销售网点，遍布全国各地，当然与全国四万多个乡镇、近七十万个行政村相比，仍然存在大量的不足。因此，在2009年四季沐歌又采购了数千辆服务车分配给各县级经销商，采购了上千万元的联想电脑帮助县级经销商实现信息化对接，同时又与中国共青团合作，赞助上千万支持其在农村开展农村青年“阳光创业行动”，这种公益行为的背后顺势为其农村经销组织的构建打下长远的伏笔。
整合造势
顺势而为的“下乡战略”为四季沐歌带来巨大的成功。近两年，企业每年均以百分之六七十的速度迅猛增长，远远超过了一些同行和行业平均水平。2009年，四季沐歌实现销售额10多亿元，成为太阳能热水器行业的领军品牌，当年增长率达80%！
但顺势而为绝不意味着李骏仅是个形势的把握者，或市场的投机者，相反，他率领的四季沐歌更是个迎着困难毫不退缩的企业，而李骏，则是个不但靠勇敢执着而且靠着智慧与胸怀致胜的青年企业家。
2005年，四季沐歌曾遇到过一次巨大的危机。这一年，四季沐歌落选中国名牌评选。别小看这个其他行业企业也许并不在意的称谓，在一直渴望国家承认的太阳能热水器行业却意义非凡。
一个内部缺乏优势资源，外部缺乏认可，甚至连最基本的生产车间也没有的“三无”品牌，如何令经销商信赖？一度，有许多经销商离开了四季沐歌。
2006年受邀加盟的李骏面对严峻形势，似乎成竹在胸，他挟着他的无边界整合创新思想呼啸而至，令四季沐歌峰回路转，棋路大开。
在几个月后的2007年1月中旬，令很多参加四季沐歌江苏工业园奠基典礼的经销商们大吃一惊，他们目睹了四季沐歌与中国石化、蒙牛、波司登等中国顶尖的企业站在了一起，成为太阳能行业唯一的“中国航天合作伙伴”。
营销是件奇妙的工作，一个称号的推动可以将企业打入冰窖，另一个称号的引入却引得客商激情满怀，李骏的这步棋可谓针尖对麦芒，直接击中问题的关键，企业发展的想象空间大开。
解决了当时比黄金还重要的经销商信心问题，思维缜密的李骏紧接着把这个势做得更足：依托北京大学新能源中心，他把航天事业的创新理念和技术成果应用到太阳能产品上来，将航天镀膜技术运用到了真空管的技术升级上，推出了四季沐歌新一代紫色“航天管”，实现了阳光的宽波吸收，降低了发射比，同时利用航天绝热原理推出了“绝热舱”技术，让太阳能水箱犹如穿上“宇航服”，可降低热损30%以上。他把应用这两大技术的产品命名为“飞天”系列，寓意为“不鸣则已，一飞冲天”——这是他从甘肃敦煌的旅行中顿悟的灵感，应用到中国的航天梦中准确而贴切，巧妙地将国人对中国航天的自豪感“移情”到对四季沐歌产品身上。
事实证明，“飞天”产品成为2007年太阳能热水器行业的经典产品。而从“神六”到“神七”，四季沐歌一直是中国航天事业合作伙伴。在我国首颗探月卫星“嫦娥一号”成功发射之际，李骏调动企业各职能部门资源，全力支持后续营销活动，同样大大刺激了销售，更使得经销商们热情高涨。
“无边界整合创新”经营观念锋芒展露，令人刮目相看。刚开始有人或者以为这是李骏应对危机之策，以虚应虚，没想到在这一观念指导下，四季沐歌化虚为实，打出一套营销组合拳，一拳比一拳有力，令对手无从跟随反击。
“没有枪，没有炮，敌人给我们造。”看来李骏从新中国的成长史中汲取不少经验用于企业经营上，在他看来，企业的资源永远是有限的，但可资利用的社会资源却取之不尽，企业的经营和营销创新必须打破所有边界，与政府、社会、媒体、企业、经销商、合作伙伴等各类资源体寻找共赢的交集，战略合作，在追求多赢的同时追求企业的赢，这也是可持续的企业经营。
在市场环境恶化的2008年，四季沐歌却迎着危机前行，继续深度整合强势高端资源，重拳出击，招招令业内人士惊讶不已：1亿元投标央视黄金广告时段，与中央权威媒体战略合作（2009年11月18日更是甩出2.24亿的大手笔与央视再度携手）；与中国人保签订总保额3亿元的产品责任险、产品质量险以及团体人身意外伤害险，解决消费者对产品的信任问题；与长安、哈飞等汽车企业战略合作，统一定制1万辆微型面包车，与全国经销商一起启动“万辆绿篷车工程”，全面推动销售网络布局和下沉：与创维集团携手，总投资1000万元，大搞新农村影院工程，分赴全国25个省为3000万农民播放多达10000场电影……
这些创新整合仿佛市场“迷踪拳”，典型的拿来主义思维，不管哪个行业的先进做法，经过李骏的加工整合，自成一统，远远跳出行业术道之外，俨然一派大家之风，忽而大开大阖，忽而曲径通幽；忽如虎跃龙潭，忽如潜龙在渊……
自主蓄势
2000年成立的四季沐歌成长的近十年，是太阳能热水器行业快速发展的阶段，即使如此，五年前甚至到2008年，这个野蛮生长的行业几乎在社会的遗忘或怀疑中负重前行，尽管有数千家企业，但大多数为家庭小作坊，产品质量无法保证，市场基本上没有经历真正的竞争，大小企业均在不同的区域、价位上错位生长——由于利润高，基本无战事。
数千家企业宛如杂草般疯长，行业的社会诚信度也不高，许多企业推出数个品牌，其实源自一种市场逃跑主义的想法，即一旦这个牌子搞砸了，换个牌子企业照样过得悠然自在。
在有着海尔集团生涯的李骏看来，相比海尔、TCL等大家电企业，太阳能热水器的竞争层次还处于相当初级的阶段，企业成长发育也相当不完善，在社会上地位相当低，被人忽视。
事实的确如此，即使在2009年行业大发展的一年，有国家家电下乡政策的推动，有四季沐歌、太阳雨在中央电视台大手笔中标黄金资源招标，有包括央视在内的越来越多的社会媒体关注到这一行业，但它仍然只有五六百亿的市场规模（相当于格力电器一家的年销售额，还要分配给五六千家企业），尽管行业发展很快，但想要挖到优秀的营销管理、生产管理等中高级人才，还要颇费一番周折和脑筋。
不管哪个行业的先进做法，经过李骏的加工整合，自成一统，远远跳出行业术道之外，俨然一派大家之风，忽而大开大阖，忽而曲径通幽；忽如虎跃龙潭，忽如潜龙在渊……
因此，尽管李骏坚信“这是一个值得奋斗终生的事业”，尽管李骏对四季沐歌的未来充满信心，但行业和企业的高速发展并未让他产生眩晕感和幸福感，相反对于现实他有着清醒的判断和危机感，因为他明白，顺势和造势解决的更多是外部加速度的问题，企业要想持续发展，必须在营销、管理、人力资源、信息化等各方面下功夫，练好内功，正所谓：自助者天助，至诚者通天。企业5年后要想达到100亿的销售规模，绝对不止是强化营销、扩大生产那么简单。
与央视的合作解决了品牌知名度的势能问题；美誉度的问题不能仅靠上万辆服务物流车解决——这只是解决了服务的方便与便捷性；“城乡联动”的市场推广模式成效很大，但只是完成了产品的告知与销售；已经建成的市、县、乡镇上万个销售网点更多是在做产品分销的工作，终端模块的标准化和成熟运作仍然需要相当长的时间；“以速度冲击规模”只是体现了企业的竞争观，快速响应顾客还需要更细密的系统执行；2009年3月四季沐歌河南洛阳生产基地的签约也许能缓解未来的产能问题，但这些工厂规模制造的成熟性仍有待进一步磨合……
尤其让李骏牵挂的是：急速扩招进来的五湖四海的员工的文化认同、人员培训、营销队伍的管理建设等问题。2009年是四季沐歌大发展的一年，也是营销人员迅速膨胀的一年，团队从年初的300多人扩展到年底的1000多人！
在李骏看来，产品本身才是最根本的营销力源泉，也是赢得消费者信赖和口碑的关键。基于行业的特性，李骏在热水器的产品开发理念上也领先同行，2007年推出的飞天重点解决行业最关注的热效率和保温问题，同时又与世界500强企业霍尼韦尔公司合作，成功推出了世界首台绿色无氟太阳能热水器，积极倡导绿色科技、绿色生活，把积极履行和倡导企业社会责任作为企业发展的重要指导思想。
2009年11月，四季沐歌投入巨资从德国进口了一套世界先进的太阳能检测设备，此举不但填补了国内检测技术领域空白，关键是使企业可以更加便捷地检测产品的热效能，甄别新技术、新产品的能效，为开发更高能效的产品提供保障。
在营销理念上，李骏创造性地提出了营销3.0的理论，在他看来，营销1.0，就是过去的产品时代，营销2.0则代表渠道时代——为客户提供有价值的服务，满足客户，营销3.0则是一种全新的生态营销观念，即企业组织必须在社会的共赢下寻找成长成功之道。
这似乎与当代管理学大师彼得·德鲁克的观点惊人的相似。后者在其有名的《有效的管理者》一书中一开始就提出一个很简单的问题：企业是什么？一般人的答案通常是：“企业是一个赚钱的组织。”德鲁克说，这个答案不仅是错的，他接着说，“如果想知道企业是什么，首先必须检视企业的目的为何，企业的目的必然存在于企业之外……其实应该是在于社会之中，因为企业是社会的一环。”
对太阳能热水器行业而言，这一观点尤其具有现实价值与长远意义；对于四季沐歌而言，这种对社会责任的勇于承担无疑体现着企业非同一般的胸怀与格局意识，这种战略远见与境界使这个企业品牌开始具备了某种迷人的脱俗气质，虽然规模尚未与竞争对手拉开，虽然内部问题尚多，但企业竞争已完全跳出行业，融入到整个社会乃至世界人民的共同意愿中，假以时日，这种心胸与谋略足以让四季沐歌这个企业建立基于长远的竞争优势，成为受人尊敬的太阳能品牌——这正是李骏内心深处对于企业运作的真正目标。