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财务职能的定位
不妨先来看看我们就未来财务职能的定位对一些全球跨国公司的ＣＦＯ所作的专题调查结果（见图一）。
图一列举了调查结果中五个最受跨国公司ＣＦＯ关注的未来财务职能。在被调查者的眼中，未来的公司财务职能早已不再是日常的会计处理，也已经不局限于对于财务相关的风险考虑，而是要对公司范围的商业风险和机会进行评估、管理和控制，通过业绩评价和指标考核，完善整个公司的管理机制，同时通过从企业信息系统获取及时的信息，提供可以为公司战略服务的支持分析。而在
这其中，对公司范围的商业风险和机会进行评估、管理和控制最受重视。
很多中国企业的财务部门仍未感到上述职能转变的必要性及可行性，原因在于首先这些企业的财务人员将大多数的时间仍旧用于日常复杂繁多的交易处理，没有时间和精力去做那些“与财务无关”的事情。
其次很多高级管理层及业务经理的观念仍滞后于财务是一个“事后记录”的部门，没有从财务部门获取战略决策支持的需求，财务部门也缺乏提供这些“额外职能”的动力。
再次由于多数企业的信息化水平较为落后，缺乏一套完整的信息系统，很难将生产、销售、客户服务、预算管理、项目管理、资产管理、人事管理等对于企业管理至关重要，与财务职能也息息相关的信息流整合起来。
财务职能的确定应从企业战略出发，以全面预算管理作为公司管理和控制的基础，把绩效管理作为监督控制的主要手段，通过财务管理信息系统将以下四个方面有机地组合起来：
·账务管理：包括总账、各类明细账及凭证单据的管理；
·职能管理：包括资金管理、资产管理、投／融资管理、项目管理、成本管理等；
·内控及风险管理：包括内控体系的建立、会计稽核、风险识别与控制等；
·决策支持：包括建立财务及管理报表体系、统计分析体系等。
财务管理的整体框架如图二
所示这一管理框架的核心在于要将财务管理与公司整体战略统一起来，突出财务管理在战略决策中的支持作用及在战略实施中的监控作用。财务管理与企业战略联系的必要性在于全面预算与绩效指标需要根据企业战略的层层分解而制定，而企业的战略在制定时需要以财务提供的经营分析及盈亏预测作为基础，同时在执行过程中亦需要根据财务数据反映的实际经营情况及市场分析进行修正和调整。这种统一性和互动性可以通过图三
清楚地表现出来。
多数企业由于只将财务职能集中在账务管理和职能管理以及其他几个很有限的方面，而忽略了财务管理与企业整体战略的联系，因而财务部门难以与其他部门有机互动，成为一个集事前预测决策、事中控制、事后分析评价在内的全面核算与全程管理相结合的职能实体。
财务职能转变的主要方向
以上分析可以看出，中国企业未来财务职能的转变，应侧重４个方面：
１ 改进基本的财务操作流程，推行集
成化的信息系统，提高内部运作效率
只有优化财务操作流程及实施集成的信息系统，财务人员才可以有更多的时间和精力参与更具价值的财务分析及风险管理等工作。针对财务管理的基本流程，如全面预算、会计核算、资金管理、资产管理、项目管理、应收应付管理、收入管理、成本费用管理、审计管理、统计分析管理等应进行全面的诊断分析，确定关键控制点和影响工作顺利流转的主要方面，理顺内部关系，明确各岗位的职责及权限，剔除多余环节和不必要的审批程序，从而形成高效有序的内部运行机制；同时可以通过规范流程形成有效的复核及制约机制，并通过集成的信息系统，把内控
及规范流程加以固化和电子化，从而降低内部舞弊及错误发生的几率。
２ 财务分析由过去的“事后报告”向提供具有附加价值的企业营运分析转变
过去，财务分析的主要对象是已有的经营情况及实际与计划预算的差异及变动，侧重于事后的总结和汇报。现今ＣＦＯ及企业其他财务人员都不仅应该知道企业昨天发生了什么，现在的情况是什么，更应当预见到明天将会发生什么以及需要采取什么应对措施，为企业发展把握方向。这是新经济环境下对财务的基本要求。具有附加价值的企业营运分析，是指基于详尽准确的业务数据，利用财务分析模型，可以为企业的经营业务发展决策提供信息来源的分析。例如财务人员参与新产品开发投资的分析、使用ＡＢＣ成本控制法进行管理、根据对各成本中心和利润中心的考核协助管理层进行部门分割及业务重组、参与企业的合并收购决策、根据实际成本要素分析参与产品定价策略的制定等。
财务分析职能转变的关键在于分析所需数据的及时获得和财务人员的技能扩展。这要求财务除了“记账出表”所需的信息外，还必须获取详尽的营运信息。有效地管理信息系统可以保证这些信息的获取并使信息收集处理的工作效率大为提高。同时，企业需要吸引高素质的财务分析人员或对现有的财务人员进行充分的培训，使他们可以满足业务要求。
３ 由评估和控制财务会计风险向评估和控制企业范围的风险转变财务部门作为管理层及其他部门的合作伙伴，是强调财务部门应从企业经营风险及运营结果的被动接受者向事先的决策制定、事中的监督控制和事后的分析评价的主动参与者转变。
通过对大量商业决策失败案例的研究我们发现，大多数企业重大项目或整体失败的原因在于在商业计划执行的过程中没能很好地识别、管理和控制过程风险，因而未能根据市场环境及企业运作情况的变化及时地作出防范措施和战略调整，待风险因素完全暴露出来的时候，为时已晚。因此，财务部门在评估和控制企业范围的风险时应将重点放在项目管理及企业管理的过程风险控制中，利用管理信息系统及各种财务分析工具，监控各关键流程及业务环节中风险因素的变动，从而帮助管理层及业务部门及时作出调整，将其他更大的风险防范于未然。
４ 由部分参与绩效管理向全面参与绩效管理转变
大多数的中国企业并没有完整的绩效管理体系，对各部门及考核单位的绩效评价仅限于实际完成结果与计划预算的比较。指标体系过于单薄，很难全面衡量公司及各部门的经营管理水平。调查发现，很多公司都认为每月提交给所有经理的传统的通用财务报告不能支持决策的制定。部门经理通常需要有关企业正常运作的关键绩效考评指标，例如投 资回报、运营费用和资金周转率等，他们可以运用这些关键绩效信息很快地对目前状况加以判断，进行相应的决策。
相反，经理们通常很少有兴趣注意用于会计目的的数据。由此可见，在建立和健全公司的绩效管理体系的基础上，财务部门应全面参与关键绩效指标的设计、计算与统计，通过对这些指标科学合理的使用，全面参与到企业的运营与管理之中。