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主题一：
中国民营企业的非常年代
２０００年１０月１９日在四川成都举办的《西部论坛》上，所有的来自西部的行政首脑们，都痛感国有经济所占比重过大是西部落后的重要原因之一。
改革开放二十年的进程证明，在中国这块燃烧的热土上，哪里的民营经济发达，哪里就富裕、繁荣，例如中国的珠江三角洲、长江三角洲经济带，成为了中国的金三角。而哪里的民营经济不发达，哪里的民营经济所占比重偏小，哪里就贫穷、落后，例如中国西部。这种差距还在逐年扩大。
到２０００年年底，中国非国有制经济所占比重已达国民经济ＧＤＰ的６１％。
非常年代打造辉煌
对于中国的民营企业来说，２００１年是个非常年代，是中国民营企业的又一个１９４９。
２００１年，中国将加入ＷＴＯ，对民营企业严加封锁和禁入的行业日历，将撕去最后一页。
这是因为中国政府终于接受采纳了爱国的、忧国忧民的经济学家们奔走呼吁了很久的建议：给予外国人的待遇，必须先给予国人。这就意味着中国的民营企业，建国五十年来第一次获得了一直被国有企业所垄断的那些重要行业的准入证。
民营企业的赛马师们会发现，他们渴盼了一辈子、把头发都盼白了的这一天终于盼到了：马厩前的栅栏门骤然打开，民营企业的良骥终于可以和国有企业的骏马在一条跑道上相对公平地同场竞技，扬鞭奋蹄。
民营企业之所以能争到这个权利，是因为在这条跑道上，赛马的对手中多了一群肤色不同而又实力强大的武林高手，中国的国企们感到有些势单力薄，而民营企业们是一厩红鬃烈马。雷声大雨点小
在建国五十多年后，我们终于不得不面对这样一个我们极不喜欢的事实，我们羞于承认的事实，让我们尴尬、让我们狼狈不堪的事实：国有经济是效益最低下的一种经济形式，全世界所有国家概莫能外。
实际上，全世界所有国家的国有企业，都存在着不同程度的效率低下、经营呆滞、管理粗放、在市场竞争中反应迟钝的痼疾。不信，让我们先看看这样一组数字：
１９９６年国企亏损１８亿元，１９９７年国企亏损２９３亿元，１９９８年国企亏损５５０亿元，１９９９年上半年国企实现总盈利９９．６亿元，却亏损５３５．６亿元！减去这部分盈利后，净亏损竟高达４３６亿元！
从１９７８年到１９９８年的改革开放的二十年间，中国的集体工业年均增速为１９．５％，城乡个体工业年均增速为５６．５％，三资和股份制工业年均增速为４６．３％，而国有企业工业年均增速仅为７．５％！
这还不足以让我们看到问题的严重，还不足以让我们猛省吗？
正是由于我们不愿面对这个全世界经济学界早已盖棺论定的事实，才使我们的经济从八十年代末、九十年代初陷入了困境，提前到来的过剩经济，国企大面积严重亏损，数以千万计的工人失业，金融从对通货膨胀的谈虎色变一下子又跌到了对通货紧缩深深的忧虑，让我们伤透脑筋的、巨大的、洪水般涌来的民工潮……直到今天，我们还没能走出这样的阴影，我们还忙着为国企的脱困而殚精竭虑。
据国家发展计划委员会提供的数字，从１９９６到１９９９年，国家用于国企兼并破产的银行呆坏账准备金就多达１６００亿元，２０００年国家又提供５００亿元。仅仅
４年，国家就提供了２１００亿元，另外还为这些企业实行了４５９６亿元的债转股。
从以上数字你可以看到，国家是怎样努力地为国企的脱困费尽心机。应当说，这些努力还是有成效的，到去年１１月，有６８％的国企脱困扭亏。也就是说，还有３２％，大约三分之一的国企，还在继续亏损的泥沼中艰难趔趄。改革开放以来，关于扶持和发展民营企业的呼声一浪高过一浪，但现实的情况是：雷声大雨点小。
直到现在，对民营企业的种种行业限制仍多如牛毛。关于这一点，你只要到工商行政管理局去看看那些禁止民营企业进入的行业多达好几百种，几乎涵盖了所有重要的经济领域，你就会明白所言不妄。那些支持基本上还都是嘴上的，是“天桥的把式”。
国企民企“大换防”
１９９９年８月结束的北戴河中央经济工作会议，对国企改革作出了重要决定：要在３年左右的时间，将国有经济在国民经济中的比重，从目前的５０％下降到２５％。也就是说，中国将从现在的国有企业规模中砍去一半。这真是一个有胆有识、非同寻常的战略决策！据世界银行的统计，工业化国家国有经济的比重为５％，发展中国家为１０～１５％，而中国居然高达５０％！中国将自己的目标暂定在２５％，是适合中国的国情和实际的。
也就是说，国有企业的非国有化已经启动。
对国企的讨论，我们再不能从某种盲目的政治需要出发，完全不顾中国的实际情况，睁着眼睛说瞎话，而是要清醒地面对中国经济的现实，作出正确的抉择。２０００年１０月下旬刚刚结束的中共中央全会的公报上说，“我们要千方百计地把经济搞上去”。这是一个务实的政党的掷地有声的宣言！
现在让我们担心的是，在国企与民企大换防的时候所形成的软肋。
在退出这些领域时要非常当心，因为这些领域是外国资本所梦寐以求的地方，当心这些领域由于国企退出时所形成的空白，被国外跨国公司乘虚而入，形
主题二：数数民营经济的“短板”
ＷＴＯ以后，一些行业将面临着国退民进的变革。民营经济“进”得好不好，不仅要看国有经济是否真能退得出，更要看民营经济是否能够战胜自己的“短板”。就像木桶盛水的原理一样，水的容量不由桶的“长板”决定，而是由“短板”来决定的。那么，民营经济有哪些不利于“进”的短板呢？
当人们历数着某某行业国退民进的利弊得失时，总会有意无意地将国有经济和民营经济进行比较。初始投资不说，国有经济每年占有了三分之二以上新增的社会资源，而且国家的政策、改革、宏观调控主要都围绕着国有企业来进行，有那么多政府机构专门为它工作，有那么多的新闻和研究机构为它服务，又有那么多会议专门为它而召开（这些都要花纳税人的钱）。但是国有经济就是“王小二过年一年不如一年”，对增长的贡献，对就业的贡献，对税收的贡献，等等，都呈逐年加速下降的趋势。
相反，民营经济不花国家一分钱，不要国家的优惠政策，很多企业为寻求保护还被迫戴上“红帽子”，被迫交保护费（所谓的管理费），处处遭冷眼，事事受歧视，但民营经济硬是在夹缝中蓬勃地发展起来。自１９８０年以来，私营企业产值平均每年增长７１％，目前，私营企业占国内生产总值已达３３％，如包括私人拥有的农业企业，这一比例就高达５１％。去年上半年，全国每天诞生４２９户私营企业，每天有３５１６人进入私营企业就业。到去年６月底，私营企业已有１５８．７万户，从业人员２０８５．５５万人，比上年末净增７．８２万户６４万人，分别增长５．１８％和３．２％。而且，什么地方私企发展得越好，什么地方经济就越有活力。成新的垄断。因为中国的民营企业还太弱小，并没有真正地成长和羽翼丰满，还需要时间，还无法承担参与国际激烈竞争的使命。
民营企业如何壮大自己
西安有家迅速走红的“王大妈面馆”，“王大妈面馆”不是王大妈开的，是王大爷王原驰开的。在西安餐饮业并不景气的情况下，“王大妈面馆”不仅每月每个分店月收入都在２０万元以上，而且以每月增加４个分店的速度向外地外埠扩张。
这是民企迅速扩张的一种低成本、低风险的高速扩张的方法，即“连锁经营”，或称“专利经营”。这将是民营企业壮大自己的首选方式。
在连锁经营上，“肯德基”是登陆中国的外国快餐业中最大的赢家，“肯德基”在中国的各大中城市已风靡一时，成了中国中等收入家庭、特别是孩子们乐此不疲、反复惠顾的心爱的“甜心”，并且为连锁经营作出了经典范本。现在“肯德基”在我国已拥有了４００多家分店，我们应该好好研究研究“肯德基”所提供的成熟的经验。
还有一种办法就是股份制，吸收民间资本。这种办法简单易行，也不一定非要去上市。其实这并非洋玩意，而是中国的土特产、老古董，我们在山西的平遥就能见到中国清代民间发行的并可以抵押、流通的股票，这已是好几百年前的事了，那时候世界上还没有证券市场。如果要真的考察股票的历史，中国山西出现在平遥的股票，要比美国为开采金矿而发行的股票至少早一百多年。
说起来真让人伤心，中国人是以会做生意而闻名于世的，在全世界的众多民族之中，精于经商之道的，除了金融贵族的犹太民族之外就数中国人了，可现在的中国人中，会做生意的人断了香火，青黄不接，屡战屡败而又屡败屡战的人，实在是太多太多。好在海外的华侨们还是很能干的，世界富豪榜上华人亿万富豪为数众多，只是不见国人。但是要不了多久，我想应该会有了。
用股份制的办法吸收游资来建立投资公司，在理论上是个好办法。这种办法在国外很有成绩，不仅是因为在发达国家有良好的经济法制环境，还因为那里的公民有把钱交给基金会让专家为自己理财的习惯。在我们这里，老百姓不信任投资公司和基金，老百姓吃尽了他们的苦头，老是上他们的当。
话又说回来了，小有小的好处，船小好掉头。汽车有汽车的好处，自行车有自行车的长处。即尺有所长，寸有所短，谁也代替不了谁，都能在市场经济中如鱼得水。
新世纪民企航母巡洋起航新世纪的第一页日历该从什么时候撕起？
我国曾经明确宣布：２１世纪应从２００１年１月１日算起。按说，这应当是明确无误的。阿拉伯数字的排序是从１开始，到０结束。既然如此，２１世纪怎么能从２０００年开始？那只是一个世纪的结束。可结束也该结束在２０００年１２月３１日呀。
可再想想，也没关系，我们这样不是可以欢乐两回吗？多一个节日有什么不
好？何必那么较真，跟自个儿过不去？上个世纪，中国的民族工业丧失了一个又一个发展的良机，第一个良机是１９１１年辛亥革命，孙中山推翻了满清王朝，中国脆弱的民族工业没能趁机崛起。一场又一场的战争，把中国打成了一片焦土。第二次是１９５０年刚刚复苏的私企碰上了公私合营，在“限制、改造、利用”的国策下全军覆没。１９８０年在改革开放的春风中，民企终于返青，并在这二十年间，赚到了第一桶金，建造了中国的民企航空母舰。
在新世纪的晨曦中，中国民企航母升旗出航！
两者之所以出现这么大的差别，原因恐怕不仅仅在政府和社会“宠爱”与否上，而是在体制上。二十多年来，国有经济如果早一点不被“溺爱”，它下滑的可能会更惨；民营经济如果早一点被公平对待，它发展得一定会更快更好。如果真是如此，那该是中国经济的福分了。现在已有越来越多的人认识到，我国经济要想保持持续健康快速的发展，必须走“国退民进”之路，民营经济必须成为２１世纪振兴中国民族经济、提高中国经济竞争力的主力军。
实际上，这一退一进的过程决不像战争前沿阵地的“撤防”与“换防”那么简
单，这一轻一重角色的转换对于民营经济来说更决非易事。民营经济能否承载这一历史重负，则取决于其自身的适应能力与竞争能力。民营经济“进”的好不好，不仅要看国有企业是否退得出，更要看是否能够战胜自己的“短板”。就像木桶盛水的原理一样，水的容量不由桶的“长板”决定，而是由“短板”来决定的。那么，民营经济有哪些不利于“进”的短板呢？
第一块“短板”：不大注重“诚实不欺”
中国古代商业文化中就有一条叫“无商不奸”，这条老祖宗流传下来的“法宝”，对于那些既无地位又无文化、更无资本、为生存所迫的个私经济最早的创业者来说，真可谓无师自通。
８０年代，温州最早出名不是因为它的个私经济发展得好，不是因为它没有“下岗”和失业，不是因为它的各项增长指标在全国名列前茅，而是它的假冒伪劣产品臭名远扬：鞋子穿个三两天就开裂了，洗衣粉光有泡沫没有清洗能力，等等。当时有人曾经问一个温州老板：你骗人一次，他下次还能上当吗？这位老板回答：１２亿人能一人骗一次的话我就发了。但温州人很快就尝到了这种“一锤子买卖”苦果的滋味：你骗了一个人，他周围所有的人乃至全国都对你温州产品避之不及。好在当时还是卖方市场经济，温州人费尽千辛万苦才得以改变人们对其产品的印象，温州民营经济才得以从困境中走出来。
但此后，温州制造假冒伪劣商品的“经验”却广泛地传播开来，出现了制售假烟假酒的专业户、专业村、专业县；造假的手段也越来越高明，不仅能以假乱真，还能制假胜真（在质量上超过名牌）；假冒伪劣更向文化和高科技领域蔓延，盗版书刊、盗版光盘、盗版软件满天飞，中关村电子一条街有一阵子也被人戏称为“中关村骗子一条街”……据国家工商局对去年第三季度全国７０个城市制售假冒伪劣商品和侵害消费者权益行为的调查统计，个体工商户、私营企业、集体企业是目前制假售假的主要来源，其中主体是个体工商户。在第三季度的７８４７起案件中，个体３９３７起，占５０．１７％，私企、集体企业均为７１４起，各占１８．１４％。个私企业合起来占的比例高达６８．３１％，说明民营经济假冒伪劣的问题依然十分严重。
在“资本原始积累”和体制转轨阶段，个私经济有很多“出轨”的行为，历史谅解，社会谅解，消费者也能谅解，毕竟当时市场经济的“轨道”还没有建立起来，整个经济都处在一种无序的状态。毋宁说当时个私经济出的“轨”是旧体制的“轨”（当然也有传统道德的“轨”），这种“出轨”在一定程度上有其积极意义。但是，一旦实现了原始积累，一旦新的市场经济秩序建立起来，个私经济就必须“浪子回头”，从大里说要树立很强的社会责任感；从小里说要立足长远、遵守商业道德和法律规范，爱护自己的商誉，只有这样才能得成“正果”。否则，别说振兴民族经济，积极参与国际竞争，就是自身的正常发展都难以顺利进行。举一个典型的例子：９０年代中国如潮水般出口到俄罗斯的假冒伪劣商品（绝大多数是个私企业所为）让“中国制造”名誉扫地，这就不是在振兴而是在坑害民族经济了！中国商家因此也丧失了占领俄罗斯市场的大好机遇。
第二块“短板”：割不断的“官商情结”
其实，这个“短板”由来已久，两千多年的封建史就是一部“尊官贬商”的历史。这样的历史铸就了“商”对“官”的依附人格。解放后前３０年，“商”更是彻底地退出了历史舞台。
改革开放后，虽然对个私工商业先是“松绑”，继而鼓励，最后寄予厚望，但整个社会对“商（包括商人和经商的行为）还是存在着既轻又妒的情绪，加上政府对经济无所不在的管理权力，政府和社会有意无意地对国有、集体、外资、个私企业的区别对待，以及转轨时期特有的混乱的经济秩序，于是民营经济就有了与“官”说不清的“情结”。这主要表现在：
首先，个私企业在起步和经营过程中一般都要寻求“官”的认可和保护，进而利用甚至“贿赂”权力来获取利益（寻租）。从注册那一天开始，“商”们就必须或被动或主动地与税务、工商、公安等部门的“官”们搞好关系（戴“红帽子”是一个特殊的例子），以取得他们的认可和保护（更重要的是避免他们时时找茬），这样才能进行正常的商业活动。这样的现实对“商”们的行为影响是非常大的：他们到一个新地方经商时不是想着去了解当地法律法规和根据当地市场特点开发产品，而是首先去权力机构寻找“靠山”。在站稳脚跟之后，他们便想着怎样借助“官”的权力来谋利，从倒卖钢材到承包工程，从出口配额到走私贩假。想想看，有哪一样离开官的保护和支持能办得成（因而快速致富）的呢？在中国商界，被人推崇、被捧为楷模的，不是福特、松下幸之助等闻名于世的纯粹的商人，而是清代的“红顶商人”胡雪岩———一个依附官场，充分利用“官”的权力而快速成功（当然也快速衰败）的商人。当媒体披露行贿胡长青的３人无一例外的都是私企老板的时候，我们心中油然生出阵阵悲哀，为中国恶劣的营商环境而悲哀，更为中国商人的依附型人格而悲哀！
其次，正是由于商人的这种依附地位和依附人格，中国的“商”们很少把经商看成一项终生为之追求的，应该努力让它尽善尽美的伟大崇高的事业，而是更多地把它当作一种手段，一种谋生的手段，一种谋取更高地位（由“商”而“官”）的手段。我们从无数个私企业经营无定向、开拓无战略、舍不得进行长远投资、“打一枪换一个地方”这些个短期化的经营行为中不难看出，一些“商”们仅仅把经商看成一种谋生、赚钱的职业，今天这一行不好干了，明天就转干另一行，今天这个产品不赚钱了，明天就模仿别人制造另一个产品（甚至于搞假冒伪劣），很少想到我的企业在这个行业该占什么样的地位，我国这个行业在世界该占什么样的地位，为提高整个国家该行业的竞争力我的企业该干些什么等等诸如此类的问题。我们从牟其中在南德公司设办公厅，从巨人公司迎合“官”的意志、脱离实际地将巨人大厦建设计划由１８层提高到８０层，从爱多胡志标同样迎合“官”的意志盲目扩大规模，从无数个私营企业老板热衷于在自己的头上戴上政协委员、人大代表或其它任何能表明政治地位的头衔的种种先例，就不难看出我国的“商”们对“官”有多么痴迷。毫无疑问，对“官”的依附和痴迷不利于“商”的成长。如果说体制转轨时期，在遭社会普遍歧视、生存空间很小的情况下，“商”对“官”的依附及“寻租”有其历史合理性的话，那么，在市场体制基本建立，公平、公开、公正的市场秩序正在逐步形成，市场竞争已经全球化的新的历史条件下，对“官”的依附只能给“商”带来越来越多的消极影响。一方面，只讲与“官”的人情关系而不讲法律，同时会增加“商”的运营成本（拉关系既费精力又费钱财），从而使之处在与外资和其他资本不平等的竞争条件下；另一方面，更使“商”的法律观念淡漠，不利于他们更好地参与现代商业竞争。再有，随着政府管理的规范，权力“租金”正在逐步减少乃至消失，管理的随意性也将逐步降低，很多市场的纠纷（包括与“官”的纠纷）都可以通过法律的方式来解决，继续抱着“官商情结”不放，利益会越来越少，成本会越来越大，将成为费力不讨好的事情。最后也是最重要的，如果“商”不摆脱对“官”的依附，没有对“经商”在事业上的高度认同和终生追求，没有独立的“商”的人格，那么，“商”就永远是“小草”和“灌木”，永远长不成“参天大树”，中国便永远出不了世界级的巨商大贾。
第三块“短板”：建立在人情
关系基础上的家族式管理理念打虎亲兄弟，上阵父子兵，这在中国商界既是历史又是现实。
民营经济大多是从夫妻店开始的，即使与别人合伙，合伙的对象也得是亲朋故旧，这样才靠得住。这就是当时条件下人们对待商业伙伴的看法。后来虽然实践证明亲朋故旧并不一定是最可靠的，但是商人们对此的反应并不是开放视野，在更广阔的范围内寻找伙伴，而是进一步收缩眼界，除了兄弟、夫妻、父子外谁也不相信。这一方面说明了商人们的胆识、胸襟和民营经济的体制存在着不足和缺陷；另一方面，也再一次证明了传统观念、现实环境对人的行为影响之深之大。正因为是夫妻店、哥俩好、父子公司，民营企业大多存在着财务上“公”“私”不分、决策经营内外有别、内部管理协调靠人情而不是靠制度等问题。这些问题不能不严重地影响到民营企业的成长和竞争力。
记得在改革开放初期，我们常常嘲笑西方社会人情的冷漠，老子住儿子的店要交钱，儿子在老子的公司工作也要按劳取酬，并要像其他员工一样受到公司规章的约束，当初我们对此并不理解。现在看来，这些嘲笑恰恰反衬出我们观念的落后。按照我们的观念，既然企业是我自己的，那么，我和我的家人甚至好朋友需要拿企业、用企业的，在任何时候都是天经地义的，当然他们为企业出力也是不计报酬、天经地义的。这在创业时期当然不会有什么问题。但是，企业一做大，问题就来了：首先，“公”、“私”不分必然导致企业成本观念淡薄，一些个私企业老板只是觉得手头比以前宽裕了，问他赚钱了没有，赚了多少，他答不上来；一旦“气候”冷下来或竞争加剧了，怎么应对，该从哪些方面削减成本，他不得而知。其次，“公”、“私”不分积累起来，总有一天会引发内部利益之争，轻则大大消解核心竞争力，重则会导致企业解体。我们一些民营企业的创业者常常是“可以共患难不可以共安乐”，企业做得刚刚才有点“眉目”，朋友之间、亲戚之间、兄弟之间便为利益分配问题而大打出手，企业的前途也就因此被断送了。这仅仅只是个人的道德问题吗？不是，根本的原因在于没有严格的“公”、“私”之分，在于没有从小生产、小农经济中走出来，没有树立“公”、“私”分明的现代理财观念———既然叫“公”司，哪怕是个人独资的，那也得“公”、“私”分明。
由于“公”、“私”不分，决策经营自然就“疏不间亲”（与老板越亲近权力越大）。我们的很多民营企业财务主管不是老板的妻子就是老板的小舅子，南德公司兴盛的时候牟其中夸口说他老婆任何时候都可以调动１亿元资金；爱多经营的核心权力（资金调动权）只掌握在胡志标自己和他老婆（一位副总裁）两个人手里，其他总裁甚至连资金流动的知情权都没有。越到后来（危机爆发的时候）便越是如此———只要是“公”、“私”不分，就必然是任人为亲，也就不可能建立起以“功绩制”（升职、加薪、休假等均以功绩大小为标准）为特征的现代人才使用制度，企业当然就不可能有所谓“团队精神”，更谈不上企业的凝聚力和企业文化了。纵使老板有“三头六臂”，这样的公司能有竞争力吗？！
我们不能一概地否定家族式的企业制度，家族式企业成功和长久兴盛的例子比比皆是，海外华人、意大利经济中的家族式企业最成功也最典型。我们必须予以抛弃的是以人情关系而非以契约关系为基础的“公”、“私”不分的陈旧的理财观念。
一个民营企业的老板曾经这样抱怨：“我每天要用三分之一的时间和精力去应付官场，用三分之一的时间和精力去镇压或安抚‘内乱’，剩下的三分之一才是去搞业务（恐怕这三分之一中的大部分时间也是用在怎么去钻法律的空子、怎么走‘捷径’赚钱上，而不是用在研究市场和开发新产品上！），你说我这个老板当得还有什么劲啊！”应该说，这个老板抱怨的情况带有一定的普遍性。很显然，民营企业这样的状态、这样的管理是难以在市场竞争日益全球化的２１世纪挑起民族经济“大梁”的！于是，人们便认为，民营企业也有体制问题，也要进行体制改革。
我认为，在改革之前民营经济必须首先扔掉人轻自轻的“短板”，实现从“草莽”到“绅士”，从依附人格到独立人格，从“公”、“私”不分到“公”、“私”分明的彻底转变。
主题三：优秀民营企业为何短命？
纵观中国的民营企业，有一个十分普遍而又有趣的现象，那就是长寿的优秀企业凤毛麟角，短命的优秀企业比比皆是，“你方唱罢我登场，各领风骚三五年”，更多的时候是各领风骚三五个月。在经济舞台上那些曾经优秀的企业，没过几年已经不优秀了，或者已经走向倒闭和破产。
中国优秀的民营企业为何短命呢？
民企败因一：群体素质不高
有一个原因不能忽视，那就是中国的民营企业队伍学习不够，群体素质跟不上形势发展。这就使民营企业发展到一定规模后，不能有更高层次的突破，甚至走下坡路了。
有一个从事服装制造和销售的民营企业，１９８４年由二十多个农民集资办起来，然后艰苦经营，到１９９１年的时候年营业额有一千多万元。再后来到了１９９５年，这个企业的营业额已有一亿多元，其男士服饰已经成为全国颇有名气的品牌，在中国所有的大中城市均有销售。按说，这应该是一个奇迹了。但是再后来，这个企业的销售形势急转直下，尽管产品价值不断提升，但营业额直线下降，整个企业都陷于被动。这家企业的老板属于那种精于管理技巧同时也不乏管理思想的人，但在他的企业中，９５％的员工都是农民。当把服装由县城卖到全国后，再往下如果还是这样一支队伍不变，要想创造出更大的奇迹恐怕是不行的。老板也有过一个脱胎换骨的企业再造计划。此后的一些年，他一直忙于把企业的计算机管理抓起来，忙于用计算机网络把他全国各地的市场连接起来从而形成控制。他深信只要把流程环节理清楚，把计算机连接起来，人是不重要的，至少，人在一个模式里转动就可以了。可他的再造计划一直没有实施。这期间，偶尔有几位素质较高的人进入到这个企业，但用不了多久这些人就离开了。这个企业可以说是一个典型的“经营上成功，文化上失败”的案例。
企败因二：执著于“小富即安”
在我国的民营企业中，缺乏一种居安思危的忧患意识，这是导致我国的民营企业短命的一个重要原因。
如果说美国人是有钱就花，日本人是有钱都不花，那么我们中国人是没钱也要花，直到把家底儿折腾个精光。这一点在民营企业表现尤为突出。例如，八十年代末，江苏省曾经有一家省内著名的民营高新技术企业，这家企业前身是一个校办工厂，老板很能干，艰苦努力，数年间便把这个校办工厂办成了资产上亿的公司，被省政府授予“江苏省明星企业”。进入九十年代后，企业的老板躺在功劳簿上再也不想起来了，花在主要业务上的时间与精力日渐减少，先是建了一个规模不太大的卡拉ＯＫ娱乐厅，他几乎每天晚上都在这里玩。后来他又建了一座在那个城市里最豪华的综合性夜总会，夜总会里依然有一个属于他的上百平方米的单间，房间里按他的喜好，不仅有吧台洋酒，也有专门从内蒙古搞来的猎枪斜挂在墙头。再过几年，这家企业已经是资不抵债，奄奄一息了。
这是为什么呢？为什么我们的好多民营企业早期还算优秀，而达到相当规模以后就停滞了，甚至消亡了？这是一个很严峻的问题，因为它不仅涉及到我们的体制，还涉及到深层次的文化问题。我们民族文化里到底有哪些东西不适合今天竞争残酷的市场经济呢？过去我们总以为“小富即安”是农民文化独有的东西，但如果仔细衡量一下我们一些企业的表现，“小富即安”的传统文化同样也植根于我们的城市，植根于众多的企业和企业家身上。而“小富即安”与忧患意识、危机意识格格不入，已与市场经济激烈竞争的要求大不适应了。
做一个享受财富的企业家容易，花钱的事情无师自通，十几岁的孩子都会。做一个创造财富而且要不断创造财富的企业家很难。难到什么程度？打比方说，一个家庭有了一些积蓄，有了房子、有了汽车、银行里有了几十万元存款以后，这个家庭去享乐一两次，也还不会因此就变得家徒四壁。当企业家则不同了。即使你有了上亿甚至几十亿的资产，当今世界不容你喘息，只要你稍不留意，企业说垮就垮了，转瞬之间就可能变化。这样的例子很多，早期的王安电脑公司就是一例。今天的世界，至少中国还没有哪一家民营企业富可敌国，敢说本企业三年不挣钱还能活下来，中国还没有哪家民营企业有这样的资格。在这样一种情况下，企业家的危机意识要强到什么程度也就可想而知。民企败因三：缺乏理想和信仰导致我们民营企业短命的又一个重要原因，即我们的好多民营企业没有自己的企业文化和精神，更谈不上信仰了。他们所能做到的，不是靠钱去兼并穷的企业，就是靠钱去激励员工队伍，结果问题就出来了。
浙江一家几年前还算知名的民营企业，经过数年努力获得了很好的发展。企业有了钱以后，先前创业的功臣多数分了些钱享福去了。从１９９２年开始，这家企业的老板开始建立企业的激励体系。他笃信钱是最根本的，也是唯一的，“有钱能使鬼推磨”。他也笃信人是有劣根性的，人的劣根性就在于“有奶就是娘”。他的激励体系设计得非常细致，譬如说什么样的员工挣什么样的钱，短期挣什么钱，长期挣什么钱。具体到采购员工采购原料成本低怎么奖励，合格率高怎么奖励；设计人员设计的产品卖得好怎么奖励；生产工人生产的衣服用料少成品率高怎么奖励；销售人员营业额高怎么奖
励，淡季旺季怎么区别，库存与销量怎么衡量等等。这套办法说来也挺管用，这家企业在此后的两三年里也获得了很好的发展。因为按照老板的解释，每个人都会算帐，你给企业挣多少钱你自己就能挣到多少钱。把这个帐算透了，人做事的劲头就会跟扎了吗啡一样。
扎了吗啡一样的员工队伍使这个企业有了高速发展，员工也有发财的。尤其是那些负责大城市的销售主管，到年终结算时奖金高得吓人。于是老板又有一招，把主管级的奖金多一半变成企业内部股票，既能少发奖金又能拴住人。在别人的印象中，这位老板整年忙活四件事：一是用钱算计人，我们也可以叫激励人；二是搞贷款；三是上什么产品；四是占领哪一个城市。他忙起来的时候，永远精力充沛。闲下来的时候他就和他的主管们打牌，或者大讲特讲企业和个人如何挣钱。但是，接下来，企业的情况开始江河日下，营业额与利润直线下降，发了小财的主管们都在忙着和家里的老婆离婚，然后在分工负责的大城市里买房子另取新欢。一如这个企业在市场中的表现，它的队伍也变得无精打采，一蹶不振了。
应该说，这位老板承认人对利益的要求并全力以赴建立一套个人与企业的利益体系，这种做法是正确的。但是，他忽略了精神激励，忽略了人是高级动物，人除了物质享受还有理想，有事业目标，忽略了一个企业除了要给人物质奖励还要给人精神鼓励。他充分注意并且迁就了人的物质需求，最终的结果是塑造出了一支唯利是图、无利不起早的队伍，这支队伍的极端自私和胸无大志最终使企业得到报应。想想今天中国优秀的企业，比如联想、长虹，他们的员工收入绝不是中国企业里最高的，在他们对员工的激励中，金钱只是一部分。今天的联想集团，几乎所有的年轻人，随时都可以通过跳槽挣更多的钱，但他们绝大多数并没离开。这是联想能够成功的一个非常重要的原因。可以肯定地说，一个企业，如果它维系自己与员工关系的全部纽带就是金钱，那么它一定不能成功。
民企败因四：心浮气躁，决策随意中国的民营企业之所以短命，还有一个最根本的原因，那就是决策者心态浮躁、目光短视，缺少对企业长远的战略构想和通盘设计。
有一位经营餐饮业的民营企业家，在北京他有四家餐馆，南京有两家歌舞厅，在广东还有一家夜总会。老实说，以他三十几岁的年龄和不过五六年的创业历史，这样的业绩也算是发展迅速了。他自己也意识到了这一点，所以就图谋更大的发展。本来这很正常，人的欲望是变化的。每月挣５００元收入的时候会想如果每月挣５０００元就知足了，等挣到５０００元又会想挣５万元。但是这个年轻的商人有两点不正确。第一点是他自己有些看不起自己发家的这个行业。他以前在政府机关工作，是个干部。刚经商的时候想搞高科技，没几个月赔了几十万元。后来觉得高科技太玄妙，民以食为天，还是搞饮食更容易把握，于是改行开餐馆。这条路他走通了，但总觉得心理不太平衡，认为餐饮业算不上正儿八经的实业，难登大雅之堂。这就使他产生了在餐饮业以外涉足新行业的念头。第二个原因是经常到他酒楼用餐的人里不乏政府官员和方方面面神通广大的人士。这些人见他有一点家底基础了，于是就动员他干一番大事业，有些人还承诺可以帮忙找项目搞贷款，这也使他不免动心。通过关系他搞到了２００万贷款，他把这笔钱全部投进了高科技产业，结果最后不仅连高科技没做成，反而把好不容易做起来的餐饮业也给赔了进去。
俗话说：穷家富路。粗粗一看，这两者好像没什么关系，细想不然。为什么要穷家富路呢？穷家是说家里呆着的时候，什么都是熟悉的，已知的，再穷横竖饿不死人。富路是指人要出门，外面的世界怎么回事都不清楚，就得把钱带足了，把干粮带足了，否则就别出门，因为有饿死的风险。对于一个企业来说，家就是企业，企业兴你才有足够的本钱去开拓新事业。企业没做好又去做新事业，做好了可以，做不好芝麻西瓜一起丢。而这种事做不好的概率是非常高的。
民企，你何时摆脱可爱的幼稚？应该承认中国的民营企业创业者们的勤奋与聪明，他们凭着一种锲而不舍的精神和机敏的商业天赋，终年东奔西跑，既创造着社会财富也积累着个人财富，与它们的竞争对手国有企业相比，它们从政府得到的支持是有限的，它们能够从银行获得的贷款也是很有限的，它们只有在夹缝中求生存，追求自己应该获得的一切生存权利。
总之，中国的民营企业是在一个幼稚的国家，一个幼稚的市场，在一个特定时期，用一种幼稚的方法去完成或者正在完成原始资本积累的幼稚企业。他们中可能有一些企业开始成熟了，而绝大多数还处在幼稚阶段，因为他们中的绝大多数还没有进入系统的战略设计阶段，还没有战略。他们还在沿袭过去使自己尝过甜头的那种幼稚的财富积累方法，还是哪儿有钱往哪走，还是期待着东咬一口是肉，西咬一口也是肉的好事情。今后的结果可能会是东咬一口没吃到肉，西咬一口硌着牙。中国民营企业这种对财富过于直截了当的索取，而同时又过于忽略企业组织间运作和战略设计的现象，在今天这个激烈而又成熟的市场竞争社会里，是十分危险的。
看看今天依然优秀的中国民营企业，譬如北京的四通集团，四川的希望集团，它们的企业发展战略方面的表现恰好也是它们能够持续发展的重要原因。联想集团总裁柳传志有一句话，他说：今天的中国企业，要想在竞争中不败那就一定要“想着打”，而不能“懵着打”。这对中国的民营企业来说更是如此。
主题四：
制度创新考问民企
对于高速成长的中国民营企业来说，从１９９７年开始便进入了“多事”之秋。我们在探索着民营企业为什么很难做大的同时，也在思索着民营企业为什么要建立现代企业制度。
制度创新实际上是一个制度建构的过程。中国民营企业作为一种独特的企业组织形式是具有特定的制度和规范的，它是传统伦理道德规范和现代经济制度的混合物，总体上依然属于传统制度的范畴，而不是现代意义的企业制度。从传统制度转向现代企业制度就是一次制度创新。
不改，民企出路何在？
中国民营企业灵活性有余，制度化不足，因此尤其要强调制度安排和实施；转型时期制度建设对于发展中的民营企业来说要比具体的经营活动更重要。
现代企业制度是指适应社会化大生产和社会主义经济体制要求的产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的公司制度。其最主要的特征就是个人资产与企业资产、所有权与经营权，高度、规范化的分离；由董事会聘请职业经理行使企业的财产经营权，实行全面的委托代理制，由一批高薪的高中级管理阶层实施公司的管理；建立健全的企业法人治理结构，实施全面的制度化、规范化和程序化，形成一个由管理技术和管理控制的制度体系。
中国民营企业从高速发展，到一连串“明星”企业出现危机，有其自身制度上的必然性。
中国民营企业缺陷在于缺乏完整的制度，激励性的安排也大多是随意性和临时的，这种随意性直接表现为经营机制灵活的特点，但是从长远发展的角度看则会成为企业进一步发展的障碍。好的管理制度应该是既保证制度权威性、稳定性，同时保持相当的灵活性，并且在二者之间能够保持适当的度。这是一个技术性强的工作。
中国民营企业灵活性有余，制度化不足，因此尤其要强调制度安排和实施。转型时期制度建设对于发展中的民营企业来说要比具体的经营活动更重要。大多数中国民营企业基本上没有完整的账目，即使有也是一本乱账，一本糊涂账，根本无法从账目上看出整个经营过程，又谈何发现经营管理问题。方正缺乏强有力的组织机制，一旦外部环境恶化（香港方正效益滑坡），张玉峰（前方正集团董事长）与王选（香港方正董事局主席）关系由原先的相互“抬轿子”很快转变为矛盾的双方。
在国内外激烈的市场竞争中，民营企业不但要面临国内市场的竞争，还要面临外国跨国公司的严峻挑战。而普遍具有规模较小、档次太低的民营企业，要求得生存、发展，必须超越原来主要依靠自身积累发展的路子。
不改，民企出路何在？民营企业要发展，必须建立现代企业制度。产权，你到底值多少钱？
一些民营企业在解决产权问题的经验是：搁置历史，着眼未来，冻结存量，明晰增量。以明晰的增量，稀释存量。在人们的印象中，似乎民营企业的产权是十分清晰的，其实这是一种非常大的误解。从总体上而言，绝大多数民营企业的产权仅仅是在企业归谁所有的问题上相对明确而已。
个人资产与企业资产不清。许多民营企业根本不清楚自己到底有多少资产。所谓企业有多少资产纯属“信口开河”。再加上许多民营企业长期以来形成的“保密”意识，更使企业的资产状况成为一团“谜雾”。
个人资产与企业资产混为一团。许多民营企业家个人的财产就是企业的财产，同时企业的财产也就是个人的财产，两者混为一体，分不清谁是谁。
禹作敏曾说过：“我们白手起家，现在每个集团都有十几亿资产。这究竟是属于谁的？是个人的，还是集体的？都难说，大队没给一分钱，当初向银行贷的几万元款都还了。国家也没有投资。”他由此推论：“这几十亿资产是我的，也可以这么说。”
无独有偶，娃哈哈集团老板宗庆后没拿国家一针一线，头上却带着一顶校办企业的帽子，成为中国文教系统中最大的企业。
这些例子道出了民营企业存在着另一个层面上的产权不清。一些民营企业在创业之初，出于企业生存的需要，顶上“假集体”的帽子，享受集体企业的优惠，挂靠单位坐收渔利，造成双方对产权归属不关心。然而当企业做大时，由此引起的产权纠纷影响民营企业的发展。
四通称自己是纯民营企业，联想、方正则称自己为国有民营。由于这类民营企业的先天不足，三家企业面临的困境是一样的：企业初创之始的产权不清，不仅仅导致了企业控制权移交过程中的政治斗争复杂化，而且使得现在或者将来要进行的明晰产权的努力过程会变得更加艰苦，难度加大，更多地受到企业控制权斗争的干扰。
产权不明晰的直接后果：第一，由于
资产不清晰，企业的所有权变得虚幻。第二，由于资产不清晰，再加上原始股东对产权的所有没有细分，因此，很容易形成企业继续发展的障碍。第三，由于企业的原始产权不清晰，因此对企业的股份制改造和企业共同体的营造形成巨大的困难。第四，产权不明，缺乏约束机制，经营者权力无限膨胀，企业财产很容易变为个人财产。
民营企业解决产权问题，首先产权结构必须多元化。老板不是一个投资主体，而是多个投资主体，这样才能应运而生地产生“现代企业制度”。离开这个首要因素，“现代企业制度”就成了无的放矢，就成了一个派不上用场的空架子。老板横竖都是一个人，那要董事会、监事会干什么？一些民营企业在解决产权问题的经验是：搁置历史，着眼未来，冻结存量，明晰增量；以明晰的增量，稀释存量。以四通集团为例，分三步走，第一步，成立职工持股会。建立投资公司，由骨干成员持股。第二步，全体职工以持股形式买下四通公司的产权和资产。第三步，经过一定时间，新公司上市，成为社会化的公众公司。而联想集团，将“联想”持股会拥有的３５％股权再按３５％、２０％、４５％，分成三块，分别给１５名公司核心成员、１００名骨干和公司未来职工。
家族，利益面前有无永恒？
管理正规化、制度化和程序化是克服随意性的有力武器，它能使企业建立起实施整套规则的管理结构，和使决策能被授权并合理地实现预期结果的工作体制。
中国民营企业的另一个显著特点是家族化管理。在三株，总裁的儿子是董事长；夏宗琼，南德集团的副总，也是总裁牟其中的夫人，同时，姐姐夏宗珍管财务；飞龙的二把手是总裁的妈妈，大邱庄也是如此。１９９２年３月，禹作敏认为“水到渠成”了，他以“实现现代化企业管理”、“所有权与经营权分开”为名，进行体制调整，把大邱庄农工商联合公司改为“大邱庄企业（集团）总公司”，总公司下设５个集团公司，即万全集团公司、尧舜集团公司、津美集团公司、津海集团公司、华大集团公司。总公司成立董事会，禹作敏退居第二线担任董事长，总经理由２５岁的禹绍政担任。从表面上看，所有权与经营权分开了，实际都由他们父子俩人
统领了，所有权成了禹作敏的，经营权是儿子禹绍政的，统一到了“禹家”。
据中国私营企业研究课题组的抽样调查表明，私营企业家族化管理相当普遍：已婚企业主的配偶５０．５％在本企业做管理工作，９．８％负责购销；已成年子女２０．３％在本企业做管理工作，１３．８％负责购销。在所有管理人员中，２６．７％由投资者担任，１６．８％由企业主或投资者的亲属担任，５％是他的邻居或同乡。
现代企业制度要求由一个所有者与经营者之间相互制衡的公司治理结构来进行治理。家族化管理本身无法形成对企业家的制约机制，这种最终制约力只有来自于产权的分离。正如我们所看到的巨人集团一样，由于没有及时完成产权结构的调整，高层管理根本不存在制约机制，以致形成了家长的绝对权威，随意性的决策和随意性的管理没有得到有效的控制，最终陷入困境。
在民营企业创立的初期，由于当时的特定情况，民营企业通常是以“家族化”（包括广义上的同乡、朋友、同学等等）的方式组合起来的，通过相互之间的“利益与共、风险共担”，形成了一个个“风雨同舟”的紧密的利益共同体，以家庭和亲朋好友为基础开始打江山。这是一种普遍的模式。面对市场风险，创业有时显得悲壮，谁都不愿共担风险，只有家族可以同舟共济。许多民营企业正是靠“家族化”组合，战胜了各种各样的困难，实现了企业由小到大的快速成长。然而，当企业发展到一定的规模之后，中国式的“家族化”管理已经成为制约企业进一步发展的瓶颈。
`在民营企业资产急剧膨胀的时候，家族中的利益分割矛盾也越来越大：发展机会很多，各自的发展取向也遭遇空前的冲突，企业发展陷入危机，于是兄弟分家，父子分家，各打天下。１９９５年希望集团刘氏四兄弟分家，成为家族企业解体的最大个案。
管理正规化、制度化和程序化是克服随意性的有力武器，它能使企业建立起实施整套规则的管理结构，和使决策能被授权并合理地实现预期结果的工作体制。对于我国民营企业来说，通过实施管理正规化、制度化和程序化来提高企业的素质，是迈向管理现代化的一个必要台阶。管理正规化、制度化和程序化表面上看是一个技术问题，一些民营企业家认为只要聘请专业人员进行制度设计，多开会，多监督就可以解决了。但是本质上它是与产权制度相关联的，任何缺乏合理产权结构和治理结构保障的正规化尝试都会流于形式。大部分民营企业都有自己一套成文的规范制度，不过是出于一时业务和管理的需要。在一些民营企业家意识深处，我就是制度，我可以制定制度，也可以违反制度，甚至可以改变制度。在许多人看来，制度是人制定的，一切服从企业家的自我需要。
外资企业的一个总经理调走了，企业里发生的变化只有一个：坐在总经理位置上的面孔变了，其它的一切如旧，业务还保持原来的增长速度。中国民营企业要做到这点有些困难，许多企业被称为“能人经济”，即一个公司完全靠一个企业家的个人能力生存，领导更替便会给企业带来强烈地震，一损俱损。这两种差别主要来自有没有科学的管理体系。
两大转变，你能转到多少度？
民营企业建立现代企业制度必须完成两大转变：从落后的产权模糊转变为经营权与所有权分离、产权明晰的现代企业；管理者从第一代创业者向第二代职业经理人的转变。
在民营企业建立现代企业制度的过程中会遇到诸多困难和障碍。
第一，在中国可借鉴的经验不多。最早几年前，中关村企业的股份化改造就成了热门话题。四通甚至在１９９７年就开始筹划明晰企业产权的改制，但由于操作太超前（政府尚无相应政策）而未果，更多的企业则是因为政策上的限制而不得不暂时搁置。目前，四通引入经理层融资收购来进行企业重组和产权改革；联想也已进行股份化改造；方正则是按兵不动。
第二，观念上、认识上不一致。尽管从１９９７年，我国民营企业进入了反思阶段，但并非所有的问题都想通了。据调查，１７．５％的民营企业家认为“企业要稳定发展，就必须由我本人或我的家人来经营管理。”
第三，体制上和政策上的障碍。有关
单位和机构为民营企业服务太少，包括一些经理人员培训也有壁垒，民营企业办事难普遍存在，许多政策没有得到具体落实，民营发展的环境还不十分宽松，社会上歧视私营企业的问题依然存在。
第四，民营企业家的整体素质还有待于进一步迅速提高。民营企业家大多文化不高，管理知识特点是西方现代管理知识懂得不多，这不利于民营企业现代企业制度的建立。
第五，民营企业传统的经营文化阻碍现代企业制度的建立。中国人的重亲思想深入人心、根深蒂固。如果某人发迹后不能泽及亲属，将会遭落骂名。中国的民营企业家无疑深受这种思想的影响。因此家族化管理绝不会自动退出，现代企业管理的建立将是一个艰巨的过程。
第六，利益、权力的重新分配整合必然遇到诸多困难。联想是因为分配不均而激化了倪光南和柳传志固有的矛盾。
第七，实际操作上还会遇到很多问题，也不可能有统一的定式。为此，民营企业建立现代企业制度
必须完成两个转变：
第一，体制上从落后的产权模糊转变为经营权与所有权分离、产权明晰的现代企业。体制上必须创新，尽快走出家庭式家族式企业的误区，走股份合作制的路子，发展混合所有制，建立真正的现代企业制度。
第二，企业管理者必须尽快完成从第一代创业者向第二代职业经理人的转变。迄今为止中国民营企业，依然未能完成一代人的交替，因此，无论现有这一代企业家创造了多么大的经济奇迹，都只能是过渡的一代。八九十年代诞生的民营企业，创业者依然处在业主位置上，企业的决策权和管理权依然在握。
主题五：
六大模式演绎民营经济世纪大跨越
希望模式
希望立足传统经济
新希望集团董事长刘永好在首届中国民交会上语出惊人：“如果只讲新经济，不搞传统经济，我们吃什么？穿什么？没有传统经济就没有新希望。”因此可以看出他的传统经济情结。
１９８２年，刘永好四兄弟为改革的美好前景所感召，先后辞去各自的公职，卖掉手表、自行车等家产，筹集１０００元人民币，到他们曾经下乡当知青的新津县顺江乡农村创业。通过１０余年的艰苦奋斗，为希望事业发展奠定了坚实的基础。
１９９５年，集团的家族管理呈现出与现代企业不相适应的苗头来，４月，四兄弟分家。作为原希望老总的刘永好卸去法人代表之责，由刘永行出任董事长，但刘永好依然是风云人物，他当选为全国政协委员，被推举为全国工商联副主席，参加’９８世界华商论坛等，而刘氏其他三兄弟则远不及刘永好名气大。
１９９７年，刘永好创建新希望集团，并怀着“科技兴农”的抱负，以农业起家，走发展传统经济之路，多年来始终立足广大农村，咬定饲料主业不动摇，拥有遍布华南、华中、西南、西北等地的饲料企业５０家，饲料生产能力可达３５０万吨。在全国各地建有１．２万个销售网点。通过延长产业链，新希望农业产业向饲料业的上下游延伸至种植业、养殖业、食品加工业。“农业产业化，带来新希望”（姜春云题辞）。新希望在我国饲料市场宏观需求不旺的情况下，仍保持了销售增长５０％的良好势头，在传统经济领域散发出巨大魅力。
希望模式不拒绝资本运营
刘永好认为传统经济是以科技为支点的，可以学习新经济，可以迈向金融领域，可以面向资本市场。
作为中国一家著名的“农字号”企业集团，１９９８年四川新希望农业股份公司在深交所成功上市。这一举措在融资上走出民营企业单纯依靠自我积累谋求发展的局限，面向资本市场开始了部分资产社会化的尝试，更重要的是在管理机制上摆脱了纯粹家族管理模式，向现代企业制度迈出了关键的一步。
新希望集团主要依靠自有资金滚动获得了发展，即使在今天，新希望集团资产负债率仍在１０％以下。但是对于金融资本与产业资本的有机结合，新希望有自己的认识和见解。１９９６年１月１２日，由民营企业家主要投资的中国民生银行在北京正式开业。刘永好作为主要发起人和投资者出任副董事长。民生银行成立３年来，贷款额度的６０％以上贷给了非公有制企业，有力地缓解了其资金紧张的矛盾，促进了非公有经济的发展。金融投资业务，已成为新希望另一个新的事业平台。
兴亚模式
兴亚将知识转化为财富
兴亚集团的崛起，验证了一个新道理：知识等于财富。
随着企业经营机制的转换，企业的股份制改造已迫在眉睫，兴亚集团董事长赵磊敏锐地觉察到“知识产品的浪费是最大的浪费，抓住机遇，借助知识优势，应该及早办一家证券事务所”。１９９２
年４月１９日，由赵磊带领十几名青年教师创办的福建省第一家证券事务所———宏达证券事务所成立了。为此《中国青年报》在显著位置给予了报道，在全国引起极大反响。
宏达证券事务所的成立，使兴亚集团完成了从最初的散兵游勇式的尝试下海到初步组织形态化的过渡。
在此后一年多的时间里，宏达证券事务所帮助厦汽、国泰、龙舟、九州、建发、联发等大中型企业进行了股份制改造，并把触角伸向外省和深圳经济特区，把知识转化为财富。
１９９４年后，兴亚集团进驻漯河并首先与漯河市饮食服务公司所属的白兰宾馆联合成立了“兴亚白兰宾馆”，投资２０００万元，对其进行了全面的“包装”。然后又陆续创办了厦门兴亚商务发展有限公司、漯河银鹰典当行、漯河银鹰贸易有限公司、漯河红登楼火锅城连锁有限公司。
赵磊充分发挥知识的优势，加大无形资产的开发和利用。他斥资收购了具有巨大无形资产的红登楼火锅城产权，并与中央电视台合资，利用“大风车”栏目的知名度设计并打出了以淘气猫为主体形象的儿童娱乐项目，同时公司还汇集了一大批博士、硕士、专家、学者等人才精英，拥有了巨大的无形资产。
兴亚模式：知识摄取财富
作为一个地地道道的文化人，赵磊认为，必须克服自身那种喜欢单打独斗的人格缺陷，运用专业知识自己创办上市公司，走一条研究股份制、宣传股份制、策划企业搞股份制、自己办企业发行股票上市的独特道路，把理论和实践真正结合起来。
党的“十五大”以后，兴亚集团进一步加快了企业兼并改制和资本扩张步伐，对原漯河市人民商场股份有限公司进行收购并对其实行资产重组，重新组建了兴亚实业股份有限公司，成立了北京淘气猫儿童文化发展公司，参股地方商业银行，使企业形成了以金融、贸易、宾馆餐饮、儿童文化娱乐为主导产业的跨行业、跨地区经营，经济实体达３０余家的大型企业集团。在此基础上，根据集团整体发展思路，对现有企业进行重组，组成了起先导作用的发展事业部、起核心作用的金融事业部和起基础作用的实业股份有限公司，完成了以信息为先导、以金融为核心、以实业为基础的发展格局，奠定了成为上市公司的物质基础和体制条件。
审视兴亚模式即知识型经济模式，人们不难发现，知识不仅是一种生产力，而且能贯穿整个产业发展过程，成为摄取财富的生命力量。
正泰模式
正泰模式：“温州模式”的扬弃２０００年５月１０日下午，江泽民总书记在浙江省委书记张德江陪同下，视察了正泰集团公司，并对正泰集团科技兴业、管理创新的经验给予了充分肯定，“正泰现象”进一步被理论界、新闻界总结为“新温州模式”。
“温州模式”区别于苏南模式的特征就是以家庭经营为基础，以市场为导向，以小城镇为依托，以能人为骨干，属个体、私营经济模式。正泰集团源于这种模式，又超越了这种模式。
１９８４年７月，正泰集团前身“乐清县求精开关厂”成立。
１９９１年９月７日，南存辉与美商黄李益签订合作协议。根据该协议，经浙江省人民政府批准，１１月２２日正式成立了中美合资温州正泰电器有限公司。
１９９５年１１月１０日，经国家工商行政管理局核准，“温州正泰集团”名称变更为“正泰集团”、“温州正泰集团公司”名称变更为“正泰集团公司”，渐渐摆脱了家族式管理格局。
１９９６年６月７日，中华人民共和国对外贸易经济合作部批准正泰集团公司经营进出口业务。
１９９７年７月２１日，浙江正泰电器股份有限公司经浙江省人民政府批准成立，成
为正泰集团第一家规范的股份制企业。
１９９８年２月７日，正泰集团温州电器制造有限公司工业园奠基典礼在温州经济开发区举行。工业园征地５９．５１亩，总建筑面积５３７３５平方米，总投资１．５亿元。
１９９８年３月５日，正泰集团公司被浙江省人民政府授予四星级企业。
１９９８年３月，经温州市人民政府批准，正泰集团公司成为首家控股（集团）公司试点企业。至此，新温州模式形成。
什么是“新温州模式”
正泰集团发展核心就是科技兴业，管理创新。近年来，他们研制开发了具有自主知识产权的智能化、小型化、模块化、可通讯现场总线的新产品１００多项。其中省级新产品４０多项、国家级重点新产品６项、国家专利２０多项。正泰集团每年将销售收入的５％作为新产品研究开发经费，制定了激励科技进步的１６条政策。一批优秀科技人员受到重奖，被吸纳为股东。在正泰，科技人员成为“百万富翁”已不是梦想。
正泰推行“母子公司制”管理模式。集团的管理分成了三个层面：上层，即集团公司，为投资中心；中层，按小行业组建的专业公司，为利润中心；基层，实际上是各专业公司下属的生产单位，为成本中心。
这种模式既使下属企业获得了充分的经营自主权，又使集团公司能够集中精力考虑产业的升级和资本的增值。
从股份合作制的产权结构和家族式管理起步，发展为股份制的大型企业集团，正泰正给２１世纪中国推出“新温州模式”，它实施的“统分结合，纵横推进”的市场营销战略也正为“新温州模式”注入着崭新的血液营养。
盛达模式
盛达之路夯实基础
被云南省有关部门评为云南私企第一强的云南盛达集团，１９９９年开创了民企投资建设大型交通基础设施的先河，引起了新闻界和理论界的普遍关注。按惯例城市交通基础是由政府投资建设供社会使用，但作为一家私营企业为何敢介入政府投资呢？
其实，盛达集团创业者们为政府排忧解难不是一天两天的事了。早在１９９５年云南盛达贸易有限公司成立，就开发建设了云南盛达汽车配件城，由于经济环境好，选项准确，建设快速，实现了当年立项，当年建成，当年收回投资的好成绩，每年有经营收入６００～７００万元，为云南盛达公司今后的发展奠定了坚实的基础。
１９９７年，盛达成功兼并了困难企业昆明市钢窗厂，并建立了被兼并企业职工生活福利保证金制度，取得了民营企业兼并国有中小型困难企业成功的经验，得到了省委领导同志的赞赏。
１９９８年，由于市场饱和，生产过剩，投资环境十分严峻，已经奠定了发展基础和具备了发展条件的盛达集团，经过大量的市场调查和分析研究，根据昆明城市交通设施分散落后，不适应汽车客运事业发展的实际，提出建设一座大型汽车客运站的设想，由此导演了一场“新政府经济模式”的排练。
盛达模式的核心在于打破一种格局盛达老板孟德宽有个思路：办企业为的是追求最大利润回报和社会效益。作为中国直达南亚的桥头堡，昆明缺少大型客、货中转的交通枢纽怎么行？既然政府投资有困难，由私企投资建设也是符合经济规律的。因此，孟德宽向云南省政府提交了昆明汽车客运南站项目策划书。
项目一经提出就受到了云南省和昆明市领导的高度重视，常务副省长牛绍尧同志曾为此项目召开现场办公会，协调解决本项目中的一些具体问题。省市政府的支持更激发了企业的热情，孟德宽决心拿出１亿元以上的资金，建设一座大型现代化的汽车客运站，同时把汽车站和商业市场建在一起，使其相互促进相互带动。日前３万平方米的车站大楼和商业广场主体完成，进入装修阶段。孟德宽告诉记者，经论证，工程运营４年，可以收回全部投资。由于政府部门属于权力部门，它与市场的矛盾较为统一，现在要打破这较为集中统一的矛盾，还必须在市场上下工夫。首先盛达在修建客运南站的同时，先在南站对面的区域进行有政府出现管理的试运行。两年后，工程完工，政府部门只作协调，确定路线，而经营和管理全由盛达负责。相信交通客运、货运市场由政府统管的矛盾在实践中会一一得到解决。
四通模式
四通要向全球化演变
“评述中国改革和发展的巨大成就，民营经济特别是以中关村企业为代表的民营科技企业在过去２０年的突出发展，当重彩书写。”这是四通集团董事长段永基在首届中国民交会上的开场白。四通集团可以说是中国新经济企业的代表，其模式始终贯穿着市场化、全球化。
段永基认为中国经济融入全球化的过程，是从中关村开始的，四通集团贯穿了向全球化演变的三个阶段。
第一阶段，８０年代，以计划外的国际贸易为主要特征。走出深墙大院自主创业的科技人员，因陋就简干起“电子倒爷”的买卖，沟通了中国大众与外部的世界，全球化由此发端，但这是初级的，十分有限的，带原始色彩的全球化。
第二阶段，９０年代，以合资兴建产业平台为重点。四通９０年代初提出了“与巨人行”的战略，他们先后与日本、美国、欧洲的一系列跨国大企业合作，创建了数十个大规模的产业基地，以此为平台。
第三阶段，自世纪之交开始，以全面地与国际接轨为目标。此阶段关于全球化的考虑，重心更多地转向了自身，即不仅看卖的是土造还是洋货，也不仅看卖到哪个市场，资源是否从国际上来，而且要看企业如何建立自己的科学的、规范的、符合国际标准的治理机构，要看如何建立企业自身的核心竞争力，如何形成企业自己的比较优势，如何实施自己的人才战略，如何建成自己的激励体系。总之，着眼于企业的深层次结构和机制，充分地与国际对接。
四通模式的基点是经理人回购
新经济的特征之一是强调协同，鼓励合作，新的全球化格局推崇参与者之间的双赢、多赢。四通从１９８４年５月借款两万元起家，原属集体企业，所有制形式形成了四通发展障碍，一是财产共享，二是人员流动却无法确定“内部人”，三是“不患贫而患不均”。１９９８年５月１５日，四通不得不“脱胎换骨”，注册成立了“职工持股会”，注册资金５１００万元，全部由职工出资，持股会投资５１％，四通集团投资４９％，共组四通投资公司。由于产权完全清晰的持股会占控股地位，这不仅调动了职工的积极性，而且意味着所有者在企业内部到位，并完善了法人治理结构。当时被理论界、新闻界誉为“典范的新经济企业经理人四通模式”。可见经理人回购现象实实在在成了四通模式的基点。
宝成模式
宝成模式形成宝成效益
环境保护是目前全球普遍关心的重大课题，是利在当代，功在千秋的伟业。但中国民营企业中有部分民企却是以破坏环境来积累个人财富的，甚至有一种思潮认为先富足再环保，环保和财富是矛盾体。但天津宝成集团公司总裁柴宝成提供的宝成模式解决了这些问题，并以事实说明，环保和财富是相辅相成的。
１６年前，宝成集团还是一个名不见经传的小厂，只有几百元资金，十几名职工，进行着粗放型的生产。在海河污染日渐严重的情况下，柴宝成把产业战略定位在环保经济上，并选择了科技含量高、集约化程度高、附加值高的环保产品作为集团新的经济增长点。随后由国家计委批准的脱硫除尘高技术产业化示范工程，开始在宝成集团顺利实施，以期为大型发电厂配套，此技术已被列为国家高科技重大项目。同时研制出直燃式溴化锂中央空调；并与天津日报合资生产报纸堆积机，这是当今国内惟一生产这样机器的厂家，其产品性能优于美、日同类产品，科技含量很高；还与芬兰合作生产全自动模块型锅炉，是当今世界上最先进的燃烧技术；与日本合作生产垃圾处理设备。这些新项目极大地拉动了宝成集团的经济增长速度。１９９９年，销售收入达到３．５亿元；２０００年，销售收入可达５亿元，利税也大幅度增长。
宝成模式核心为科技创新
绿色经济不同于其他经济，必须以前瞻性的意识和超前的科技成果为支点。柴宝成认为：不管是旧经济、新经济、绿色经济，必须增加科研力度，科技永远是第一生产力。
据统计，我国现在运行使用的各种锅炉，每年向大气排放烟气和粉尘总量为３３７８万吨，二氧化硫２３４６万吨，已成为世界污染大国。我国早在７０年代就已经开始实施锅炉技术改造，一些厂矿企业在锅炉的排烟出口底部安装消烟除尘装置，但因技术手段的落后，思想观念的滞后，没有出现“质”的突破。９０年代初，宝成集团与芬兰雷拉公司研制生产出环保产品模块燃气锅炉，不仅节约了能源，也解决了废气排放的污染问题。
９０年代后期，宝成集团又与天津大学合作研制了九五攻关项目脱硫除尘设备，并独立开发了直燃型溴化锂中央空调等，均达到国家净化技术指标。在绿色经济调整前后，宝成集团的利润增长了百倍。