联想集团上海公司 3+3信用管理体系，本文主要内容关键词为：联想集团论文,上海论文,管理体系论文,信用论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
联想集团上海公司是联想集团在上海的销售总公司（下面简称联想公司），主要负责个人电脑、笔记本电脑、数码产品在华东地区的经销。经营方式为服务和经销。
信用管理体系的构成
集团自1998年开始建立信用部门，因此联想公司有着丰富的信用管理经验，其管理以财务数据为依据条件，市场环境为把握因素，业务特点为核心基础，采用信用自主，严格、谨慎的原则来制定信用制度和进行管理，规范企业的赊销行为。我们可将联想公司的此种管理模式简称为“3+3”模式，即其信用管理体系由内部的前台、中台、后台三个部门各司其职，协作完成信用管理过程的事前、事中、事后三个阶段任务所构成。见右面体系图：
1.“3+3”模式中的3个相关部门
模式中前台，中台和后台分别指公司内部的三个部门即业务部，风险管理部 （信用部）、财务部。其中独立于财务体系和市场体系的风险管理部（信用部）对风险的评价涵盖了财务和市场双重要素，通过实践，采用这样的管理方式得到了公司市场体系、财务体系和内部上下各方面的认可。下面的图表分别是公司信用管理职能部门组织结构图，如图二所示，和业绩指标，如表一所示。
从此指标中可以简单看出每个部门的工作内容和职责。具体的协作关系将结合在具体的信用管理过程的不同阶段进行分析。
2.“3+3”模式中的三个阶段
模式中的三个阶段，主要指从前期信息调查到中期信用评估、审批和政策制定以及后期的应收账款监控和催收的不同阶段。
信用管理过程
公司具体的信用管理过程由三个阶段构成，它们分别为第一阶段事前准备：建立一个客户资信数据库系统；第二阶段事中监管：信用政策制定、信用审批和信用控制。第三阶段事后控制：应收账款监控、逾期帐款催收，并定时对整个评级系统进行评定，调整。
1.事前准备
对于联想公司多年的信用管理经验来讲，在整个“3”阶段中，事前准备是最主要的一个阶段，也就是要强化信用调查评估队伍建设，完善信用调查工作和评估制度制订。在事前阶段进行风险控制，成本最低，风险最小，而当形成拖欠以后再进行的追讨工作，则要复杂很多，成本也会高得惊人。
因此，联想公司三个协作部门的设立在信用管理过程中为事前控制建立了充分的准备，其中除了包括对信用信息收集的调查人员及内容和深度的工作设立明确之外，还设有一个客户资信数据库系统整理分析信息，对客户进行分类管理，为事前控制提供了充分的信息平台和技术支持，集中对客户资信风险进行评估和审核，使以后的信用管理工作简便，规范。见图三：
2.事中监管
事中监管阶段主要对每个客户使用客户资信风险评级和授信额度上限两个工具进行管理，包括对客户资信信息进行打分，按照客户资信风险评级划分客户群，并授以不同的资信政策，并根据客户资信风险评级、客户权益总额、交易量等因素，制定每个客户的授信额度上限。并同时对信用变化情况、应收账款和信用额度进行监控和审核。表二是联想公司对客户资信信息进行打分，按照客户资信风险评级划分客户群，并授以不同的资信政策的等级分类表。
1-6级为主要客户／经销商群体；7-8级主要为单项交易对象；9-10级实已不属于交易对象范畴。这个过程主要由第三方调查公司完成，但是受到公司风险管理部审核。
联想公司在授信审批过程中有一步是必需的，那就是在信用额度核定与更新环节，分离固定客户／经销商（固定合作）信用管理和单项交易的授信审批过程。单项交易只能在每个客户的授信额度内进行授信。
3.事后控制
企业信用管理最主要的职能就是赊销管理。联想公司的事后控制阶段则包括交易风险评估的结果反馈，审核资信风险等级、授信额度上限，并每年对客户资信风险评级和授信额度上限进行更新。
联想公司的事中监管、事后控制是通过3部门的协作管理来将过程中每个环节都监督及管理有效的。图四为联想公司 3部门协作管理事中和事后阶段工作，对客户信用变化情况、应收账款，信用额度进行监控和审核，以及应收帐款的催收的整体结构图。
对于信用评级系统需要根据环境的变化和一些因素的产生而适时进行调整，更新，以保证能更科学更有效的对客户信用进行评级。这也是事后环节所要积极进行的一项工作。表三为联想公司对客户／经销商信用评级的调整。
表1 前、中、后台不同的业绩指标
硬指标 软指标
前台业务部门 —交易额 —客户关系的稳定性
—市场份额—向风险管理部提供客户信息的及时性
—投资资本回报率 —操作的准确性（如单证审查）
—交易坏帐率 —市场预测的准确性
中台风险管理部—总坏帐率的控制 —信息公布和评级更新的及时性
—市场风险损失率的控制—对交易部门的申请回应的及时性
后台财务部—财务费用—为贸易活动提供所需资金的及时性
—收付资金的准确性
图3 客户数据库结构图
表2 客户／经销商等级分类表
资信风险分值总体授信额度
1-2级 80-100 对客户进行授信额度的管理，交易需在对该客户的
3-4级 60-80 授信额度之内进行
5-6级 40-60 可以交易，但不可给予固定授信，按单项交易授信
7-8级 20-40 流程审批黑名单（不能与这些客户进行业务往来）
9-10级0-20
信用管理的效果
通过上述这个新的模式进行管理，联想公司提高了实际工作效率。而在过程中事前准备尤为重要，比起实施事中监管可以避免35%的拖欠；实施事后控制可以挽回41%的拖欠损失；实施全面控制可以减少80%的呆、坏账来讲，实施事前准备并控制可以防止70%拖欠风险。
同时，联想公司信用管理制度培养了一批合作良好、非常重视在本公司信誉状况的客户，公司内部形成一套运行良好、适合联想业务特点的信用管理机制，与联想的其他管理措施的配套产生了明显的效果，应收周转和坏账等信用管理指标非常良性，其中应收账款周转天数减少，应收账款坏账与营业额比率甚至低于世界平均水平，提升了公司的竞争力。
图4 事中、事后环节协作管理流程结构图
表3 客户／经销商跟踪与信用评级调整
主要活动调整客户的信用等级调整信用评级公式中主重新设计信用评级模型
要因素的权数
调整频率3～6个月
1～2年 3年
决定因素客户资信表现改善／恶化市场和客户变化，引起影响资信表现的因素发
各主要因素对资信 生变化
职责部门业务部门／风险管理部门第三方评级机构 第三方评级机构
联想信用管理分析
由于中国目前信用制度的缺失状况使得企业内部在信用管理方面也同时处于相对落后状态，而联想公司对信用管理工作有着多年的经验，可以看出经过本文分析和总结出的新的“3+3”模式基本克服了现状不足的几方面，完全遵循其指导思想：以财务数据为依据条件，市场环境为把握因素，业务特点为核心基础并采用信用自主，严格、谨慎的原则来制定信用制度和进行管理，规范企业的赊销行为，顺应全球发展方向。设有具体部门将信用管理过程从事前、事中到事后分工明确，协作完成、过程规范。并及时调整，控制，使企业信用管理有效进行。
通过上述的介绍，我们在“3+3”的基础上再加一个“3”，那就是可以总结出信用企业管理模式的三个建议：
1.内控流程：清晰定义每一个内控流程，其中可能包括交易审批的流程，客户资信管理流程和资金管理流程每个流程的每个环节有明确的管理分工。
2.组织上的平衡与制约机制：设立独立的组织机构——风险管理部对公司根本性的风险进行集中管控分离风险的引入部门和风险的控制部门，使其达到相互制约——业务、财务、风险管理部门共同介入。
3.业绩文化与内控环境：不同岗位设计关键业绩指标，制度化地报告这些指标，并将这些指标与奖惩相联系对以不恰当理由违反内控规定的行为给以处罚。
对于现在的企业来讲，首先在观念上要重视信用管理，在建立信用管理部门工作的评价标准和监控方法基础上，赋予其一定程度的灵活的政策空间，让专业而经验丰富的企业信用管理人员能够在收益与风险之间取得最佳的动态平衡。
标签：信用管理论文; 信用管理专业论文; 信用政策论文; 交易风险论文; 管理风险论文; 客户管理论文; 联想论文; 授信额度论文; 联想电脑论文; 信用论文;