“增肥”还是“瘦身”？——企业如何进行岗位定员设计，本文主要内容关键词为：瘦身论文,增肥论文,岗位论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企岗位定员是企业组织设计中的关键一环，定员是否合理直接关系到企业现有人力资源与岗位设置的匹配程度，关系到企业人力资源的整体规划、引进和成本，影响到企业劳动生产率的高低。
岗位定员要想做到科学、合理、符合企业实际，首先必须进行全面的工作分析，同时，结合对公司历史资料和行业有关资料的研究，既立足于企业的现状，又考虑企业未来发展的需要。
工作分析首当其冲
工作分析是指通过对组织和岗位体系的梳理，对岗位职责进行重新定位，对工作内容进行重新设计的过程。通过工作分析形成各岗位的《职位说明书》。
通过对访谈、调查问卷和《工作日志》等调研资料的分析，探寻并研究企业岗位设置方面存在的问题，主要包括：
1.职责范围与岗位是否匹配。岗位职责是在企业发展的过程中形成的，一方面根据岗位的核心工作设定，另一方面也考虑了企业自身的需要。同时，企业所处的发展阶段不同，其岗位职责都会有所变化。岗位职责定位是否合理，要看其职责范围与岗位是否匹配。此如：与仓库保管员对帐的职责属于会计岗位，但有的企业却增设了仓库管理员岗位，既造成不必要的浪费，也造成流程的不顺畅，影响工作效率。
2.职责是否存在交叉。职责交叉将造成工作中的推诿、扯皮，影响工作效率和工作质量。例如：项目回款在销售业务员的职责中有，负责实施的项目经理的职责中也有，直接的后果是回款不力，而责任谁来承担却无从界定，回款工作的协调当然也就无从进行。
3.职责的协同是否兼顾。企业中的不少工作目标是通过岗位之间的协同实现的。工作流程中的上下游之间有协同，横向岗位之间有协同。协同职责不明确，就很难实现预期目标，甚至影响整个工作形成闭环。比如：车间主任要保证交货的及时性，首先材料的供应要及时，而要想材料供应及时，生产计划必须及时；同样，生产计划要及时，销售计划就必须及时，销售计划能否及时，又取决于销售业务人员对客户需求的反馈是否及时，等等。
4.工作是否存在空白。岗位是为完成工作任务而设置的，工作分析时应找出工作中的空白点，使空白点的职责落实到具体岗位上。
5.工作量是否饱满。工作量不饱满，要考虑相近工作的兼职。
通过工作分析解决以上问题，做到每个岗位的职责定位比较清晰，工作任务的划分比较合理，岗位设置科学、合理，企业的岗位定员工作才具有良好的基础。
企业历史数据分析
企业历史数据是企业业绩的反映，典型数据应选取企业业绩、员工素质、市场形势均处于较好状态的年度数据，只有这样才能具备良好的假设前提，才能真正反映企业的投入产出状况。分析数据包括：
企业的经营指标：企业人均销售收入、人均业务额、利润等指标。通过对比，确定企业的营运状况。比值大于1，说明营运状况处于良好的上升趋势。
企业的人员规模和人均人工成本。随着企业的发展，人员规模的扩大和人工成本的上升是正常现象，需要分析的是在绝对成本上升的同时，其相对成本是升还是降。企业的发展趋势绝对成本可以上升，但相对成本应持平或下降，即企业应实现价值的增值。
人均人工成本与人均销售收入的比值：自身数据的比较反映了企业的增长趋势。比如：一家企业，2001年的投入产出比为1:41.52；2002年为1:21.42。从两年的数据比较中可以看出，投入与产出的比是下降的。下降的原因是多方面的。内部原因中人工成本的上升是直接的原因，此外创业的激情不如以前、新市场的开拓增长量很小等都决定了投入产出比的下降。同时，外部市场竞争的激烈、行业成本的普遍增加等，也影响了投入产出比。
与自身历史数据相比，若不如以往，则在定员时应考虑控制人员规模，乃至减员。
行业数据分析
投入产出比应该在与企业自身的历史数据相比较的基础上，再与行业的平均水平相比较。
对比行业数据，可以反映企业的盈利状况。如高于行业平均水平则说明企业的盈利状况良好，低于行业平均水平则意味着企业的盈利状况有待改善。
以前面假设的企业为例：与自身历史数据相比其投入产出是下降的，但如果整个行业的水平也是下降的，那么在行业比较中，该企业盈利状况也许是良好的。
这样就可参考行业的定员情况进行企业的定员。若低于行业水平，则在定员时应考虑控制人员规模，乃至减员。
企业内外资源分析
通过与历史数据和行业数据的比较，企业对自身的产能有了比较清晰的认识和定位，但这些只能作为定员的参考。企业定员时，在进行纵向（与历史数据相比）及横向（与行业数据相比）分析的基础上，还必须对影响定员的内外部资源进行分析。企业的内外部资源是影响企业定员的重要因素。主要包括：
第一，企业人力资源的素质状况
管理人员的因素：管理人员能力的高低将影响到定员的数量，管理人员能力强、整体素质较高，则所需的管理人员就少。
员工因素：下属员工的能力水平如果较强，且素质好，则对管理人员的需求和相应岗位的定员都将会减少。反之亦然。
员工接受培训的状况：如果员工受过良好的培训，则企业中的定员也可减少，反之亦然。
第二，工作因素
工作的标准化程度或相似程度。标准化程度或相似性越高，需要的管理人员越少。
工作的复杂程度。越复杂，不确定性越高，越需经常向上级请示，则需要管理人员的数目也越多。
下属工作之间的关联程度。关联程度越高，协调量越大，则对管理人员的要求也越多。
第三，技术与环境因素
技术因素：技术水平高，人员的需求相对少；技术水平低，则相反。
设备的先进程度：设备工艺水平先进，对操作人员的素质要求高，人员数量则相对较少。
企业信息平台建设水平：企业信息平台建设完备，信息传递的速度快、效率高，信息传递人员的需求量因而减少，其它管理人员的数量也会随之减少。
后续工作
定员后的工作是人员的配置。人员的配置应首先满足重点工作岗位上的用人需要，再按照工作进度和要求，有计划、有步骤地分期分批配备。
定员工作应进行动态的管理。定员方案修订要随着企业生产经营的发展，结合生产实际，根据技术、组织条件和工艺的改善，劳动生产率水平的提高程度以及外部条件的变化而定。
定员标准一般根据年度生产经营计划，一年进行一次修订，并与劳动定额的修订相结合。
当工作岗位或某种条件发生重大变化或局部生产任务调整时，应作个别修订或部分修订；生产技术或组织条件发生临时性变化时，可以进行一次性修订。