员工与工作环境的动态匹配思想探析，本文主要内容关键词为：探析论文,员工论文,思想论文,环境论文,动态论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
组织管理研究对于人与环境之间交互作用的关注已经持续了近百年，个体—环境匹配(person-environment fit，以下简称“P-E匹配”)概念正是在这样的背景下产生的。Cable和Edwards(2004)将P-E匹配理论的核心观点概括为：员工特征和工作环境特征的相符程度会影响员工的态度、行为以及组织的结果。[1]Morley(2007)也曾高度评价P-E匹配理论，认为P-E匹配促成了心理学家与管理学家、理论工作者与实务工作者之间的对话。[2]P-E匹配对于组织招聘、员工在组织中的职业发展，以及组织发展都具有重要意义，而目前组织管理领域的研究热点之一——战略人力资源管理，也强调要系统地将个体与工作环境联系起来，因此，P-E匹配是当代人力资源管理领域的一个重要研究课题，越来越多的学者开始对P-E匹配展开研究，并且积累了丰富的理论模型与研究结论。
首先，依据所涉及工作环境层面的不同，P-E匹配范式下已经发展出个体—职业匹配(person-vocation fit，以下简称“P-V匹配”)(Spokane，1985a：306～343)、个体—工作匹配(person-job fit，以下简称“P-J匹配”)(Edwards，1991a：283～357)、个体—组织匹配(person-organization fit，以下简称“P-O匹配”)(Kristof-Brown，1996a：1～49)、个体—群体匹配(person-group fit，以下简称“P-G匹配”)(Judge和Ferris，1992a：47～67)、个体—上级匹配(person-supervisor，以下简称“P-S匹配”)(Adkins等，1994a：605～623)等不同的构念。其次，依据概念界定方式的不同，已形成相似性匹配(supplementary fit)、需要—供给匹配(need-supply fit)、要求—能力匹配(demand-ability fit)等不同的研究取向。[3]再次，依据测量方式的不同，将P-E匹配区分为感知匹配(perceived fit)与真实匹配(actual fit)，前者是员工直接报告的自己所感知的匹配程度，而后者则是分别对员工及环境的特征进行评估，然后通过比较得出的两者的匹配程度。[4]
近年来，学者们开始对已有的研究理论与研究方法进行更加深刻的反思，其中一种比较有代表性的观点认为以往许多研究都忽略了P-E匹配的动态特性。Sekiguchi(2004)指出，大多数P-E匹配研究仅关注员工和环境相对稳定的特征。[5]Ostroff等(2002)以及Spokane等(2000)也发现，研究者通常只是选择某一时点来评估P-E匹配，如企业做出甄选决定时、求职者做出职业抉择时，或者员工在职的某个时刻。[6，7]员工与工作环境的匹配是一个动态的交互作用过程，静态的研究视角显然不能全面反映员工与工作环境交互作用的真实情况。
综观P-E匹配领域近年来的研究成果，实际上也有一些研究者提出了基于动态视角的模型。本文旨在评价近20年来在员工与工作环境的动态匹配方面所取得的研究成果，并基于P-E匹配的动态性提出未来研究方向。随着国内学界对P-E匹配研究的日益深入，国内研究者应更多地关注员工与组织匹配的动态性，以促进P-E匹配研究的发展。开展更加有效的P-E匹配研究、关注人与环境的和谐发展，有助于和谐组织的构建，进而为构建和谐社会做出贡献。
二、职业理论中的动态匹配模型
Spokane等(2000)在回顾和审视P-E匹配理论与Holland职业理论的关系时曾做出这样的评价：在职业理论(尤其是有关职业选择的理论)中，P-E匹配已经成为一种占统治地位的研究范式。[7]职业理论的许多模型实质上反映的就是员工与工作环境的动态匹配过程。
(一)工作调节理论(Theory of Work Adjustment)
工作调节理论是职业理论中最为经典的理论之一，该理论描述的其实是一个动态的P-E匹配过程(参见图1)。工作调节理论的核心是强调员工与工作环境之间应达成一种“相符”(correspondence)，其要点有两个：[8]第一，员工与工作环境之间的“相符”体现在“合格”(satisfactoriness)和“满足”(sarisfaction)两个方面。当员工的能力满足工作职责和工作要求时，会实现“合格”；而当工作所提供的回报能满足员工的需要和期望时，会实现“满足”。第二，员工会针对“相符”的程度进行自我调整，不过在进行调整时，不同的员工会表现出不同的行为风格。员工的行为风格可以用四个方面的特征来描述：一是敏捷程度，指员工采取调整行动的速度，通常越不能忍受“不相符”，就会越快地采取行动进行改善；二是努力程度，不同员工为实现“相符”所付出的努力是不一样的；三是稳定程度，指自我调整行动的稳定性，例如有些员工会持续地为实现“相符”而奋斗，而有些员工的努力则具有周期性；四是持久程度，指员工的自我调整持续的时间。工作调节理论假设员工上述四个方面的行为风格是相对稳定的，也就是说，员工倾向于采取一种相对稳定的方式与工作环境互动。[8]
图1 工作调节理论
从概念上讲，这里的“合格”同P-E匹配理论中的“要求—能力匹配”如出一辙，而“满足”则同“需要—供给匹配”具有异曲同工之妙(Cable和Edwards，2004a：822～834)，因此，研究者有充分的理由将工作调节理论归入P-E匹配范式。不仅如此，工作调节理论还充分体现了员工和工作环境的不稳定性，反映了员工与环境的动态匹配过程。随着时间的推移，员工及其工作环境都在发生变化，P-E匹配也会随之改变。工作调节理论非常关注员工试图实现和保持高度匹配的过程(Dawis等，1984)，强调员工与工作环境之间的差异具有演变性，并认为这种变异会影响基本的职业调节。总之，无论对于理论研究还是企业实践，工作调节理论都具有一定的价值。但是，该理论却始终没有得到充分的关注，其在职业研究文献中的影响也不是很大。[9]
(二)职业生涯早期的动态匹配模型
Ostroff等(2002)在研究掌握技能与P-E匹配之间的关系时，建立了一个动态模型来说明在个体的职业生涯早期，P-E匹配是如何实现的。该模型反映了兴趣、能力、职业目标、职业选择和掌握技能之间的动态交互作用(参见图2)。[6]该模型反映了以下主要作用机制：
图2 职业生涯早期的动态匹配模型
首先，在职业发展的最初阶段，职业目标主要由个体的兴趣和能力决定。例如在学校里，年轻的学生主要根据自己的喜好确立职业目标，根据自己的能力来判断实现这些目标的几率和可能的方式。也就是说，针对一个初步的职业目标，潜在的求职者一般依据兴趣来评估最初的“需要—供给匹配”，依据能力来评估最初的“要求—能力匹配”。倘若初步评估的结果是没有实现“匹配”，个体就会选择其他职业并再次进行评估；而倘若评估的结果是实现了“匹配”，个体就有可能按照初步确定的职业目标去申请工作。
其次，个体在对职业、工作和组织做出最初的选择后，既可能能够实现P-E匹配，也可能无法实现P-E匹配，而这种“匹配”或“不匹配”正是日后发生职业转换的原因。在工作环境的不同层面出现的“不匹配”会导致个体做出不同的转换决策：如果P-O匹配较低，个体可能会尝试更换组织；如果P-G匹配较低，个体可能会寻求调职或换岗；如果P-J匹配较低而P-V匹配较高，个体可能会尝试换一份更适合自身技能的工作或通过额外的培训来提升P-J匹配；如果P-J匹配和P-V匹配都很低，个体可能会考虑重新开始进行职业选择。当然，如果个体在各方面都实现了较好的匹配，就会感受到客观或主观的职业成功，并产生积极的工作态度与行为。
最后，在上述动态的P-E匹配过程中，员工掌握技能的环节扮演着非常重要的角色。掌握新的技能代表着个体能力的变化，而这种变化也会同时改变个体能力与环境要求之间的关系。在职业发展过程中，随着不断学习和掌握更多的技能，个体也会不断地重新评估职业目标。如果来自环境的反馈是积极的，个体就会获得强大的动力，坚持自己的职业选择并继续获取相应的技能；但如果来自环境的反馈是消极的，个体则会改变并重新评估潜在的职业目标。
Ostroff等(2002)将实现P-E匹配看作个体职业生涯早期的目标奋斗过程，揭示了员工选择职业、掌握技能以及对P-E匹配的自我评估之间的动态关系，其中学习的作用得到了重点强调。该模型的另一个重要贡献在于，指明了在工作环境的不同层面所实现的“匹配”会产生不同的个体效果，这对于进一步厘清P-O匹配、P-G匹配、P-J匹配以及P-V匹配之间的区别与联系，构建更为综合的模型，具有较大的启发价值。
三、群体与组织行为方面的动态匹配模型
职业理论中的匹配模型主要关注P-E匹配对个体行为的影响，而群体与组织行为方面的匹配模型更加关心P-E匹配对群体以及组织行为的影响。其中，由Schneider在1987年提出的“吸引—选拔—摩擦”(attraction-selection-attrition，ASA)模型充分体现了匹配的动态性。[10]
ASA理论认为，环境是由人造就的，组织中员工的集体特征(如人格、态度或价值观等)是组织行为的主要决定因素。[10]为了预测和解释组织行为，Schneider等(1995)提出了“吸引—选拔—摩擦”三个相互关联的动态过程(参见图3)。这三个过程决定了最终留在组织中的是哪种类型的员工，而这些员工则决定了组织的性质、结构、程序和文化。[11]
首先，在吸引过程中，潜在的员工基于对P-E匹配的自我评估，对特定的组织产生偏好。然后，在选拔过程中，组织会使用正式或非正式的选拔程序，来确保所选的员工符合组织期望。最后，在摩擦过程中，员工会离开不能实现高水平P-E匹配的组织。这种“吸引—选拔—摩擦”的过程不断循环进行，结果是组织员工的同质性不断提高，员工的集体特征对组织行为的影响日益增大，使得组织越来越多地表现出员工的特征。[11]
图3 “吸引—选拔—摩擦”过程的循环
高水平的P-E匹配会产生积极的个体结果(如较高的满意度、组织承诺及绩效)，这是毋庸置疑的。但在组织层面，高水平的P-E匹配是否一定有益，却受到了ASA理论的质疑。随着“吸引—选拔—摩擦”过程的不断循环往复，组织会变得呆板无效和缺乏创新，尤其当竞争条件发生变化时，员工的高度相似性可能使组织无法及时做出调整。在进行组织变革时，高度的匹配也会使员工产生严重的抵触心理。[12]
这种质疑很快引起了广泛的关注。Ryan和Kristof-Brown(2003)在仔细比较了各种匹配的结果之后指出，无论在什么时候，个体能力与环境要求之间的要求—能力匹配总是对组织有利的；如果员工在灵活性、开放性或适应性等方面与工作环境实现匹配，高度的P-E匹配就会提高组织的敏捷性，并为组织带来积极的结果。[13]Schneider等(2000)也承认，员工与组织在目标上的高度匹配总会对组织结果产生积极的影响。[14]Chatman(1991)则发现，员工与组织在价值观或人格方面实现良好的匹配，会对员工的态度或行为产生许多积极的影响，这种正面影响至少在短期内对组织是有益的。[15]不过，在组织面临危机或竞争环境急剧变化时，观点的差异性确实是十分重要的(Chatman，1989a：333～349)，因为高度匹配可能会降低组织的创新能力和敏捷反应能力。
ASA理论的价值不仅在于展现了员工与工作环境之间动态的相互作用，而且更在于从组织层面关注P-E匹配的效果，解释了组织行为的原因以及员工同质性的形成过程。该模型提示理论研究者与实务工作者，人与环境的相互作用不仅会影响员工的行为，也会影响组织的行为；人与环境的匹配既会产生积极的影响，也可能产生消极的作用。
四、各种匹配之间动态的相互作用
(一)真实匹配与感知匹配
前面已经提到，“感知匹配”是指员工直接报告的自己所感知的匹配程度，而“真实匹配”是指分别对员工及环境的特征进行评估，然后通过比较得出的两者的匹配程度。Kristof-Brown(1996)将感知匹配与真实匹配作为两种不同的测量方式予以区分。[4]通常，研究者们只会选择其中一种对P-E匹配进行评估，并不考虑两者之间的差别。1999年，Kristof-Brown等研究者探讨了感知匹配与真实匹配之间的相互作用，认为组织社会化是联系两者的桥梁。他们提出了一个动态的P-E匹配模型，分三个阶段揭示了组织社会化过程如何缩小感知匹配与真实匹配之间的差距，从而影响长期的组织结果(参见图4)。[16]
图4 组织社会化对真实匹配和感知匹配的影响
第一阶段，预期社会化。按照Kristof-Brown等(1999)的观点，在进入组织之前，新员工首先会经历一个预期社会化阶段。预期社会化阶段对于初期的P-E匹配评估产生非常重要的作用。在这一阶段，求职者通过与招聘人员的交互作用，建立对工作环境的预期，并基于这种预期对匹配程度形成自己的感知。感知匹配程度并不能反映真实匹配程度，两者之间往往存在较大的差距。
第二阶段，调节。进入组织之后，员工开始经历组织社会化的第二个阶段——调节阶段。在这一阶段，为了让新员工转化为组织成员，组织会采取一些特定的策略将必需的知识、行为和态度传授给新员工。自从van Maannen和Schein(1979)提出组织社会化的六种策略以来，许多研究者通过探讨这些策略之间的内在联系发现，组织社会化策略实际上可以概括为一个单维的结构。例如，Bauer等(1998a：149～214)将组织社会化策略看作一个从“制度化”到“个性化”的单维连续结构。Cable和Parsons(2001)在研究组织社会化同P-E匹配的关系时指出：制度化策略是指通过结构化的程序提高组织社会化进程的明确性，鼓励新员工接受已有的组织规范；而个性化策略是指采用不明确的非结构化方式进行组织社会化，鼓励新员工质疑现状并形成自己的行为方式。[17]可见，前者的目的在于保持组织的现状，而后者的目的在于刺激创新和创造力。Kristof-Brown等(1999)认为，上述社会化策略会刺激新员工进行学习和适应性调节，从而使新员工逐渐被组织及老员工同化。在调节阶段，新员工的改变会使真实的P-E匹配发生变化，同时感知匹配和真实匹配之间的差距会趋于缩小并逐渐趋同。
第三阶段，相互接受或拒绝。Kristof-Brown等(1999)将组织社会化的第三个阶段称为相互接受或拒绝的过程。在这一过程中，无论新老员工都会对新员工的P-E匹配状态进行评估，如果评估的结果是实现了高水平的P-E匹配，则新老员工会相互接受；如果评估的结果不理想，则至少有一方会选择拒绝。新员工P-E匹配的状态也会影响到组织今后的社会化策略选择。
Kristof-Brown等(1999)还对新员工组织社会化的结果进行了更深入的分析。工作环境包括多个层面，分别涉及P-J匹配、P-G匹配和P-O匹配，因此组织社会化的结果可能会出现几种不同的情况：一是不匹配，即新员工在工作、群体和组织层面都不匹配；二是单维匹配，即新员工只在工作环境的一个层面上实现了匹配；三是多维匹配，即新员工在工作环境三个层面中的两个层面上实现了匹配；四是整体匹配，即新员工在工作环境的所有层面都实现了匹配。上述不同结果会给组织及新员工带来不同的影响。
上述模型对理论研究及实践都具有较大的启示意义。首先，该模型认为真实匹配和感知匹配不仅是两种不同的测量方式，而且也是对组织及其成员具有不同意义的两类匹配，因此，今后的研究应更加关注两者的潜在差异(如认知过程及作用效果方面的差异)。其次，该模型揭示了真实匹配与感知匹配之间的关系演变，阐明了组织社会化在其中扮演的重要角色。最后，该模型也指出，在工作环境的不同层面，员工可能形成不同程度的匹配，这进一步暗示了对P-E匹配进行多维研究的必要性。
(二)表层匹配与深层匹配
在考虑员工与组织或工作群体的匹配时，应如何在员工的同质性和差异性之间进行权衡，历来是一个备受关注的问题。一方面，许多研究者坚决主张员工与环境的高度匹配，如Cable和Edwards(2004)以及Hoffman等(2006)都认为P-E匹配能强化组织的核心价值观并提升员工的组织承诺，对员工的行为和态度以及组织效率(至少短期内)都具有非常积极的影响；[1，18]另一方面，也有许多研究者反对员工的高度同质化(Watson等，1993a：590～602；Guzzo和Dickson，1996)，如Chatman和Flynn(2001)研究指出，员工在人口统计学变量(如种族、性别、年龄、工龄和受教育程度)上的差异性，能确保观点的多样性，强化组织的应变能力与创新能力。[19]
Elfenbein和O'Reilly(2002)的研究模型有效地促进了上述争议的解决。Elfenbein和O'Reilly将员工在人口统计学变量上的相似性界定为表层(surface-level)匹配，将员工与工作环境的相似性(例如价值观的一致性)界定为深层(deep-level)匹配。在此基础上，他们提出研究假设，指出对于长期的组织结果和个体结果而言，深层匹配比表层匹配具有更大的影响力。[20]
为了验证所提出的研究假设，Elfenbein和O'Reilly(2002)以一个非营利性服务组织中的16个工作团队为研究对象，得出了两个重要的结论：第一，对于工作态度、团队进步感知和绩效，深层匹配(P-O匹配和P-G匹配)比表层匹配(人口统计学变量的相似性)具有更大的预测力。第二，随着时间的推移，表层匹配的效果会减弱，而深层匹配的效果会增强。
Elfenbein和O'Reilly(2002)的研究结论表明，表层匹配和深层匹配会随着时间的推移此消彼长。表层匹配在群体或组织发展的早期阶段产生作用，在这一时期，员工人口统计学变量上的差异会对群体效率产生影响。这种影响无论是积极的还是消极的，都会随着时间的推移而逐渐削弱。到了后期，深层匹配将起到更加突出的作用，对群体或组织效率产生积极的影响(参见图5)。这种变化产生的原因在于，群体或组织成员需要一定的时间来获得价值观一致性或人格相似性方面的信息，一旦获得了这样的信息，员工感知到的P-E匹配程度就会提高，其态度和行为也会受到影响。或许员工人口统计学变量上的差异会给组织(或群体)带来灵活性和创造力，但只有当员工认同组织目标或价值观时，差异性的这种益处才可能在群体或组织中产生(Chatman等，1998a：749～780)。
图5 表层匹配与深层匹配作用效果的变化
综上所述，Elfenbein和O'Reilly将员工的同质性和差异性置于同一个模型，通过理论假设和实证检验，揭示两者的变化趋势，很有创意地缓解了存在已久的争议。该模型不仅充分体现了匹配的动态性，也为今后的研究提供了非常有价值的借鉴。
五、基于动态视角的研究展望
西方学者对P-E匹配的研究在过去20年里取得了丰硕的成果，其中不少成果是值得国内学者借鉴和利用的。本文主要撷取了其中一些能够反映员工与工作环境之间动态相互作用的模型进行介绍和评价，这些模型充分突显了P-E匹配的动态性，为未来的研究提示了以下方向：
(一)同时考虑员工及环境的稳定和不稳定特征
无论是员工还是工作环境，其特征都有些是稳定的，有些是不太稳定的。静态的观点只考虑员工与环境较为稳定的特征是否匹配，而动态的观点则将不稳定的特征也纳入考虑范围。实际上，员工与环境无论在稳定特征还是不稳定特征上的匹配，都会对员工及组织结果产生较大的影响。未来的研究应尝试构建更加复杂的P-E匹配模型，既考虑员工及环境稳定的特征，也考虑两者不稳定的特征。其中，基于稳定特征的P-E匹配与基于不稳定特征的P-E匹配存在什么关系，尤其应该引起研究者的关注。
(二)努力构建基于多维匹配的整合模型
Ostroff等(2002)的模型显示，在工作环境的不同层面所发生的“不匹配”，会导致员工做出不同的转换决策；[6]而Kristof-Brown等(1999)的模型表明，组织社会化的结果会让员工在环境的不同层面形成不同程度的匹配。[16]这两个模型代表了近年来P-E匹配领域一种新的研究主张。在过去的20年里，学者们分别就不同环境层面上的匹配(如P-V匹配、P-J匹配、P-G匹配、P-O匹配、P-S匹配等)展开了针对性的研究，积累了相当充分的研究成果。不少学者认为，已经是时候对P-E匹配进行整体评估，构建一个更详尽的P-E匹配模型(Kristof-Brown等，2005a：281～342)。这种模型可能是构成型的(P-E匹配包括职业、工作、群体、组织等若干维度)，也可能是辐射型的(对P-O匹配、P-J匹配等的感知影响整体的P-E匹配，形成一个拱形的结构)；应该既涉及不同层面匹配的不同效果，也包含不同类型匹配的互相影响。
(三)积极采用新的研究方法
首先，为了反映P-E匹配的动态性，未来的研究应该更多地采用纵向研究设计。前面介绍的许多动态模型都显示，员工与工作环境是不断变化的，两者之间的差异也在不断演变，仅在某个时点对P-E匹配进行测量的做法显然不够严谨。纵向研究可以在不同时点对P-E匹配进行重复测量，从而揭示P-E匹配的演变，更加真实地反映员工与环境的动态匹配。其次，P-E匹配理论涉及多层面的变量(如个体层面、群体层面和组织层面等)，因此往往需要多极建模，同时对这些变量进行分析。多层线性模型(HLM)能够满足这种研究需求(Bryk和Roundenbush，1992；Heck和Thomas，2000)，在未来的P-E匹配研究中，多层线性模型可以发挥更大的作用。最后，由于个体及环境复杂多变，精确的测量并不总能顺利实现，因此，质化研究方法在协助建模方面，可以发挥一定的作用。
(四)密切关注P-E匹配理论同组织变革理论、变革型领导理论的关联
组织变革以及变革型领导都是目前组织行为领域的研究热点。组织在需要变革时，往往会遭遇员工的抵制(Connor，1995；Yukl，2002)，高水平的P-E匹配会引发员工对现状的承诺，因此会增强员工的抵制。那么，P-E匹配在组织变革的过程中究竟会发挥怎样的作用？发生怎样的改变？变革型领导同其他类型的领导在这种情境下的效果有什么不同？理解这些问题有助于探明P-E匹配的动态性以及组织变革的内在机制。未来的研究可以考虑将相关理论整合在一起，共同构建崭新的动态模型。
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