谁制造了“麦加惨案”？——中国铁建沙特轻轨项目的教训，本文主要内容关键词为：麦加论文,沙特论文,惨案论文,轻轨论文,中国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
麦加轻轨是沙特国内50年来第一个轻轨铁路项目，中国铁建(以下简称“中铁建”)在2009年2月与沙特城乡事务部签署了总承包合同后，截至今年9月30日，预计总成本达到160.69亿元，合同损失为39.99亿元，加上财务费用1.54亿元，总亏损额预计为41.53亿元。是什么原因让中铁建在麦加轻轨项目上承受了如此巨大亏损？
战略的制度观问题
任何一项优秀的战略都要受到正式与非正式制度、有形与无形制度的考验。沙特轻轨项目本身性质特殊、政治色彩浓厚，因此必须从始至终遵循当地的法律、文化、伦理、习俗。正是这些正式或非正式制度的很大部分使中国铁建无法适应，受到限制，导致巨亏。
第一，中铁建在麦加项目中，采取了典型的“关系交易”(relationalcontracting)模式，在成本效益比上存在较大风险
“制度”，本质上是一种游戏规则。无论它是正式的还是非正式的，其目的都是降低交易的不确定性，增加企业在作出战略决策时的可预期性。通常而言，能够降低交易不确定性的制度可以分为两类：“公平交易”——由第三方执行的、正式的、以成文规则为基础的非个人交换，或可称“基于正式制度的交易”；“关系交易”——非正式的、以关系(如“友谊”)为基础的个人交易。
中国铁建麦加项目是一个典型的“关系交易”。它并非通过公开竞标达成，而是基于中沙两国政府发展经贸关系的共识。换句话说，基于两国的“友谊”。中国铁建认为，“麦加轻轨是穆斯林朝觐的专业铁路项目，在穆斯林世界里举足轻重。朝觐者涉及数十个国家十几亿穆斯林人民，影响力比较大”。在这种情况下，无论是决定承接项目，还是在项目进行过程中面对业主方无理变更施工要求，中铁建的应对都是非经济性、非商业性和非理性的。
其对制度因素的基本假设是：
1、作为“关系交易”，前期为了维持“关系”，大成本投入(甚至不计成本)是可以接受的和必须的。即使前期亏损，但可望在把握市场后通过后续项目实现高回报的持续利益；
2、业主方(沙特政府)对于该项目的“关系交易”特性也是认知的，因此会投桃报李，在“两国友谊”的前提下照顾中国公司的利益。
可惜的是，中铁建的以上两点设想，迄今为止都落空了。沙特政府决定中国铁建承接项目，似乎更多的是基于经济考虑(中铁建的报价畸低、且接受超出行业正常水平的短工期)；而且到目前为止，也没有看到中铁建可以藉此在沙特或者中东地区获得长期回报的迹象。
中国铁建的资源性优势只能在被动的、不惜血本的追赶工期上发挥出来，而这种“发挥”不但不能带来效益，反而造成了无奈的巨亏，中国铁建关于“关系交易”两点设想，迄今为止都落空了
第二，从正式制度角度看
中国铁建在2009年2月与沙特城乡事务部签约时，约定采用EPC+O&M总承包模式(即设计、采购、施工加运营、维护总承包模式)。中国铁建虽是总承包商，但没有掌握设计主动权，给土建和系统工程施工造成极大的被动局面。
该项目土建采用美国标准，系统采用欧洲标准，设计分包商均是由业主指定的西方和当地公司，直接听令于业主。利润较大的设备采购订单，相当一部分与中铁建无缘，而是由沙特城乡事业部指定分包商完成，造成成本上升，利润下降。
由于苛刻的合同条款，业主对建设标准和建设要求变更频繁，对设备和材料审批滞后。同时，指定了设计、系统和土建等关键环节的分包商，导致中铁建没有掌握项目控制的主动权，却要承担总承包商的终极责任，责权严重不对等。
另外，中国铁建对当地劳工签证、设备材料审批等规则也不熟悉，这也造成了工期拖延。中铁建第一批用于该项目的劳务指标在签约五个月后才办理完毕。中铁建高层就此事特地于当年8月拜会中国驻沙大使杨洪林，希望大使馆在保证施工人员安全和来沙工作配额指标上给予帮助。2010年下半年，麦加轻轨项目进入大规模施工阶段，同时，实际工程量比签约时大幅增加，中铁建为此紧急从国内调配大量人力、物力、财力奔赴沙特，以确保项目能够于11月开通运营，再次导致成本大幅增加。
第三，从非正式制度角度看
1、中国铁建作为项目的EPC总承包商，对于当地政府的办事程序不熟悉。项目实施中，连房间墙壁的颜色等都需要业主代表决定，导致大量本应通过正常流程决定的事情，需要经过若干次反复才能最后批复。
2、此项工程由于涉及宗教问题，时间非常紧迫，商业风险很大。由于该轻轨有一段要在麦加城内施工，这里是伊斯兰教的圣地，对于非穆斯林是关闭的。在沙特本地找不到穆斯林劳工，不得已委托劳务公司在国内找来上千名穆斯林农民工送去麦加工地；在麦加圣城管理这些穆斯林工人需要穆斯林工程师，沙特没有专业的穆斯林工程师可用。这些因素都直接导致了工程延期和人力成本的攀升。
3、未足够关注对外投资的制度距离。制度距离是指两个国家间基于管制、规范和认知层面的制度异同程度。自身能力不够的企业一定不能进入制度距离大的海外市场。很多公司跨国战略遭遇失败，绝大程度上就是因为没有充分分析制度距离约束下的自身能力局限。
中国铁建关于“关系交易”两点设想，迄今为止都落空了
麦加轻轨项目，是属于制度距离较远的对外投资项目，本来应当非常谨慎决策，但却因为国家政策鼓励大型国企走出国门、做大做强而忽略。邓宁“国际生产折衷理论”中的内部化理论，解释了跨国公司对外直接投资的动机与决定因素，却无法解释为什么很多发展中国家的企业在没有自身所有权优势来内部化的情况下，依然大量从事跨国并购和合资。战略的制度规则发现，这些企业的此种战略倾向，与国家赶超政策的制度压力有关。
麦加轻轨项目得到了中沙两国政府的高度关注，中国铁道部、商务部和国资委给予了大力支持。中国铁建高层曾多次在公司内部表示，这一项目是政治工程。优质、高效地建设麦加轻轨，已经超出了企业间的商务行为，上升到了国家层面，具有重大的政治意义。因此中国铁建在参与此项目时，采取了低报价策略，不惜一切代价拿下并完成此项工程。
战略的资源观问题
战略的资源观可以回溯到彭罗斯1959年发表的《企业成长理论》；1984年，伯格·沃纳菲尔特继承了这一理论，发表了经典性论文《企业资源基础论》；20世纪90年代，普拉哈拉德和哈默尔提出核心竞争力理论更是把这一流派发扬光大；《全球战略》则主要以巴尼提出的VRIO框架作为资源成为竞争优势来源的分析框架：资源是有价值的(Valuable)、稀缺的(Rare)、难以模仿的(Inimitable)以及组织化的(Organizational)。
以战略的资源观来分析中国铁建麦加项目
稀缺性：中国国企特有的高性价比、高效率，可以为业主提供最短工期加最低报价，这种资源优势几乎是独一无二的；
模仿性：中国国企的高性价比优势基于其独特的体制优势，几乎不可能为对手复制；
组织性：中铁建组织运营大型建设项目的丰富经验，尤其是在短时间内集中高度巨量资源“会战”的组织模式，是屡屡创造工程奇迹的一大资源优势。
与竞争对手相比，中铁建在技术上并无特别优势，即欠缺价值性资源优势因素。
在报价竞争上，难以模仿性也会带来一些劣势。公司资料显示，麦加轻轨项目是迄今为止世界轨道交通史上同类项目施工难度最大、建设工期最短、设计运能最大的工程。加之业内EPC项目报高不报低的惯例，项目投标价格理应偏高，而中铁建最终仅以17.7亿美元的价格中标，据称沙特当地最大的建筑公司曾开价27亿美元。
中铁建在组织性上表现出来的优势，几乎都基于一个前提，良好的、有效管理的、命令上通下达执行得力的宏观环境。而在本案的东道国，不具备条件。
中铁建在麦加轻轨项目上的亏损，与业主的多变和拖延有关，但更根本的原因在于中铁建自身在前期对项目风险的评估不够充足；在实施中按照欧美标准建设海外工程的经验不够丰富；在发现问题时通过合同维护利益、减少风险的意识也不够充分。
更深层次上，这与中铁建长期承接国内工程形成的行政思维和相对粗放的管理有关。把这种海外大单当成了“面子工程”，未形成对工程安全、质量、工期和成本的总控机制。走出国门之后，面对复杂的国际环境，依靠惯性思维和国内的传统做法不仅难以维护自身利益，反而可能招致损失，带来更多麻烦。
国内传统习惯，直接抵消了中铁建在资源因素上的诸多优势。例如：作为EPC项目的总承包商，理应对工程的设计、采购、建设负有全责也拥有全权。而在拥有总承包商应当有的权力的情况下，中铁建的组织性优势将极大地发挥出来，必将以惊人的高效完成项目，从而进一步激发出稀缺性和不可模仿性的优势。但是，在实践中，中铁建却受制于业主方，听任后者剥夺总承包商对于多数问题的决定权。加之多头分散而且不熟悉的分包商、效率缓慢的审批流程，这些直接瓦解了项目的组织性，从而在根本上动摇了中铁建的资源性优势。
最终，中铁建的资源性优势只能在被动的、不惜血本的追赶工期上发挥出来，而这种“发挥”不但不能促成效益，反而造成了无奈的巨亏。
因此，盲目相信自己的传统资源优势，却忽视了这种优势所基于的宏观条件，在不熟悉的环境中不注意创造条件，最终导致自身的资源优势荡然无存，这是麦加项目在资源性因素上的主要战略失误。
进入模式的问题
跨国进入模式的第一步可以分为：“股权模式”和“非股权模式”。前者是通过直接投资拥有某种海外股权；而后者则可进一步分为出口、合同性协议两种模式。中国铁建的麦加项目，就是采取“合同性协议”模式，更具体而言，则属于交钥匙工程合同模式。
以“股权模式”和“非股权模式”的优劣对比（如中铁建麦加加项目）
股权模式进入
相对劣势
■高投入、高成本、高战略承诺、高风险
■可能在一些特定行业面临市场准入限制
相对优势
■所有权优势——拥有对当地资源的所有权或直接控制，这是跨国公司的主要优势之一
■内部化优势——通过单一组织将两国市场资源从外部市场关系转化为单一公司集团内部的关系，从而降低跨国交易成本，这也是跨国公司的主要优势之一
■在当地市场维持长期、战略性的存在，发展顺利可有效占领市场、甚至排斥其他竞争对手的后续进入
非股权模式进入
相对优势
■投入规模相对较低、风险可控
■有可能进入对直接投资有市场准入限制的领域
相对劣势
■对当地资源或者没有控制，或者只能以契约的形式获得，存在不稳定性
■与当地资源之间的联结仍通过外部市场关系（合同关系）维系，跨国交易成本较高
■通常会在交易或项目结束后退出，如果不能发展到股权模式，则在当地市场的存在是暂时性的。另外，伴随着技术、管理输出的合同模式（如“交钥匙工程”）还可能培养起当地的竞争对手
企业决定跨国进入模式的战略考虑因素首先是进入的规模。“股权模式”属于大规模进入，而各种“非股权模式”则规模较小。一般而言，面对全新的、陌生的市场，企业一般会考虑首先采取小规模进入的“非股权模式”进行“试水”，通过首先在该市场进行产品出口、或者参与合同项目，“边干边学”(1earning by doing)，逐渐积累对该市场环境的了解和经验，从而逐步缓和“外来者的水土不服症”，最终在条件成熟的情况下进行大规模的股权式进入。
交钥匙工程的优势有：
■能够充分体现公司实力，在进入国家树立良好的形象，打造国际化的品牌。
■有利于整合母公司的各种资源，充分发挥自身资源优势。
■能够减少大规模资本性投入，使公司集中精力做好主营业务。
交钥匙工程的劣势有：
■直接与国外竞争对手进行竞争，需要投入大量的人力、物力和财力。
■容易遭遇进入壁垒(制度、法律、风俗)，造成“水土不服”。
■不利于利用国外资源和人才。
■无法使自身利益与当地政府和企业的利益相一致，造成管理、协调方面的困难。
以麦加项目为例，如果中铁建在业主提出临时变更和追加要求后，果断按照合同规定和行业惯例，停工谈判，那么实际上就可以利用“非股权模式”中的“低风险”优势。这种场合下，即使谈判不成功，项目合作破裂，损失的也只是一纸协议和前期的投入，损失相对可控。但在实践中，中铁建反而增大了资源投入以片面满足业主方的要求，结果将优势变为劣势。
这种反于常态的选择，很大程度上是由于该项目客观存在的“高承诺”(两国政府间合作的样板项目)。这种“高承诺”因素实际上决定了中铁建并不适合采用“非股权模式”，如果最初能够采取与当地合作伙伴联合投标的模式，则可以对当地资源有更高控制性，并避免最终的这种尴尬。
在决定以“非股权模式”进入后，企业通常面临二次选择，即采取哪一种具体模式。本案中，中国铁建选择的BOT项目模式，比之出口、特许权经营(或连锁经营)、研发合同、共同市场合同以及交钥匙项目合同而言，有一个优势。由于在建设完成后还会继续负责项目的运营和维护，从而一定程度上弥补其他“非股权模式”、“干完就走”、对当地市场缺乏长期性影响的弊端，同时也有利于今后的索赔。
总之，中国铁建麦加项目采取了边干边试水、小规模进入的“非股权模式”，但是在实践中却没有利用这种模式的优势，反而使得大量资源投入深陷其中。最终既没有取得对当地资源的有效直接控制、又未能控制成本和风险，导致巨亏。
跨国战略遭遇失败，绝大程度上是因为没有充分分析制度距离约束下的自身能力的局限。麦加轻轨项目应非常谨慎决策，却因为国家政策鼓励大型国企走出国门、做大做强而忽略
后车之鉴
总结中铁建麦加项目的教训，亦可为其未来的海外项目找到一些可以借鉴的经验。
一、对存在较高不可控风险的投资目标地区，应采取战略联盟的模式进入，与当地合作伙伴合作，减少进入壁垒与外来者的水土不服症
以麦加项目为例，中国铁建可以选择与当地合作伙伴一起投标，建立战略联盟；在条件允许的情况下，中国铁建也可以选择股权式的合作方式，与业主方建立中铁建控股的合资企业。通过控制合资项目公司掌握项目建设和经营的主导权，从而发挥自己在组织性和稀缺性方面的资源优势，并为沙特乃至中东地区后续的铁路建设项目打下基础。
由于股权合作方式扎根于当地，会为当地留下大量有形和无形的、无法带走的财富。事实上，这种模式在中铁建的许多海外项目中应该是可以被所在国政府所接受、甚至鼓励的。
二、利用棘轮条款
棘轮机制包括“向上的棘轮机制”和“向下的棘轮机制”，如果同时使用，则类似于一种“对赌条款”。这种机制的基本原理是：合作双方(投资人和企业家)约定，如果项目盈利达到一定预期，则投资人允诺企业家可以分享更多的回报(通过投资人向企业家让渡一部分股权)；而如果项目盈利未能达到预期，则企业家允诺无条件向投资人让渡一部分股权。前者是向上棘轮机制对企业激励作用；后者是向下棘轮机制对投资人的保护作用。
棘轮机制通常运用于典型的“资本”与“创业”结合的模式，如私募股权基金投资和风险投资等。中铁建的海外项目，尤其是在发展中国家进行的项目中，往往兼具投资人和运营人的双重身份，因此并非典型的棘轮机制的适用案例。但是，中国铁建可以考虑在条件允许的情况下，借鉴棘轮机制加以变通，保护自己的投资利益。例如：可以考虑与当地合作方在合资企业合同中约定，如果在当地合作方有效提供资源和组织的配合下企业业绩达到预期水平，中铁建承诺给当地合作方一定的股权激励(向上棘轮机制)。但如果企业业绩无法达到预期，则中铁建有权无偿从合作方处接管一部分股权，从而加强对企业和项目的控制(如从非控股或者对等控股转为控股)，在经营风险出现时加强对项目的直接控制而规避风险(向下棘轮机制)。
三、创新模式，输出中国技术与标准
中信自上世纪80年代开展海外业务，中信集团董事长常振明在总结海外投资的经验时认为：一是谈判时坚持商业原则，保持盈利模式，不能互相压价，大规模压缩利润空间；二是要创新模式，为项目所在国提供承包、咨询、运营为一体的“一揽子”服务，以工程换资源；三是带动中国技术和标准走出国门，提升承包效率。这或许能为中铁建提供很好的借鉴。
“高承诺”因素实际上决定了中铁建并不适合采用“非股权模式”
四、克服短视心态，完善治理结构
克服“民族化”情绪带来的成本上升，海外不搞“政绩工程”，即使国家政治需要也不做亏本买卖。同时，需要建立以董事会为核心的全球化决策体系和公司治理结构，真正履行上市公司对股东负责的职责，逐步淡化“铁道兵”和“红色大型国企”的国际形象，将中铁建打造成能够独立决策且完全市场化运作的受公众监督的上市公司。